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标题: 【求助】制订薪酬管理制度的困惑？ [打印本页]

作者: wxg123 时间: 2011-9-30 09:52
标题: 【求助】制订薪酬管理制度的困惑？
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-9-30 16:59 编辑

我公司成立于1999年，主要业务生产车床的机械行业，目前公司有员工200余人，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系。尤其是薪酬福利方面的问题比较突出，生产线工资都是单一计件制（且同一种工种技术相差不大，单价差别大，价格高的被老员工做，反而技术好的工资有时候拿低了），行政后勤系统都是固定的月工资。在早期，公司人员较少，领导单凭一双眼，一支笔就可以分清楚谁给谁多少工资，但随着人员数量的增加，现在靠过去的办法显然不行了，这样做带有很大的个人色彩，公平性，公正性，对外的竞争性就更谈不上。

请高手指点，怎样才能打破原来的传统，如何做薪酬管理制度，并推广实施？( }4 ?8 j8 \6 O2 V4 s0 J" z! W

作者: 乐桃儿 时间: 2011-9-30 10:06
有绩效吗?要是凭一双慧眼，会比较主观噢。可以跟绩效挂钩么，能者多劳哇。

作者: wxg123 时间: 2011-9-30 10:19

乐桃儿发表于 2011-9-30 10:06 - W: C; C3 B; s Z6 b
有绩效吗?要是凭一双慧眼，会比较主观噢。可以跟绩效挂钩么，能者多劳哇。 ...

变革的话，有些人的利益会受到冲击。考虑车间按技术、质量，完成率，工作配合度等方面去制订，可推广起来，会有阻力，都是些老员工。

作者: rose_8210 时间: 2011-9-30 10:25
先抛砖，吸引玉。
说说以下的内容：
1、为啥要打破？仅仅是想解决楼主帖子中说的几个方面：第一计件制中的问题；二是固定工资问题；三是改变个人主观色彩吗？还有没有其他方面？
2、想改变的目的是什么？期望能实现什么？
3、公司现有的薪酬策略是什么？是否符合公司现状或者发展需要？是否符合市场需求？是否符合公司支付能力？等
4、公司现有岗位有哪些？什么特点？什么价值？其他公司是如何支付的？自己公司又是如何支付的？这些岗位付酬的依据是什么？
5、工资如何组成？基本工资+工龄工资+技能工资+绩效奖金还是基本工资+浮动工资等方式？
6、每个岗位的薪酬等级是怎样的？如何让一个员工看到薪酬等级而具有激励上进的作用？
7、公司有没有薪酬预算，依据什么预算？
8、薪酬如何调整，如何定薪？
等等。

作者: wxg123 时间: 2011-9-30 14:55

rose_8210 发表于 2011-9-30 10:25
2 t9 ^ y+ v( o" ~# z$ x先抛砖，吸引玉。; J, d' n4 s- \
说说以下的内容：
0 P7 u6 k( v. h- A5 D( ~3 W1、为啥要打破？仅仅是想解决楼主帖子中说的几个方面：第一计件制中的 ...

rose,根据你提出的八点，我会深入去研究，谢谢。

作者: wxg123 时间: 2011-9-30 15:43

wxg123 发表于 2011-9-30 14:55
9 {0 p* t* H z* |rose,根据你提出的八点，我会深入去研究，谢谢。

做薪酬管理，我感觉以前一片空白，是一个盲区。现在去做，也一个雷区，一是需要自己要有各方面的技能，二是要天时，地理，人和，才能去推动。还要不断的PDCA，并不是一下就能把所有的缺陷都改善过来，维持现状当然也不行，哪样只会“国将不国”。汗..

作者: 想你的心在忍 时间: 2011-9-30 17:45
做薪酬改革，一定要领导的大力支持作后盾，那样会得心应手

作者: 乐桃儿 时间: 2011-9-30 23:11

wxg123 发表于 2011-9-30 10:19 2 c4 k& i" m( _- y* C9 ~
变革的话，有些人的利益会受到冲击。考虑车间按技术、质量，完成率，工作配合度等方面去制订，可推广起来 ...

唯一不变的就是变，不一定变革就是坏事情，“问题”也同样是机会的哇，要不你在补充点详细的背景资料，我们一起帮你研究研究。。

作者: Mark.Yao 时间: 2011-9-30 23:21
岗位分析是基础，建议先从这个入手。

作者: wxg123 时间: 2011-10-4 09:13
谁能帮帮忙啊

作者: 乐桃儿 时间: 2011-10-5 12:21
兄弟，还未解决么？
地板的前辈的提的点子你理出思绪了么？
_____________根据你的现有描述，突出的问题：
1，公司200余人，至今企业年龄10年，人力资源未有系统化管理
2，制造业的生产线是火线，薪资是浮动性，员工因工龄差别原因导致收获不平等
3，办公室人员是固定工资形式
——————————是您感觉这样对于未来的发展有阻碍，还是现在已经凸显了员工之间的负面反映？

任何一个企业能存活到今天，无论它有什么劣势，但总有存在的亮点，如果是单纯HR觉得这样有阻碍发展，或者是老板觉得如今这样会影响经营战略问题，那么就需要改革。改革肯定是有阵痛的，不可能改革没有任何影响，只是权衡利弊取其轻而已。

如果是员工有很大负面情绪的话，就是迫在眉睫了，对于您提供的资料有限，只能假设性的想想办法，仅供参考。
1，公司一共多少部门？哪些部门最重要？多少岗位？哪些岗位最重要？根据岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性先把主力军找出来，才能对症下药
2，生产线如果以前是按计件计算，按照你的描述不是按数量，是按的金额哦~能否按照数量计件？能者多劳
3，在老员工里面找出价值观与企业最为匹配者，能力突出者，也就是所谓的核心人员，在计件上面无法协商的话，他们也可以按照金额计算。新员工技术好的那么可以结合能力验证，把能力优秀者按照老员工里面的优秀者配对呗，让他们利益共享，这样也可以保住企业最想留，最不愿意得罪的人。
4，对于其他能力中等，价值观也一般的人，可以适当作出相应的绩效挂钩，能者居之吧，赛马机制，全部都拉到一个跑道上，八仙过海各显神通呗。
5，行政后勤的基本在任何企业也都是固定工资，但是可以结合部门产出效益，根据前线员工的薪酬制定比较合理的后勤薪资，重要的核心人员，一定要让他们看得见希望，有奔头。

薪酬的公平性原则包括外部公平、内部公平和自我公平。外部公平指企业各岗位，特别是供给有限的稀缺型人才，其薪酬水平相对于外部市场应具有一定的竞争性；内部公平和自我公平体现在企业以岗位价值、个人能力素质和业绩贡献作为薪酬分配的主要依据。

作者: wxg123 时间: 2011-10-6 15:07

乐桃儿发表于 2011-10-5 12:21 ( \$ ~7 O4 ?6 k: E+ o( o7 F
兄弟，还未解决么？
# o+ C1 O4 ]5 W, H6 k地板的前辈的提的点子你理出思绪了么？2 ] `& p Y% K: D: _% u. b0 I
_____________根据你的现有描述，突出的问题：

还没有啊，还在与副总沟通当中。。谢谢你了，已经帮了我很大忙了，不懂的再请教你哈。

作者: wxrf 时间: 2011-10-7 15:16
一定要由公司决策层领导的支持，这是大的前提。
薪酬这块是很敏感的，以前没有形成条文的制度，那么你要做的是改善的工作，根据公司岗位现有的状况，实际调研索取数据和差距，根据这些资料结合岗位胜任力，其实这也是你要做的。没走一步都要有良性的沟通，不可避免的踩中雷区，但是要找到最大化的理解状态，达到共赢。并且你制定出来的东西要不断的评估和改善，这个过程估计要个2-3年，这不是一蹴而就的工作，经过检验以后的就沉淀下来了，那就是你们公司自己的模板了，指导性的制度。

作者: 漂风 时间: 2011-10-7 22:13
其实薪酬体系的建立是一个相当庞大的工程，要考虑的点很多，而且各企业的状况也不同，中人网下载区里面也有很多关于薪酬体系建立方面的资料，可以让楼主来参考的，总的来讲可以从以下的角度来完成：
1、分析公司近几年的盈利情况及人力成本的状况，这个是做薪资体系变革的基础，毕竟你是要花老板的钱的，要计算出能够支付人力成本的总额；
2、做一个薪酬方面的市场调研，了解一下同行业的薪酬水平，初步判断一下自己企业在同行业内所出的位置；
3、做一个内部的调查，了解一下目前薪酬体系里面存在的问题及员工的反馈信息；
4、岗位类别分析，不同的岗位类别需要制定不同的薪资结构和标准；
5、岗位分析及岗位价值度评估，这个是做薪资的基础，需要把岗位进行梳理、岗位职责等进行一一的梳理和匹配（这个可以参考一些咨询公司的方式，比如美世的4因素10纬度的方式等）；
6、在重新根据薪酬调查的结果，将岗位进行比对；
7、如果没有一个非常合理的岗位类别比对，就要通过树立标杆岗位的方式进行对比设定；
8、确定各岗位的薪资结构，及相当对应的薪酬标准；
9、薪酬测算，确定下来结构及标准之后，要先做薪酬测算，看一下是否在人力成本能够承受的范围之内。
总的来将，薪资改革是伤筋动骨的，无论对于老板还是员工都是一样的，所以楼主如果先做这个，必须要先很清楚的找出现在存在的问题，能够先让老板认同你要做调整的原因，这样才能推行

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