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标题: 【汇总贴】关于论坛已有与绩效相关的帖子汇总（初稿） [打印本页]
作者: 小妮子--Grace    时间: 2011-10-9 12:36
标题: 【汇总贴】关于论坛已有与绩效相关的帖子汇总（初稿）
本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-11-12 14:28 编辑
1 x8 _* d+ Y8 ^7 o3 [' U2 `) b! g6 [3 I. e6 ]
一、        关于绩效管理的理论知识
问一问：你自己知道绩效管理的知识有哪些呢？
Q1:绩效考核与绩效管理的基本理论？
   绩效的基本概念是什么？什么是绩效指标和绩效标准？如何衡量绩效标准？如何有效控制和改进绩效？怎么样建立高效的组织文化？
   绩效考核是什么？考核的目的是什么？考核遵循哪些原则？有哪些考核的方法？什么叫做绩效考核的信度？什么是绩效考核的效度？影响绩效考核结果的因素有哪些？
   绩效管理是什么？包含什么内容？绩效管理的思想是如何演变的？绩效管理与绩效考核的差异是什么？绩效管理的目的和意义在于什么？绩效管理对组织战略的意义在哪里？绩效管理与HR管理其他模块的关系是什么？营销管理实施的因素有哪些？…
   …….
Q2:系统的绩效管理体系包含哪些内容？
   你知道绩效管理的基本流程吗？什么是绩效计划？如何实施绩效计划？什么是绩效考核，如何进行考核、分析和反馈？绩效考核结果怎么运用？如何将绩效管理与薪酬管理、培训管理、招聘管理、企业文化等结合？….
……
Q3:绩效考核技术有哪些？
   非系统的绩效考核技术有哪些？如何设计员工个体绩效考核系统？
   系统绩效考核技术有哪些？什么是KPI，建立的意义和规则是什么，由哪些指标体系构成，设计的思路是什么？什么是BSC，如何分解战略目标，分解的基本程序是什么？如何设计部门的平衡计分卡，如何设计个人的平衡计分卡？…
什么是目标管理？什么叫做标杆超越？
团队绩效考核技术有哪些？
如何设计基于素质的绩效考核指标？
….
Q4：关于绩效管理最新的理念有哪些？你知道提出这些理念当时的背景是什么？…
……..
==中人网关于绩效管理知识的帖子==
·         绩效及绩效管理六大环节 （理论知识）
: {. ^" C' H/ S·         看MBO、kPI、BSC三种绩效管理方法，如何设定考核指标？ （理论知识）
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: |9 [6 g5 i( W·         绩效管理，请思考五个问题，别捡了芝麻丢了西瓜 * L( @" h" K. m9 I( H4 m  e
·         绩效计划的制定全过程 / g% w% v: P5 V+ G% ]6 U
==其他关于绩效管理的梳理==
NO.1 绩效管理有关基本知识
1、什么是绩效管理
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
　　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
　　绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
　　绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
　　按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
2、绩效的影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
　　在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
3、绩效管理发挥作用的机制
　　绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
　　从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。
　　目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
　　绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
4、绩效管理与激励机制
　　在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。
　　第一、激励内容和激励方式要恰当。
　　第二、员工绩效目标要合理可行。
　　第三、管理者要注意维护组织信用
5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
　　人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管
  
理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
　　绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；
　　其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；
　　绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；
　　通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
　　组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
6、绩效管理的作用
　　无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
　　很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
　　1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
　　绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
　　另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
　　2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
　　企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
　　在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
　　3、绩效管理保证组织战略目标的实现
　　企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
7、绩效管理的关键要素
　　1.工作标准健全、精细。
　　2.绩效管理需要沟通与反馈。
　　3.正确引导员工理解绩效管理。
　　4.注意绩效管理内容与形式的统一。
8、绩效管理实施原则
　 清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。
　量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
　具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：
　　1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；
　　2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
　　3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；
　　4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
二、绩效管理几种典型模式
　　通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。
1、“德能勤绩”式
　　“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
　　“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。
　　“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：
　　很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
　　没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
　　考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
　　绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
　　l绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
　　对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
2、“检查评比”式
　　国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
　　“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
　　“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
　　这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
　　考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
　　第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；
　　第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；
　　第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。
3、 “共同参与”式
　　在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
　　“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：
　　第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；
　　第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人；
　　第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；
　　第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。
4、“自我管理”式
　　“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
　　“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
　　“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：
　　第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；
　　第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；
　　第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；
　　第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
三、优秀绩效管理系统的特点
　　绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
　　在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
　　目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：
　　1、 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
　　2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；
　　3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
　　4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
　　5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；
　　6、 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
　　7、 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
　　8、 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
　　9、 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
四、企业绩效管理八大误区
　　对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：
　　1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
　　在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
　　认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
　　正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
　　如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
　　2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
　　很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
　　事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
　　如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？
　　首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
　　其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
　　3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
　　绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？
　　第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。
　　绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。
　　第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施
　　个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。
　　第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标
　　绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
　　在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
　　4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
　　绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
　　第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效
　　第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持
　　第三、必要时对绩效计划进行调整
　　5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
　　定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
　　在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。
　　为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。
　　第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
　　第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。
　　第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
　　第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。
　　很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。
　　既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
　　6、忽略绩效考核导向作用
　　绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”
　　事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。
　　绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。
　　7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
　　公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
　　8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
　　绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。
　　很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
　　绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。
　　推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
五、绩效管理流程
　　1、制订考核计划
　　1）明确考核的目的和对象。
　　2）选择考核内容和方法。
　　3）确定考核时间
　　2、进行技术准备
　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
　　3、选拔考核人员
　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
　　4、收集资料信息
　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
　　5、做出分析评价
　　1）确定单项的等级和分值。
　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。
　　3）对不同项目考核结果的综合。
六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通
　　绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
　　一、绩效计划沟通
　　绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
　　二、绩效实施沟通
　　绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
　　三、绩效结果沟通
　　绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
七、绩效管理的重要工具
　　目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
　　它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。
　　360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。
　　但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。"
　　平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。
　　平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。
　　EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。
　　EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。
　　康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。
　　绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：
　　一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；
　　二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；
　　三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
八、绩效管理的关键
　　绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解
　　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
九、绩效管理的目的
1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。
4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
5. 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
十、绩效管理体系的内容
　　1、绩效管理组织及职责；
　　2、绩效管理系统；
　　3、绩效考评方法及流程；
　　4、绩效管理工具；
　　5、绩效结果应用；
　　6、关注团队绩效提升。
　　7、绩效管理改进及保障制度。
十一、绩效管理流于形式的原因
　　经常，企业绩效管理做着做着就流于形式了，这是怎么回事？
　　之所以会流于形式，肯定是哪些环节没有做好，导致脱节，最后全面崩溃。那么，通常都是那些环节做不好呢？
　　第一个环节是老板，老板忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力；
　　第二个环节是专业部门，专业部门看老板的脸色行事，而不是看制度行事，老板催得紧，就紧忙乎，老板一眼看不到，就万事大吉；
　　第三个环节就是各级主管，各级主管对自身的价值没有清晰的认识，未能认识到所谓经理，其实唯一价值就是帮助员工成长，员工成长了，自己才有业绩，因为企业考核主管是考核他所带领的部门或团队的业绩，员工成长了，自己才有自己的时间，否则，主管就是德鲁克所谓的组织的囚徒，时间永远属于别人，永远都是为员工背猴子，员工成长了，自己才会有提升的机会，否则，你就只能在自己的一亩三分地混，因为你没有培养出能替代你的人。
　　那么，认识到自己的唯一价值是帮助员工成长，经理做绩效管理才有了动力，否则，都是白费功夫。
十二、绩效管理中的绩效考核
绩效考核的应用
　　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
绩效考核的概念
　　绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
　　明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
　　绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。
　　绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
　　国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
　　有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
绩效考评的方式
　　1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。
　　（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；
　　（2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
　　2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。
　　（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
　　（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
　　（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
　　（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
　　（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
　　3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。
　　（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；
　　（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
十二、中国式绩效管理的六大致命伤
　　1、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
　　2、职位分析不到位，考核跟着感觉走
　　3、盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
　　4、反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
　　5、相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣
　　6、相关措施不匹配，管理方案被迫流产
十三、企业领导对绩效管理的误区
　　对于绩效管理，企业“一把手”在以下四个方面存有缺陷：
　　1.缺乏绩效管理必修知识
　　2.对绩效管理关注不够
　　3.狭义理解绩效管理
　　4.过分纵容直线经理
绩效管理的四个理念
　　1、调动员工积极性，不要控制员工
　　2、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具
　　3、注重沟通和共识
　　4、抱定持续改善的信念
绩效管理的作用
　　绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。
二、           关于绩效管理的资料下载
==中人网===! b) I6 x/ H. z; E2 S0 ?
/ d% g0 C, @0 K) M7 A1 k# V
; y' H; j3 m' P+ C5 ^! W
绩效资料汇总篇（大量） （资料下载）
* j6 s( I7 a( f9 {2011绩效考核制度（附表格） （资料下载）" w; a& y  ^( [$ Q! D7 J
绩效考核设计方案（很全面）附目錄  （资料下载）
, B; ]' P1 o7 C' H与大家分享课件《8+1绩效考核管理》  （资料下载）
4 [( E5 }( M6 Q. R全套企业绩效考核表格及方案范本（上部） （资料下载）
. @* ]1 {. j4 W% t5 r集团绩效管理规划方案 （资料下载）
0 Y' s8 w. d8 f' \. m360绩效考核制度 （资料下载）& v2 k: E# n; Y4 _' h! w) Z
人力资源绩效考核KPI指数如何确定？ （资料下载）' S( m- C5 ?' p, q4 n% c
岗位说明书、绩效考核模板(资料下载 ）
# `' j* O- j; }" @【绩效管理区下载】三星级资料汇总贴（持续更新）绩效管理表格总汇 （资料下载）
; Z) o6 }0 v. D+ D$ r$ c# p- B绩效管理专业技能练习题(二级） （资料下载）& l. Y8 ]$ o, r  p- e  E+ [* c
推行绩效考评阶段性分析 （资料下载）
( f4 j/ F# o4 v# w! R3 M' E全面战略绩效管理（实战+技术） 澳柯玛集团绩效管理制度 （资料下载）
- Q2 }% {5 T- J( E) N: I9 @绩效考核理论集精(美世(Mercer)、海氏(Hay Group)、KPI、位评) 地市级供电公司绩效考核指标设计  （资料下载）
" ~2 d" [, W- `; [# l2 I续：绩效考核奖金如何分配的考核量化表 （资料下载）  J4 c+ h! J, t" t' W( ^
员工绩效面谈 （资料下载）
) X9 _  R6 p: a2 t- L! l' r' Z- R绩效考核表 （资料下载）
+ v% X  L0 _; t5 {8 x/ e绩效管理实用手册(带表格) （资料下载）2 x, d2 }( `/ W0 T7 i/ Q
岗位责任制应用培训目标管理与绩效考核 （资料下载）5 N8 s  x6 H8 m3 N5 F4 f2 E
建立高效绩效考核管理 （资料下载）( S- S* a5 e8 Z5 D  u  m% I
HPI-绩效管理新模型 马本军 （资料下载）* D5 u% z! L" L  d
绩效管理与KpI考核课件下载 绩效指标设计 （资料下载）! X) L5 P9 f2 D# F  T
经典 绩效管理知识库 经典绩效管理资料 （资料下载）8 V' H+ ~& N. A& a. M( U& h9 N9 F
刚拟定的《绩效专题会议管理规定》供大家一起分享下 绩效管理操作手册 （资料下载） ' A# v4 _$ J! N9 R
三、           关于绩效管理的博文（待搜集）
绩效沟通要学会倾听. R4 d5 m; ^. ]0 \9 B0 c) x
（原创）BC绩效管理实施问题分析与对策
* [7 W3 T. O. G: i绩效管理：是否关注了员工心理 " y4 R5 h! ^* P* }& g
【原创】通过教育问题看企业绩效管理与绩效考核
) |+ Y0 K3 Z9 Y2 K" _1 [5 d让员工“分享”绩效目标
! \/ |+ E5 y) T  x4 t' f4 O/ }; R
四、           关于绩效管理的案例讨论
【已总结见38、39楼】绩效管理的体外循环，如何避免？ （案例分析）- b/ j, n$ `* X8 W, t
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( y2 h  m2 b: X+ E& D3 X
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) P- {: R% r9 lHR拍案：被薪酬绩效制度“考走”的销售经理 - C( L: A' S* [$ {$ l$ d7 D7 Y7 U. Y
HR拍案：绩效考核为何草草收场？ 8 j9 b3 O9 S; u+ e. V' |0 O
【案例】高绩效团队应该具备的特质
, [" Z: G* j% \& b$ L& y分析—某购物中心的绩效考评改革措施 （案例分析）
( B; Q7 J' [* N- C0 c（分享）企业常见的42个绩效管理问题11月主题活动—员工试用期期间是否需要实行绩效考核% s3 O/ P+ Z" k
一篇小说中的一段，对大家学习绩效沟通也许有帮助3 A0 k) ~: {' ]
案例分析—当绩效评估带来员工对立   G6 D9 [7 ^+ f; i/ v% `
（我是分享王）中国的企业是否适合搞绩效管理？
8 m$ d4 B* y! K* V( i当绩效考核成为负担，HR该怎么办？ （案例分析）! L* d( ^* M, G, q1 H4 w
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绩效考核操作实例（思路） （实践）
: u) y3 q6 W. N1 `公司第一季度绩效考核分析报告 （实践）7 a  e. y( ]3 s* C1 J
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6 n) G6 h/ _7 f# F, y, ]如何将岗位职责与绩效结合？ （实践）) G% f9 \3 t; N# V3 W
跟绩效考核挂钩的奖惩制度该怎么制定 绩效推行专案！（百度修改版本！） . z( {, @6 E+ J, t6 @! b

/ |# z' \) T' y) V- Y, F8 |
五、           关于绩效管理的故事分享
【读故事看绩效管理】汇总贴（5/13更新）
7 c: `! j- k8 p- l$ ~8 H绩效考核的经典故事：“猫捉老鼠”—怎样给猫分鱼? （绩效故事分享）; {( y2 c# z0 b& @
绩效管理中的五个经典故事 % Z( F! h4 n8 C9 g) `
六、           关于绩效管理方面的书籍分享
劳驾各位推荐一下有关绩效管理方面的专业书籍，谢谢！ 4 J( l- K* h$ R% X* O1 E
绩效管理书目推荐（50多本，张明辉阅评）v1.0-110922 * X4 E2 n3 a, q$ E  C
七、           关于绩效管理的培训
1、关于中人网线下绩效管理讲座
·         2011年中人网论坛第二期线下讲座《EVA绩效实战》
, U3 @$ l& }9 Y: @1 p·         2011第八期线下交流-《如何建立有效绩效管理体系》
( L! d% ]# K  d! d9 F+ M: v$ O8 A
2、关于绩效管理的培训帖子（是广告贴的需要被删除）
免费课程-《企业绩效管理的主要方法及操作案例》 7 p. H5 {# F& d! N
《目标管理与绩效考核》高级研修班邀请函 公开课—绩效管理与平衡计分卡 # q* d1 h( W+ ^; p
北京免费听课：《中国式绩效考核》视频发行，开拍录像
让绩效“动”起来 公开课
《目标管理与绩效考核》高级研修班邀请函
《高效团队建设与绩效提升实战修炼》研讨班邀请函
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
八、           关于论坛斑竹的绩效管理
（征求意见2天）版主绩效考核方案20100924 2 n" d  ^! R8 o1 q1 |
版主绩效考核方案（第一版）  1 Y9 R* c' p) U9 e6 g. w
版主绩效考核管理方案（第三版征求意见）  
) d3 ]& h. a0 X7 B! S+ M& I' G7 Z版主绩效考核方案最终稿征求意见版（4月28日修改）3 M! S* _4 J, E  p2 O* U
版主绩效考核方案第三版正式版 , b8 p0 A! G3 M) v$ H) O2 c7 G
九、           关于绩效管理内容的求助
小企业生产班组长的绩效,能否指点下如何制啊?
9 H1 z/ }7 ^% |% c哪位老大能介绍一个好点的绩效培训？实操的！ + B3 i0 N" g0 `2 O1 D4 H$ I  y
小企业如何进行绩效考核？( P$ S, |, c6 |6 K( j
绩效考核一般有哪几种？考核方式和它的试用范围
! e0 Z( T& `: J2 s0 ~2 a; E求“网络公司职能部门绩效考核办法”
( ^$ }! j- {5 f. e（请教）绩效主管日常工作有哪些？  & l  o# @; o/ u
求工程造价、土地房产、资产评估行业的绩效考核方案
# n' e$ c* F- x: @
十、           关于绩效管理方面的招聘
【招聘】【招聘培训主管】【薪酬绩效主管】
' {9 [4 [/ p6 @4 q& U求职：薪酬绩效专员
7 F! h- A( \3 Z' _) J7 A" P
亲们：双虎实业（家私）招聘人事、绩效等岗位
4 Z: m9 q$ h. o& l% K: H. x
补充内容见17楼
作者: markkk2010    时间: 2011-10-9 12:39
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-10-9 13:01 编辑
4 P7 E2 t6 Z3 X
# l+ B. ^4 J, ~3 N“非常强！稍微整理一下！放在绩效区！呵呵！支持！”2 `9 \( f* s; `, ^% l  x
作者: 一叶碧云    时间: 2011-10-9 12:40
勤劳的妮子，比小蜜蜂还辛苦
作者: 小妮子--Grace    时间: 2011-10-9 12:47
本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-11-12 14:33 编辑 ( h6 V" S& l* u
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关于统计绩效考核表格的格式 " l, N* R! E! D
作者: rose_8210    时间: 2011-10-9 12:49
我把我的rose送给你！小妮子，你太厉害了，这样的导航帖子，省去不少时间啊！也让大家其集中起来对同一个问题查找方便。: W* D- A6 g) K/ Y) U- _& _8 j$ Z: i
可惜我没权加分什么的，只能送给你我最心爱的rose了，
作者: 糖糖2003    时间: 2011-10-9 12:59
本帖最后由 糖糖2003 于 2011-10-9 13:00 编辑
  j7 ~: d; [$ Y7 z0 L: F0 p. s9 ]( w& O
grace 你太给力了
$ Z9 a8 j, W! V0 M+ i8 }+ X* p不顶不行啊
8 s0 G5 X2 d: k9 F个人也觉得放在绩效管理区更合适
4 j/ n( [! O6 k! L8 _
作者: lzg043    时间: 2011-10-9 13:41
小妮子，你辛苦了。。感谢。。
作者: 弋辉    时间: 2011-10-9 17:35
大体浏览了一下，内容还是很丰富的，有时间可以仔细研读切磋
作者: 威哥1号    时间: 2011-10-9 17:57
无条件的收藏了！
, R( z, c9 S% k- ~7 k妮子太给力了！！！
+ R# _) J# O  U; G爱死你了！
作者: yaoming3    时间: 2011-10-9 18:03
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作者: qangel    时间: 2011-10-10 07:48
我耐死你啦
作者: qd991    时间: 2011-10-10 09:57
文章实在是好多啊！
作者: cbons    时间: 2011-10-10 10:55
一叶碧云 发表于 2011-10-9 12:40 + O% k: O; T' S9 @" I! D
勤劳的妮子，比小蜜蜂还辛苦
: Q# x, H/ D& Z' ^  l( |! ?$ {" F
这是摘抄的书本吗，学习了
作者: 枕hope头    时间: 2011-10-11 15:53
楼主真是个大好人，受累了。
作者: wlyyhmily    时间: 2011-10-12 14:05
勤奋哪
作者: 纳兰月儿    时间: 2011-10-18 08:36
怀着感恩的心情来学习，快乐无比，小妮子让我们真正体会分享中的进步与快乐！
作者: 小妮子--Grace    时间: 2011-10-18 09:03
本帖最后由 小妮子--Grace 于 2011-10-18 09:44 编辑
- p* m; f' T9 z( `  f2 ^( t: k! H2 o" D2 q0 y
   第一部分：绩效管理综述+ Y0 m- n" u1 k7 o0 y
　　一、绩效管理
$ y' D7 B5 R' \2 z7 C　　二、绩效管理过程 , S  h& ]6 i% b" r- o; @
　　三、绩效管理适用对象 $ i# i# U# y7 \' Q* u- i
　　四、绩效指标的主要形式与内容 6 o! m3 Q. O6 i; S+ ~9 w
　　五、建立绩效管理系统的条件 % T7 ^8 _7 r/ o% l1 f4 i: U6 e: Z
        第二部分：关键绩效指标体系建设
7 ^# _( g9 ], w" B+ k　　一、关键绩效指标含义 % |7 z: C- u; ~% F' Y
　　二、关键绩效指标设计基本方法
; L7 v5 p# [. |$ J/ X- O　　三、关键绩效指标体系建立流程 1 s- h' R  [# J$ m3 T! S" U4 q0 r
　　四、在实际工作中的应用
* e* H+ A" g  p, s8 E! s* p( @        第三部分：工作目标设定+ X  E; h2 t7 A  U: z( t
　　一、工作目标设定的含义
$ L; P) L! F- k( O8 l$ g　　二、工作目标的设计
  `: E9 N- w% Q8 B# V* j2 b　　第四部分：绩效计划  o# u6 h3 U, r. O5 n# P8 k* P& J
　　一、绩效计划的含义 1 _) N; q7 n" @; g. M; b) J6 A9 S
　　二、经营业绩计划的制定
8 ^* |$ i1 x. f　　三、员工绩效计划的制定 9 t+ q9 }- z; a9 I$ J7 X
　　第五部分：绩效辅导
: F5 M8 A2 z& H1 S" S　　一、工作中的辅导 0 K' ?% Q% v$ o" c6 e0 L
　　二、中期回顾 , i+ A8 J; R4 L
        第六部分：绩效评估与绩效应用7 m8 C9 ^! W- k) I9 ]6 E
　　一、绩效评估
- }* C! A( l0 U. r% {( p8 y: E. S　　二、绩效结果应用
9 S5 c8 {+ g3 T　　三、绩效计划修订 2 u7 f. U5 r  s2 s! g
第一部分 绩效管理综述
$ b8 e3 E/ o* S7 P- u　　一、绩效管理
+ s! y" `: N; `5 f% q, {　　绩效是指具有一定素质的员工围绕的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
2 o% f! g2 U# D3 B- [! z: }　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
5 q" _' X3 C. Z# v4 M　　绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
$ z" p$ T1 C$ f　　绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
. l: K0 M$ U0 y6 s　　 7 g8 C8 h( `2 D# n' c
　　图1：绩效管理的PDCA循环 2 v% Q8 |% P8 I; }2 I
　　绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ! m0 P! J1 N1 \2 I; Y
　　☆计划式而非判断式 0 X5 Z" _5 g8 `* a6 t- C, ~
　　---着重于过程而非评价 0 F* D) U- S, Q7 F; D# I
　　---寻求对问题的解决而非寻找错处 # F( h( Z7 f5 N- F
　　---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
% C* p* B9 z; |, w; t. S5 z. Y　　---是推动性的而非威胁性
1 t  t$ W0 Y5 W- \: b7 f+ ~　　☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 0 _7 I+ P# {4 _' Q: i
　　---改进与提高绩效水平
5 U* h1 H& P% r# ?' p　　---绩效改进的目标列入下期绩效计划中
1 U! Q8 b. V7 N& u, W. u8 y% A　　---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力
3 ]1 s% F% |3 N& [1 S　　---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质
( u' P& T; j. ?' V　　---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 . I4 y- {* O) z) S4 ?' @" K4 R% k& O
　　---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程
9 N8 l8 G% `$ {5 Z　　二、绩效管理过程
2 p3 i; w1 W) n* T　　在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
: V! ]0 \9 ~; g$ Y　　（一）绩效管理中的计划
$ U5 H, g  N! G% B　　1．制定绩效目标计划及衡量标准- L9 ?; _" t" f8 }% |, B0 w
　　绩效目标分为两种
8 k9 d. K/ @3 }9 w; m　　（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
% ?# q% m1 }5 e7 D: p　　（2）行为目标：指怎样做   n- N# @8 f  R9 w- G) ~. j- p
　　确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 $ ~+ r; @/ y( X8 B! Q
　　明智的目标（SMART）原则是指： 6 R- j8 a% n1 T) J5 b
　　S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）
. _( v* R! r1 o　　M：可衡量的（量化的） 5 g5 j/ ]2 s5 G3 f! F# ]$ Z/ d
　　A：可达到的（可以实现的） + B6 q0 n0 Y  y3 m% s' Z6 m5 C
　　R：相关的（与公司、部门目标的一致性） $ l3 J+ ]7 C9 h4 A5 `- F7 r
　　T：以时间为基础的（阶段时间内） / t, S! ~4 Q6 l( Z5 Y
　　2．对目标计划的讨论 1 H  g4 {" b  M. }0 Z) |
　　在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
% H5 l5 y" f: S" o0 r　　3．确定目标计划的结果
9 z5 _: j( L: u# M! r4 u　　通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 + s  x- R# ^' r! V
　　（二）绩效管理中的辅导 % u, e9 q0 h+ P2 s
　　在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：
. U7 }2 R1 U7 Z  w. u% x　　（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 * d( U6 ~" F3 b( b
　　（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 * [/ t! J; W( R
　　对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 : o3 s9 m; X- x* k) ~+ [7 `, Y  Z
　　对于员工的参与，要求员工能够：
( y$ l5 x! B* Y" a- f6 ^　　（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
) r( j$ D: Z' c' A1 W$ C7 O　　（2）对自己实现的目标进行评估 9 A: |; \/ X4 y! z( W# {* n7 b7 n
　　有效的辅导应该是： 7 Z- N! L( N8 X
　　（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； " g$ n: c3 \. l  t. }/ h8 ~
　　（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
2 ?, k0 n5 p" v6 z9 X' a5 p: T( P% e, T$ x　　（3）明确并加强对实现目标的期望值； 5 X; L7 ]+ y# S% {. o- M
　　（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） 0 t4 P2 d1 ]! _
　　（5）从员工获得反馈并直接参与；
  ?3 ]0 b! c. H; N- J2 H# b/ }　　（6）针对结果目标和行为目标。 0 Y5 G% B1 y  K0 B2 ~: w! {6 J! d% R% n
　　（三）绩效管理中的评价 - M, Z- g3 d" N. d7 W! v
　　在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 1 a. E. b! \% G  {+ Z
　　通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。
* M+ A+ x3 \6 p+ L# Q　　在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 0 U; ~& m* S4 V- M. @' ?6 ~$ p4 U" ~
　　在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
) h$ J; ^; x" c0 _　　一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： - @1 g6 _9 m, t
　　（1）量度：量度原则与方法
) w! Q8 c9 l2 H' a　　（2）评价：评价的标准和评价资料的来源 ( N& ]9 E7 t6 k( Q8 e
　　（3）反馈：反馈的形式和方法 9 P# W) S$ L3 g
　　（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
; p- {# \9 H- m/ c  b  ?0 ]　　（四）以考核为基础的个人回报
. ]* h/ q5 H7 m! u' y! o+ i　　个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 " {8 V. t8 j. |
　　三、绩效管理适用对象
6 U8 n: c+ k, C; g+ R　　1、按管理层级划分
& y9 `3 G# z* f" r8 `! D" d　　绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 - I9 k; Z+ X4 N% C0 {( M
　　管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。
4 b6 q7 @2 @% b$ c　　 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
5 X3 h, k: }( ?+ |. y, r+ s; r　　管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 0 w- j9 ]& N) _3 v7 i% c, `
　　生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。
. r1 _% |, P5 s. q5 c8 F' _　　因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：
/ }' B5 O% k/ h8 }3 w3 Y　　中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 7 _0 W  C, X* y$ O
　　一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
, u( X  u0 j" X7 H, b　　事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 ) L$ H7 d. p8 |/ D5 A0 I
　　例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 ' k7 e- O! p& G6 u$ o
　　应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
/ {0 N- r6 x, z) c, i　　2、按工作特征划分
  o0 Z# f! n0 ^+ R1 U" F+ Y3 T　　对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
1 a5 G  D: l  K8 B" E3 m& B　　对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。
- h1 M, y5 x: S　　岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。
4 i) i; ]8 O2 R1 B　　对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
0 ]) Z0 E/ \! P+ J( x( Y　　基层操作员工：标准比较法 " [/ A; u6 p, w* S$ X
　　中层管理人员：目标管理法0 T) J& r  K" _
　　高层管理人员：非结构化法0 ~0 Q' g% b# O( u
　　四、绩效指标的主要形式与内容
8 R1 E' ?( O0 A7 h& ^　　（一）关键绩效指标(KPI)
4 R0 |. N1 l  r" q0 o" D% w  V　　即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 7 q/ Y" s" D+ D2 |& v8 Z
　　KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
) t2 v. T$ K4 q: S% J' g3 z　　（二）工作目标与过程设定
! I7 ~, B! ]9 w* h8 q; L　　即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
! o- T. G% c( E4 K3 J2 D' p　　（三）KPI与工作目标的关系
/ r/ I7 t: V& o2 D4 Q　　KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
9 C; }0 }3 f7 _5 y　　1．共同点在于: 4 r/ U; G1 W: Q; r$ @7 s4 i
　　都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 6 }! ^, T3 `8 i
　　2．不同点在于：
3 E. q. X4 F* O3 r9 {4 W3 K$ D　　KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。
8 C" {* _) X+ t' M- W+ V　　五、 建立绩效管理系统的条件 7 T8 e$ X; N& I
　　建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 ; a2 j9 A9 N! T$ k6 x" G
　　在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： : [  _  x- o% b' g1 d
表1：绩效计划建立所需的支持条件 * i& ~6 g) I0 m- \

* e+ k4 z( M2 X& n, X* j		界定职位工作职责2 y' Y: {. S4 i% {5 l
设定关键绩效指标7 u# u- S! k! H* a
设定工作目标
! R" n1 M8 M" A: k( e! a% \# c		分配权重2 |9 X6 J7 ^. U3 E3 o7 Z$ g
指标检验
% A: K8 }; n: @8 ^% Q5 [# b
主要目的
& Y& h- n# S) Q7 }" G( W. J		理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果
4 B" L. n. ^+ a6 s3 H+ }& H. \( t		结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标: U$ _1 e8 ]4 X& d
根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充
9 a2 t% z5 C$ e0 L# k& v% b# y		根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重# q! O+ c* v9 q6 t3 ~5 C( D* D
检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 $ x9 Q7 k1 F2 Q7 j; [
所需信息
! e: @. M3 s. f# a7 w		组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容
" E- w# L$ f' B5 l- `4 C		企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述9 R) u6 [8 `* b4 L) k9 K. z. E" ^
企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述
* R% M& ?+ z( G- E0 ^8 P		企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述0 B) J2 j8 M7 K3 F. c$ `
企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述
. i, a& z9 H4 j1 h) E
参与者- }5 h. [& d: ?# T4 P! F+ c6 v1 Y
高层规划，人力资源部组织
1 d5 v: X, J5 k, i		上下级员工共同参与6 p/ l8 X- a( D6 w' U3 H/ u
上下级员工共同参与
* i1 s# @$ u% J* Q9 v' A		上下级员工共同参与8 P7 t$ n. \0 k+ p  |( n' X7 ~6 G) q
人力资源部组织进行
. X9 Q1 K" a" }' j( @- P
% a/ S4 V6 \' t5 W5 ]7 f
　　从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
- @  q& h3 M0 [  j- o2 ]第二部分 关键绩效指标体系建立5 p2 M1 o# T9 z+ ^% z$ P. j3 ^
　　一、关键绩效指标（KPI）基本概念
. V( m1 |1 E7 K# g/ f1 t6 f　KPI（关键绩效指标）是Key Performance IndicatorS的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
" C8 D, A$ R) r; d  e8 E, X　　关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： 3 |- n( U# m) m+ i8 R8 E, w
　　（一）来自于对公司战略目标的分解 8 f0 i2 H" s; x$ S) g& s  h) t+ |
　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 4 y% B5 Y4 a9 F- L. H9 L, m/ J( o  _
　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 1 u2 w  R# ]+ N
　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
! V+ W$ I3 U, d9 ^. g, Y( A- B4 J　　（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
/ S; A. L- o# `0 u  p　　企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
: e, e( u& U" d3 q$ v( I) A　　（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 2 ~3 V4 r; z( ^* t; n2 L7 v. l
　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
5 s, \0 r- ^* |+ y3 S　　（四）KPI是组织上下认同的
# N+ ?) X' [8 \! u8 _& L8 k　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
' c) W" n$ @! _/ n: ?6 O1 P$ ^　　KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 4 b* D, G- l- @9 _, X9 n
　　具体来看KPI有助于：
+ w. c! E; H  T) k+ T+ N0 E　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
: I+ T" U$ g" S$ c! T　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程
, v/ n' F+ s9 Q) X　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 4 r2 }( R; Y. m% C3 n3 M& H, C
　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
! i/ w. i7 h; P" U; U　　当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
' s1 h/ e- u- t  L$ S" q& `　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
: S/ L( y4 i; I$ T, D6 Y9 s　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
. w0 V9 g: s% y  D+ a# k9 s8 Z2 c　　（3）集中测量公司所需要的行为；
1 z8 i! l+ c) J+ V0 s0 |　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 . J) x0 `! H5 t
　　二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
: R% {, D# `) ^- v/ }7 H3 t" k+ J　　 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
8 e9 m/ `# I9 H/ V: V6 n　　“鱼骨图”分析的主要步骤： 9 `: M3 I, B# P' n6 j: w
　　（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；   q  V  n7 I, ?( c
　　（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 / U( l4 z$ r8 g* A
　　（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
0 {! M* G6 P5 e　　依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
$ B  F* ]* ?# J( w0 R　　绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
: }/ Q0 K9 [; K　　三、KPI指标体系建立流程
' K; c' I% ~* s1 `; s- s　　KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 ; W! I* ^; F; y* X5 |8 [
　　
- }% @% J7 h6 C　　图2：KPI指标提取总示意图 $ Y8 W2 @' q4 z! X& ?8 `
　　（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 - T% {+ x6 t. k, i
　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
. {+ Y7 z# Y2 f9 j' q) P1 r　　1．企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 1 k& k" K8 R# H; e: B
　　2．由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） ) w4 s0 h* y( K6 i. [' J  n
　　3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 ) n" D# I. k) V6 Z7 T
　　
/ x+ ~8 V( s8 S4 U  T4 M　　图3：战略目标分解鱼骨图方式示例
1 R$ G0 s3 ]5 a* |6 [# e5 {" v  L8 `+ G. w　　
+ b# D  U( T! ~' ^( l* W3 A3 N　　图4：战略目标与流程分解示例
0 q# x$ Z& `4 O6 t* l8 ], ~　　（二）确定各支持性业务流程目标
9 s+ d6 {  J  ]8 V) s5 s0 C! K% r* h2 d　　 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
4 U4 F$ i; W1 O9 X7 w; A
表2：确认流程目标示例 ) K! e* i0 V9 ?! G' l6 `
流程总目标:
( D- X4 N0 Y. ]- Z' n' N低成本快速满足客户' H, A5 h" K3 ^: D6 `! R! N
对产品质量和服务要求* ?: P. C! w2 D5 r7 y$ C$ U
组织目标要求(客户满意度高) 4 D& L* K$ W* W! `: X& l7 N7 s: I2 F
$ h( u  q6 f: h
产品性能指标合格品" J3 `# p$ J/ c5 a; _
服务质量满意率
1 ~* e% v7 Q, e% u# i3 `" G6 F		工艺质量合格率
+ J9 }% {: }4 N- |4 p* F		准时齐套发货率
! B1 L/ ~5 t8 W2 b( ]9 \" X) p
; V+ S" H3 [" x, ]% f6 n6 J
产品设计质量
2 a& L1 E. v* T		工程服务管理" R: T; Z- q2 ?
生产成本
9 s3 U6 U- H6 g6 U" x+ _0 t' L. ?		产品交付质量
) Q3 K! {! n# i% u- s5 q		: V/ }+ S( p- m3 f) X8 j
客户
3 ~/ N- h6 r% B; {要求* N  S0 [, Z& [5 F* k8 w- |/ D
质量4 Y) K- A2 ?- V: |, P) R
产品设计好6 c* p( G: k. T9 ^6 z% \! A" `. N
安装能力强
4 w. x1 P, o6 l4 U. N' r3 j		质量管理
  W' E8 l/ n) h$ h3 t" `		发货准确 . }5 h, O/ |+ b; w, A2 M
% h  h# D4 K8 \& N/ K
价格低
" Q2 e! h* _4 @2 B5 P! b4 d" T		引进成熟技术' I/ y0 S; L, u0 {. }' ]

# l9 n+ r. M& P  s. m( A
0 B* ?# F* J& L		( o7 O& r# ~2 l* n+ E

, ^# r" I. E" g9 i7 M+ F
服务好8 n$ C! \6 J1 R6 ~4 P9 n. l
6 P( w3 J* ~' |2 t8 P# I1 c8 x8 k
提供安装服务# K6 t; c" ]; |9 x
8 m" Q  x* G) K% i4 v4 V8 T0 ~& _
- @6 i8 c7 ?7 d1 Z

( u$ C$ e- X- i: T* R8 S
交货周期短
' j0 T! X6 D6 O3 h! A8 }		/ E6 s: G1 p5 h- z( V! Z" R

& a- \9 U) g" l4 e+ W. ]		生产周期短" a' o- r  y7 |2 r
发货及时 0 t, K4 J+ O' _$ q3 P- |$ L0 K+ ?
3 b5 t2 B0 w0 m; X

  d. c+ \0 X$ x2 K$ B0 o, U　　（三）确认各业务流程与各职能部门的联系 ' i4 r" s( D8 @" k* z
　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
  `+ z6 H  R4 g  q; m$ P# w3 Q* g
表3：确认业务流程与职能部门联系示例   ]+ `; I% ]4 a5 w5 N" b
流程：新产品开发. Q0 d( Z! K2 J3 a8 s+ q* B) W
各职能所承担的流程中的角色 1 @8 D. U2 U! l& d, j7 ?

) A% |) b$ w3 ]. T6 q
市场部
/ E2 g% I& H$ Y# H' P		销售部" J3 }: d/ r1 L7 y
财务部
0 u  t) n0 |! k% }% M( z		研究部5 j- C3 n# P- C) G' l
开发部
  r4 |" Z& b/ g* P- G6 `- s& @2 R
4 x+ L+ a$ N6 p' ?# x2 h- Y& [
新产品概念选择% ~2 d. L  K) j8 w4 r/ V% h3 a0 i" r
市场论证# B: f9 b, m% F8 p8 X. y, @* U8 a
销售数据收集9 b. G8 V$ ^3 O4 L% S7 [$ [; P
————& ~) q1 k1 _4 ~5 A, U
可行性研究* P+ x; X3 v, `) Y/ m" N0 c7 f
技术力量评估
$ d4 ~" g7 P- i" N" C		# J( r8 J  V- @- ^4 A8 i
————
3 l4 V6 I& R2 ], f& J/ q		————) ?; u( y; q* t* P6 X) u3 w
————& l4 F% r0 z. ^1 Z. F: Y) |
————
( @4 X- N$ e0 I9 k		———— " N3 z# A( R5 s9 F

5 I0 l6 k/ Z$ }, ~' ], K
产品概念测试% m5 s  s, k# }$ k
————( _/ ~- D* u9 K$ V) H" d" B
市场测试; Z) t; g$ W4 }
————% @* T8 ^2 }+ }( m; [
————
. ^" l0 R' a  `" X. j		技术测试
1 U$ }* S6 @8 N( ?1 f- k		5 `; \5 a: x6 c4 N
————
+ R0 k+ k$ V8 V. h  G		————
% S' j! H4 w9 E  n) e, r		————) a) m$ Z0 g+ e  ?. Y' D
————4 ^* T+ q& A- {, k" L# B. A3 b
————   u: s  w' d- o. b

# M% E7 L5 d0 z5 q! ?- }- n
产品建议开发) t- M7 `, i* o
————
$ G) [0 j, `0 V5 q		————8 S+ K3 c5 s9 j; A
费用预算- j- D% j6 l% X; f# i
组织预研
4 S4 i7 p( I2 M9 r+ W2 v		————
- v: v8 m4 v( D		& W. J. H0 y8 P8 m& c: w" a$ P% r: T! M( G
————# i: H  d. }' f& U; e, U+ s4 w
————
9 E; g  L* U% Y$ E8 T+ d, ~		————
: n: s2 B) T3 {+ V+ n/ m/ {		————+ @2 q) k/ F/ g1 p
———— # n0 Y( c+ ]4 U3 x' ~+ d

+ q8 d8 J0 ~& ]& [0 i3 f) x

+ {/ Y/ k9 V. o- f0 u7 E( A3 T　　（四）部门级KPI指标的提取
/ {' R3 U( j# D+ r; |　　 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 ' w8 D8 E: U  V0 a: d$ \
表4：部门级KPI指标提取示例 9 I' e: t* r" X/ r

5 K- u7 {$ g" p( S* d		关键绩效指标（KPI）维度
" d) G$ z. s4 x		指标 " h. k4 w. ~8 }6 A
: T" N  d0 g7 x+ C
测量主体/ B7 N% d& E! S' i! n
测量对象
2 g& ^- p) m  }4 v" C8 v( y1 C		测量结果 ; A* ~& J& ~, r: ^* J0 \
绩效变量维度
  O) g. R: ~- D' l
0 ~! e" H. ^6 {: I. h		- M( }' H7 E5 ~' p, f+ g8 a3 F: b

8 X! y  e' c5 Y5 r		/ C+ W3 A. J7 l! n4 H
) ]8 C+ M$ n2 _) s3 ]

7 W2 c4 ]+ I( S* ]1 Q0 `6 j
时间% U9 D7 Q: ?5 o4 e( Y7 H) d
效率管理部2 n. H( a# E9 v
新产品（开发）9 F6 O! ^1 }( l( ~& T; m" S$ C
上市时间& K8 T# s7 C$ i( C0 f8 h
新产品上市时间
- p& P& b+ l" Z  D9 q/ s! \
# B0 e# `* _6 q% p
成本
; V( D) Q) V; h/ V  E% i3 _		投资部门
9 H3 ^! t0 W& u		生产过程
- u! s8 Z' e+ _1 S/ k* X' Q( x		成本降低+ L  f; W0 _! q9 L
生产成本率 ) W1 c/ R& r+ ^$ g" ?

  l7 M2 b- {3 F. B' \& ^/ f
质量
( l) |4 J; V& n7 y1 B6 T		顾客管理部
2 A- h* g( J) u! K! W- J& v		产品与服务
/ |+ r- l" \/ [		满足程度& k+ B6 D- X% n' i! v! U; ^
客户满意率 ! c3 o8 I3 B+ n7 Z; q$ B
- E8 n4 u& J. y7 X+ C. H4 S' }7 h
数量/ i) t' E/ @- g5 X; `9 w1 ~
能力管理部  q( j. p3 O  N$ R5 V2 ^
销售过程; `3 T5 K: r8 R0 b2 h: w, D
收入总额
+ b2 k0 |7 C* S% w		销售收入 9 [* ?) `$ Y/ s3 H8 v
% h; K! U  s, i: h: p: ?2 P

7 V7 r7 f6 I0 Z* H2 }. ?& W0 d　　（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
) P+ e* Y. ^$ P- h, w9 H　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 - }% b/ P  _4 o  G, x9 ^
表5：KPI进一步分解到职位示例 2 A% ^2 p2 Q5 S
流程：新产品9 Q# |9 ?' M9 v+ [; x3 X, @
开发流程
2 e; L3 \4 Y6 `		市场部部门职责: q" r3 F1 u3 _* g  X
部门内职位职责
( _2 \( Z* j* D1 f$ g1 e
7 @; |0 Z0 n7 D1 ^4 z
职位一- P) H3 @. x9 G+ A6 N5 {
职位二 , W1 @) m" v9 B5 ]" P2 m2 u+ y

6 m, @. D( ^: P% o: B. w( y$ z' ]
流程步骤& f" m: g7 D4 `) s: i
指标
, A+ n- H/ K$ {		产出9 H& k! R+ M" N
指标2 z8 C% Y. d7 k* j: [  w
产出
' t; C3 Z$ |" W' @! O		指标
9 s" ^  t( f) b/ \+ W		产出
4 N1 e6 n. y/ Y2 s, i, A: X& X/ |		指标
! I+ W1 K- U3 m8 u( d: G' J		7 D6 s3 v( ^0 p# O, Z( a' E% Z$ a# v
发现客户问题，! w9 `6 _$ @# K6 Y8 O
确认客户需求
  v% w1 M7 q# _) i6 t		发现商业机会/ G" N3 N' w) f+ J+ t7 w
市场分析与客户调研，+ x& J& e2 h! v$ L; L; S
制定市场策略
- u' l, W5 y- s8 D6 N		市场占有率
" i1 e4 k/ w- K/ _& D' [		市场与客户研究成果
1 ]! K: r2 ?, P% O* h		市场占有率增长率
/ Y$ u3 G, @, c  E4 ?7 N		制定出市场策略，
2 b) b9 I, H# C/ M5 a: P指导市场运作1 p9 f4 B5 g9 o8 N" N
市场占有率增长率
# @5 m$ D" a; s, c5 ?  `		# y5 @. p8 L8 V. u6 B
销售预测准确率
8 z3 G, i, Y4 m! \; Z0 d+ K5 d: Y		销售预测准确率/ M& f1 r# C" K' u9 y" G4 A( y3 s$ M2 l
销售预测准确率 7 y: b8 |; I( ?7 J8 \* L

) M9 W+ f1 ^# G- |5 R
市场开拓投入率减低率4 S. x. a$ N6 e1 v# V) B- L
客户接受成功率提高率
/ ]1 y2 M  k/ Y0 A# _! f  S& g		销售毛利率增长率
! I, `( S  J, f, K4 e
  Y+ U  m3 `) d# |4 U' G: m
公司市场领先周期; `( V- J9 t' S" M4 ^
领先对手提前期
3 s3 `( Z4 B, P$ d) ]/ v8 S		销售收入月度增长幅度
. Q6 h0 i. E# ?		, V6 Q$ O' w# u
' C1 i3 s1 T; S8 v* E
　　四、在实际工作中KPI的应用 % ^+ E8 f/ Y2 {6 g/ }
　　在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
; B8 ~) g3 a$ \5 v　　在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
/ r: _& v; m: N! F$ n+ {( x: j　　（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： ! }. }6 ~7 |) g! j% l
　　1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
# l. W, l1 ~8 a4 |' k1 L　　2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
1 b1 d) ]3 ?  d# g2 a2 Z) X　　3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
8 y$ L9 e% n1 f- V  g3 q" s　　4．一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
) m8 ?+ q  c1 F' a　　5．部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 $ ~! i4 S/ K; m
　　（二）绩效考核与绩效改进
) N8 l' L6 \+ l& {5 o* m+ m　　绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： + x! d! ]8 `5 _' M; \8 K+ ]
　　1．绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 6 ~; r( d8 |3 l7 n2 h/ e
　　2．绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
5 U: B' A5 W5 c  P! z0 @$ V/ N3 w　　（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
. [, K( w) T& m/ A  h. m* L　　经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
! `( m, e/ K4 K: ]4 c" D7 V　　（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 . e4 {" l5 x/ s$ z& F4 E
　　（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 4 C* H. Q; J9 V' x7 a% m
　　阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：
* R% E# [9 |! N　　1．季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
0 j. \2 r, f& q4 h. X! L　　2．根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 7 r6 G6 |8 X3 Y+ k. |
　　3．目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 3 H! P/ ~( Z9 z/ M
　　4．在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 ; |9 Q+ B+ e4 O! k8 R% r0 l
　　5．在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 ' I7 L$ M$ X6 N8 _, }6 v7 s
　　6．一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
6 O' s8 c* @( J  s2 O0 ^( z! ~　　（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 ( Z. e( o9 N. {% W: Z0 u
　　绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。   L1 h+ E# M# v6 D8 R! q
第三部分 工作目标设定% Q  U7 G0 A% @$ l; a4 D3 i* E3 D
　　一、工作目标的含义 5 I  o+ a2 O" q; p4 _* V) f2 ^
　　工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： # H2 t7 ?; u0 \. |0 \" k  J- G
　　1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。
2 r; r, k9 Y5 O% j1 f  }　　2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。
( b6 f% A) J( C( e6 U) T. y+ A　　3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。
1 K. m: _% E. B( P- K　　组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： , e4 h" \2 f' ^/ N: v
　　1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。
0 _7 e6 G; d& j4 d  z8 S& n　　2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3 Q  q' a$ b2 [6 @* H
　　3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。
% N. a3 w* w: {0 Y$ S/ j* z4 e, {　　二、工作目标的设计
/ @" o/ H: P7 E9 g. _# }　　（一）工作目标设计原则 8 B: c* e, L4 o' X( L" C
　　1．明确具体：有明确具体的结果或成果。
' p, i! s: L* ?1 s　　2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。
% d, z- A( U% K, P' P; g　　3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。 ; D; K' z( D( L/ L5 x: v
　　4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。
+ u, o4 m7 z( Z* Q; ?" k　　5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 : y( ^* n5 i: J" e: O( K, b
　　（二）工作目标设计需具备的技能及背景知识
; x4 b1 |3 q: O8 W8 \2 M9 B2 g　　1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 " v% }; K0 Z" @) N
　　2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 % X$ u2 g) s- v4 C% N+ i, v, y
　　3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。
! s8 x8 E& a5 q, p　　4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 ( }% A4 G- d8 t0 f
　　（三）设定工作目标应考虑的问题 / ~5 D. m" |4 W
　　1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 # G! x6 s" v0 Q2 k. f
　　2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 ! C& j4 a8 [$ ~9 `% i7 n& I& I0 T
　　3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 ) r& n. Z1 u" P/ i
　　4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。
/ O! H* b9 P' o　　5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
; W) u- S, O6 j　　（四）工作目标完成效果评价级别的分类 ) L- ]- W1 j! b7 T' @. a
　　工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 9 M* n- v3 J: T5 ~1 J& e. a$ M
第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 " M/ \% g% N& q5 |
第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
2 P9 u9 n; s8 j+ p! S第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
7 u" K& m1 `  Y0 l" {, p# f& |　　例如：
# o4 {7 [1 s$ I5 i' S3 e　　（1）工作效率：工作的时效性 : |5 d8 e9 M5 s/ A
　　等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 5 v( G4 _, L% O( {" d) z" L
　　等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 2 y/ C  p: P! B! X
　　等级三：尚能在规定的时限内完成工作； $ u/ q3 u+ D* t: W4 r
　　等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 4 C/ ^- j) E! l+ j
　　等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
- Q2 P0 |: ?. Y3 i( v& ?/ l　　（2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。 * s& A9 A7 O2 b" R( w7 D. \
　　等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 6 P' ]+ O- k* ~/ j+ U& Q
　　等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；
6 {' r" u6 _- P' Z* A3 O　　等级三：具备一般性水平，能完成任务； ' O* p! h! f" ?- E8 L& @
　　等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；
: ^  D! f9 J* i0 L6 M  p7 D　　等级五：素质较差，无法胜任工作要求。
: u1 Z" Y4 q; k6 S! t( ?　　（五）工作目标设定的设计流程; N  o+ i% H& }) @: S4 }" W! z( x
　　1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： 3 \2 |8 n! k/ J4 x* F7 ~5 D% p$ k
　　-本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 ) I* I3 h# D3 u- X
　　-部门的主要经营活动及产出是什么 & ~+ C, P4 e# M- P* P  [( V
　　-通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
; M+ f, f* n2 Q, r9 r8 `　　-工作成果的优劣如何影响组织的整体效益
5 P* Z: v& P. D- a* r& N　　-在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 ' G6 h5 u" x; c6 {; I. A
　　2．进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 ! t7 M# L6 G$ _9 s
　　-本职位在组织中或工作流程中的关键作用是什么 5 M/ \0 I6 @( T; x& D' G0 q
　　-应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 - R/ w# A* u0 I1 W! J: f7 L2 H7 Y
　　-目前该职位的工作结果是如何衡量的 ( S- k$ Z  m) o8 F. a8 r9 n" g6 s
　　-分析客户（内，外部）对该职位的主要期望
- y" h1 d# E! y8 W! X- p* f% s0 q　　-除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程
$ z! i( ?, g/ J, I$ v  a' p" Z　　3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 1 x8 e% \' I' s8 i/ V; P" R
　　4．确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。
, E5 j; M/ f5 Q) W- ^　　5．检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 $ N7 J, ~4 x& b& L
　　（六）工作目标标设定过程中的职责分配 - U9 q- X' o* v0 s. Y- k4 L& [9 T
　　1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。
, Y8 a5 C, ^. h0 O3 J　　2．各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 , q0 {. w3 b( E) G
　　3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
2 U4 w, q4 h: u! o1 U4 b　　（七）设定工作目标的沟通方式
5 g" T0 I. l0 y7 ]. p　　1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 % `. P. z8 w8 I6 [
　　2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。
1 F, R1 ?, \  F- G) u  d　　3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
  V; K) i+ g5 F- K' k5 k　　4．经理和员工讨论目标： ! s* ?8 ^% K5 L& H7 h' Y* G9 d) E
　　-首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
$ u5 |1 R, f- j6 D$ [- O1 P: q% E+ D- l　　-介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 % _) P; C; D" }5 l; c$ H, y
　　-逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 6 c- ?- ?1 Y8 v9 ~- b/ |' o- n
　　-双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 2 @) `/ y3 |0 z5 ?6 f! Q2 s
　　-表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 0 D* ]* Z+ W* _' m
　　-征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 ' C3 J. ]  [; P9 c) v5 ?: C8 T
　　-讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
- Q$ Y4 s5 O; o$ t& e6 M　　-确认最后的目标。
: _( Y- W3 p, o2 P　　-让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。
! c+ |; Y4 M( j( R2 v* q  f; V: H* L! y　　重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 * [7 q6 w: A1 ], P6 X
第四部分 绩效计划
% r4 n4 I2 Y) a8 R% k" E　　绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
8 U; b; z4 s& b- W- ^　　进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。
% d: }1 z7 L; P+ X- ^- y　　一、绩效计划的含义
% U2 g* P! G$ x# V6 g: _　　绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 6 T" e7 N2 x  f6 V8 P. D
　　因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则
: D  v  f7 v2 `. x) I　　不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 9 u0 I- @! |1 A1 w# D
　　1．价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 8 C, E. W8 B( A6 n
　　2．流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3 [1 X) T% v0 o: ~! B8 j
　　3．与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
8 J6 u) N+ G/ N　　4．突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
9 [) O- c- p/ H+ [! \　　通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
6 E; v% _) C& ^　　5．可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
$ b; B& P7 r1 D3 H　　6．全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 1 a1 T1 O8 z8 c% P3 R8 g
　　7．足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 2 t+ ~9 j+ H% ]! n! _
　　8．客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 2 r  ?8 t- n# Y4 I: s4 J3 u
　　9．综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 ( l# K4 y  J. `) L4 V4 h, F; v- r
　　10．职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 , {7 ~+ Z  k6 m
　　二、经营业绩计划的制定 3 E! X! ?+ y% T; L7 m3 p9 r
　　各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 " j+ q8 Z# u1 r( J: ]( h$ b; w
　　（一）经营业绩计划的要素
! F. M8 O) J( u. f　　公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：
+ h! k( O4 H3 J0 h　　1．绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。
$ G: C5 I' N: s% _1 N! d) s　　2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 5 g( x: D. x1 ]9 [% e+ C' b9 @& ]
　　3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 2 A! p5 z' h" }1 W, b7 T: `/ |
　　4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 1 C4 I1 K7 `" L4 T0 w
　　（二）公司经营业绩计划的步骤 / n% t: t2 j+ b$ h! ^, R$ _3 m+ U% A
　　1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。
: v" A1 n+ e8 c; R　　2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 * D# V$ I% Y( C( |
　　3．集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。
8 T9 g8 H! [# U$ o4 ~　　4．各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 ) f) j" [9 m3 V) W2 D7 a' P* U
　　三、员工绩效计划的制定   _2 j6 p" ^' X3 y6 i* W
　　员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下：
& j: n% l  K5 f  q! Z　　
2 E5 o3 X+ I% Q5 ~% ]( H* o6 Y　　图：员工绩效计划的制定流程图 3 M- f1 N6 p5 v6 ^
　　（一）员工绩效计划要素 : @" [1 m1 e" ~; v+ Z3 b& n9 E; F" V
　　员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：
) O: I1 C- g+ S' f& d& P, ~　　1．被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 # s& ]: S) a2 H
　　2．评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 & A( M! ?9 L. W4 L3 q0 G
　　3．关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。 % ?9 g9 [& U; n. }1 Q/ l
　　4．绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 ; |0 x6 g. u2 d+ W* ^6 E
　　5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
/ V% s6 I% r& A' t, P　　6．指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。
! x) _) F, D  L# k( V6 J* L1 b　　7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。
* C: z  _' j7 N6 g4 }- s　　8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。
. i" q' C+ f" m3 l　　（二）员工绩效计划的制定流程
; i( _7 M' {0 m) d6 }3 w  |, r　　对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 , g, E/ h3 w5 |* _0 Z* b6 d4 l1 S
　　1．职位工作职责界定
5 V: ~0 B! k4 m8 [. T! {* e7 N　　职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 7 |' O7 |: x  J' b) L# Z
　　职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 0 I+ b* K0 V0 L# j3 C! Y  t9 D( D
　　2．设定关键绩效指标
4 J/ d1 Z: |- N( p8 }' i: z" J6 v　　这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。
. P7 Z* D, P9 R& N9 Z　　总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 1 Y) k1 T/ ]% \# X4 t
　　3．工作目标设定
4 |0 ?5 t6 z# u, _" K　　公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 ) F( z' r- \/ j, f
　　在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： 3 U* g) ]' M! |+ D; n3 X6 f) _
　　-与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 ; ~* O3 x. m, j  a, \4 ?
　　-作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。
# d- O/ f3 m2 N; e9 n4 W% j5 {　　-只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。
" y3 O. x# j) K! A% z　　-不宜过多，一般不超过5个。
- l1 N/ V! F# }8 r5 |　　-不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 ' x( m- \6 Y. l* x& o' [2 I) V1 b
　　4．权重分配
( D  H6 s' X6 c　　权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为：
+ ?% G( y: M# a  O4 A5 C, [2 O　　（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 2 c7 `; Y) n- q* G  H
　　一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂CEO。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 8 o% D& F; U! i% ^7 U2 j
　　（2）关键绩效指标权重的确定
3 V6 [0 N8 W' I& p5 ^　　在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 3 T6 ^% ~2 U! v1 y8 A
　　（3）工作目标权重的确定
$ R1 }# J  a# D6 q3 R  q　　工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3～5项指标,所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。
# C$ p! T: z  B/ S$ E' o5 H# [下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。
5 l9 W% c  I) y+ }  C9 ~0 }6 |8 \! Q$ \3 _* n
( n$ a2 [) W4 h
- H, |/ E9 G$ Q$ P( P& [7 |+ V
2 j2 W' @2 }1 i7 Q0 t. n

  r) }2 Q4 O3 E5 ^) V2 q
* t1 I# L0 e# u( C: |: R
表6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
3 j+ z% ]/ U, ?+ }* ~
考核对象
3 p! {+ V! l# {+ [+ b		内容及权重
$ S! ^  U/ Z8 N. X) W3 p! I* S0 T* c9 {		  v8 I! d& G- [3 |- g5 P
关键绩效指标
4 l$ z* p9 n1 l		工作目标完成情况
" N: v( d4 m) Y' s$ ~! O5 I
$ m3 B8 Y. ?; z" y5 T8 ?
各厂总经理及以上管理者; m% M( @! o3 x* X1 c- Y( j! u
100％
& s! \( K: s- F/ P* B0 l		; i3 x# `4 _7 @' R4 D
( A& ^/ Y$ r1 I
各中层管理人员
; b# l  h& x  [0 E; M6 m		60％
8 M7 v) h8 h: D0 G) q. ~+ h		40％ - j, t0 q( g% R8 C- k

' Q9 ^$ d; C  W0 g; p
各基层管理人员
' d. g0 s4 ]) L% G+ {		20％, G  A6 P. d7 w9 _' H
80％
' C1 f5 E) t* y* a+ f1 s5 [4 f		3 s6 ~4 u9 @) B7 V. v
纯粹操作/事务执行员工7 }' g% [( e9 `) q, D. [" k  q3 h

3 {) z/ b& I, |" j		100％
% O8 i" O1 @8 w2 m! Z* s9 d5 Y
4 f  s: W7 _7 E: }

( w) _( A1 ^! p" k　　5．确定关键绩效指标和工作的指标值
, n, M( S- I6 P2 |　　绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 : C  v) _2 \& Z1 Y- y  A; O$ e
　　 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 % X4 \4 ^  b3 \0 r1 G+ w
　　引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。
) |; \* ~! a5 A/ @& E" A, b" W5 a　　（1）目标指标 # \, m! K; ^* E
　　目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 % t7 W: `6 Q3 \" G
　　确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。
: X4 M' F6 x8 p. ^　　（2）挑战指标 ; Z2 J/ m* q; X" R$ x7 A2 y
　　挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。
/ i0 F6 H% u. d( m' o& ]* e& Y　　设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A100万，B400万。但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 # S: m0 l- L3 U! K; T
　　理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 " ?4 T2 s8 ?9 u, }1 t2 b- r; g
　　在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。
9 I; M; _: H$ U0 \( J　　6．指标检验 ( t9 l1 e# K1 h+ w' z4 M/ m# T  s
　　作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 % U  \* J. B& w
　　7．制定能力发展计划
; A/ b) ?0 |# B  \6 D+ A! L　　在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。
4 G# ^  Q: D1 a8 z' j9 G+ ^第五部分 绩效辅导
& e: l( |$ l( d% r' J- \$ f　　一、工作中的辅导 3 h0 K! C* X" w, C
　　作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
: Q: `  h; M  D6 a1 |　　（一）常用的辅导类型
( A  k+ K; k" T" P% y: y, }. D4 V# {　　通常指导可以分为三类：
+ n2 B' Z4 Z1 J# C: B4 d　　1．具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
: E; y, m8 d, G  E. W0 U" j: `　　2．方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。
# i+ `' k& a4 @0 F7 l" ?' {3 G　　3．鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。
* i6 S7 T1 q8 D) M9 d" P/ G3 M  }' K　　（二）选择适当的指导契机 ' F# C- o/ A; ^
　　一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 % r1 y9 [; e9 d
　　1．当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 - b- y- I4 v" N( j+ u- I
　　2．当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。
* J! o9 [: \* o# N　　3．当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 0 H: Y6 f1 e. A5 c8 V
　　4．当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
  \0 H8 A4 f3 [. z" O1 [" F　　（三）辅导的内容 6 d/ N7 L4 `! H/ q4 X
　　作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 , L% J* `4 N9 s6 s; z, l  v* O
　　上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
7 p* y8 N( t$ c7 }, ?5 {" J　　有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。
( U& m) d7 u" A/ `5 {( q　　（四）辅导步骤
0 ~6 j. K3 x* c8 c　　1．强调辅导的目的和重要性   F- ?1 v4 i- ?* V# v! n
　　用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。
: ]2 C9 t: V; E4 O　　2．询问具体情况
, R: N  R* \# _1 n+ l/ b7 s( j; r　　利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 ' G& }& i! S9 {: Q) m( _: Z" c
　　3．商议期望达成的结果 ' x+ [  }  @2 d
　　在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。
1 q7 B# C, b, K! c% _8 f　　4．讨论可采用的解决问题的方法
* ]' \: [; X9 A, \1 U: k' {3 H6 A* |& p　　在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：
3 L1 I( F; u9 I! ~+ F1 n　　-那你将采用什么方法来处理……?
. N5 t0 [) _9 J6 h　　-如果……你将怎么办？
% V! x- h; E' ~$ ~# i# ]　　-如果……你将怎么说？ 9 C' \( t; A+ W2 d
　　当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。
0 |4 C3 R3 Y( Z( v5 x　　5．设定下次讨论时间 ) m& v( b" C. B9 u2 y9 M9 I
　　在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 . l/ Y* `% E3 E2 E
　　二、中期回顾
6 `) s+ A5 I) k4 `/ H2 D' M! G# K　　（一）中期回顾的目的和意义
* n6 o! v4 t  }4 Q; d　　中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。
+ W( Z" W, c! h) v　　有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化化。 9 l( K8 g! x6 |; x7 U4 D
　　（二）中期回顾的准备工作——收集绩效计划执行结果
. g/ D+ r/ j. p" f' S　　1．数据收集的程序
0 a7 C/ s( I/ D% Q0 R0 C8 V　　人力资源部于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人力资源部。 3 s  L1 [& W& S5 {
　　2．数据收集的角色分配 $ L4 B' j: A( L" q+ G
　　人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。 # w/ i' w. U& f. l/ e/ m1 U, q
　　3．关键绩效指标的数据收集方式
) u8 S: i0 B2 i　　人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况： . W- q2 w  m# d' J! m! L& j  r
　　-财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。
4 i( ~* k# J* ?; c" |" S; {1 T% N　　-内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集频率。 5 i5 E- F) a3 G- i$ S; w
　　4．工作目标完成效果收集方式 . ?. n/ c" W- \, s7 C9 N
　　人力资源部于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况材料，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式，行为，能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。 5 a/ [  N# v  o2 h9 L6 L% A: d
　　5．数据收集过程中应注意的问题
1 H' P: {& @1 R0 ~3 h　　为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 - V4 R- t5 Y8 g4 X
　　（三）个人绩效反馈3 ^$ V( \& C2 b. h# [8 a) X
　　绩效计划执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况作出阶段性评估结论，并以书面形式向员工进行反馈。反馈的主要内容，应包括经理审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考核分析的依据。员工如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。 ! J% ?9 }3 J, ]* F" ]2 K, t1 W
　　绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。 ( \# W* t! e5 {- D* O. C
　　最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效勾通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划。
6 W; }6 s9 ~1 ]( U　　（四）绩效计划的目标调整
) i; d) @% N% y: p/ R1 C/ t7 |0 x9 L　　一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。
: K& t; g; e! \2 }. T% o第六部分 绩效评估与绩效应用. v9 s- Q( X/ N+ C& K" d+ k
　　真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 + f% ?( Z! D* c& O4 F  e
　　绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、，协调有关部门予以配合。
1 R4 p7 d2 t" ~2 O6 k　　一、绩效评估 * b5 [4 U( {. V5 s
　　（一）目的
7 v; l" u0 h( _# Z　　对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 $ }7 O7 H6 U- z# l  f) y( r" q
　　（二）评估与考核内容
- ~& R1 \% t: k! Z0 j　　1．对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别。
2 L& G% U" X( I  o6 c9 i2 T　　2．为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 0 U% P' l; Q( w: V
　　3．确定报酬调整和奖励方案。
# K$ {1 A/ @5 w+ d" U2 l& k　　（三）收集执行结果 - M" H$ W2 R' S- V9 _
　　1．由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 / M  r2 J# O2 g8 C
　　2．对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈.有关的文档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。
1 d- W9 l2 E, ^0 X9 N　　3．让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。
* I$ V* O+ n8 h　　（四）个人绩效分值的计算 4 r& e$ r/ n( Q, n% U/ [$ X
　　为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
+ v+ B" }, Z$ |6 N　　个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重 " o8 U# k% Y+ G" v
　　（五）个人绩效反馈
0 u: M; \3 p. u$ N, }　　年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。
% _$ {4 y7 @. L5 k6 |* u$ [- l　　象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 ) h1 c4 A9 j* X
　　（六）绩效评估讨论
( ?+ H- Y7 l! i( r5 j* ^　　1．强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 , \1 o- B' ?$ M0 k  n1 }
　　设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。
+ X1 ?1 J; K1 k0 G7 o) ~" b　　2．逐项评估分数级别 5 n; L+ F8 o: B" [; K8 [
　　在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。
/ H/ F" z3 D6 B" ^% b$ V0 q. B　　3．进行绩效诊断 / ~) Y9 o6 ]1 j3 m7 x+ V: A
　　在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？ ; m" K) H4 H; ?0 g' M: Z& P! d
　　4．商讨改进计划
" ^/ h2 S. O/ a　　告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 + }: A" z/ a0 [, o1 ^9 |( p
　　5．上级经理审阅 , y$ h$ h: a! R1 z/ }, \9 `
　　各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定
$ \- \! J% a: _% U" |6 p　　二、绩效结果应用 : O2 \6 ^- j' g# e$ i
　　绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。 8 m: B& y& _: b1 |+ \
　　通常绩效结果会应用于如下方面： 0 V( \) |: L& i- U4 s+ D
　　1．工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定） 3 J+ A+ O" o7 g; m( ]! J  _
　　2．绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定） 1 d4 {) S( S' o8 N# V' {: A& ^, R
　　3．职业发展. j2 m8 J1 u; ?/ ~5 |8 m# v
　　绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质、创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 " b' s; H, ]$ h$ D7 b
　　对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。
. O' S$ N$ T  h' t　　为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。 / F5 G$ t8 I6 _( q) v: X2 O% ?
　　 　　表7：人才矩阵模型
5 O% q  a9 l  F/ |　　4．其他奖励
4 B/ b1 R1 E& L  @　　实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 0 Q: p! _1 _9 Y- n- l: g
　　 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：
% k# T! T& V# n' S* Z7 [# _　　了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：
1 N+ Z6 J# g" \, g# `　　一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。
- _& v8 e/ I2 ^　　二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。
7 k( C! V6 `/ e- _7 g& h　　以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。
: Y5 h- V7 P. `% ~: X6 g, y　　三、绩效计划修订
, x  k2 F) \% b$ E　　由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：
! V( i. d. ]# z7 d8 y5 v! j　　1．绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)
! s; e  E' M6 z4 a　　找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。 & Z3 \6 e% [: G$ u' h
　　2．绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准) 　　根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。
3 M7 J7 {; n" ]3 V; i　　3．绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
# t+ U3 F5 u. m9 ^0 d　　对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。 $ `$ W$ b2 w1 u6 @, x' S: k

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作者: 许你一世安暖    时间: 2011-10-18 09:08
在哪儿在哪儿，排队等
作者: frog831219    时间: 2011-10-19 15:45
LZ辛苦了
作者: vikinlily    时间: 2011-10-24 16:06
楼主好强大，暂一个
作者: yzwlovewzy    时间: 2011-10-29 15:50
哥们，你太给力了，强烈的顶人你
作者: mylife.miss    时间: 2011-11-8 13:51
下载了一个，呵呵，先拜读一下
作者: 炼骑    时间: 2011-11-18 20:19
这个帖太用心了，要顶
作者: chinahua    时间: 2011-11-18 20:43
辛苦了啊！支持一下！
作者: 少寒    时间: 2011-12-10 19:13
这个总结和全面哈，比hrlizhigang的还强悍
作者: cc0089    时间: 2011-12-27 09:49
勤劳的小蜜蜂啊，谢谢啦！最近正在看绩效方面的东西啊，写公司年终考评的策划案，很头痛，楼主是做绩效的么？可以交流一下啊！
作者: cc0089    时间: 2012-2-10 11:19
这个必须要顶。谢谢楼主，辛苦啦！
( w3 ~) y8 ^9 Y+ A4 a下面是不是该说为人民服务！呵呵
作者: peak-man    时间: 2012-2-15 10:16
精彩的回顾
作者: leosyl    时间: 2012-2-28 09:36
感谢LZ，太厉害了
作者: hopeyi    时间: 2012-3-2 17:34
感谢楼主分享！！！
作者: 彼岸77    时间: 2012-3-15 12:04
不错~mark
作者: zjkyjwm    时间: 2012-3-25 23:55
本帖最后由 zjkyjwm 于 2012-3-25 23:56 编辑 3 ?; J7 D* q% a$ M; Q

) X% y  k6 l3 r' e4 z8 b) o版主幸苦了。前几天有个关于计件工资改革方面的案例，提醒我参与讨论，今晚本想以此为题写篇文章，但找不到了。能否发给我？谢谢！
作者: sh1985l    时间: 2012-3-26 08:12
强大的绩效考核
作者: 紫燕妞    时间: 2012-3-27 09:14
做个记号，慢慢看，最近在做绩效
作者: emma_maxh    时间: 2012-3-30 09:51
强大到眼球都被吸掉地了~~~~~佩服！
作者: 浮云的神马    时间: 2012-3-30 11:06
很值得学习的帖子   牛人啊
作者: 零度19    时间: 2012-3-30 23:30
这么好的东西。不收藏不行。
作者: shadow8512    时间: 2012-4-3 12:42
我的神啊，这也太强大了啊，应有尽有啊
作者: onexiaoxin    时间: 2012-4-9 15:37
大贴呀，楼主辛苦
作者: hk5000518    时间: 2012-4-10 15:11
楼主真是个大好人
作者: hk5000518    时间: 2012-4-12 09:38
楼主真是个大好人
作者: Bella_M    时间: 2012-4-14 23:15
努力学习中～～
作者: yangxingchao    时间: 2012-4-20 14:46
非常感谢你！
作者: shine20110505    时间: 2012-4-22 15:39
强大的楼主   超赞！
作者: 小妮子--Grace    时间: 2012-4-23 08:40
回顾自己发过的帖子，我觉得，做关键的不是技术的问题，更重要的是你所在的环境目前要做什么，你怎么样协同去做到
作者: xxyy771564    时间: 2012-4-24 00:06
这个帖子简直是神贴，看好这个帖子，理论该毕业了。
作者: bilichen    时间: 2012-4-25 18:25
确实是个好贴啊，楼主辛苦了。。
作者: bilichen    时间: 2012-5-2 17:41
楼主辛苦了。。
作者: fgefq93151    时间: 2012-5-7 18:45
标题: h一定支持的38516
重新发现最新发票重头再来吧好好看一看吧这是最好的
作者: 人之初ss    时间: 2015-3-3 09:29
好帖子，东西太全了
作者: 灯星    时间: 2015-3-5 09:04
学习了，受益匪浅。
作者: yongshidao    时间: 2015-3-8 17:06
神贴啊。。。。一定要出自内心的顶一顶！
作者: zouhuili712    时间: 2015-7-29 13:40
楼主太给力了，学习精神可嘉！
作者: HRM2014    时间: 2015-12-13 09:31
哇，楼主辛苦了，
作者: LingPerformance    时间: 2017-11-15 10:08
打Call！！！大神！
作者: 小晞    时间: 2017-12-29 08:27
内容还是很丰富的
作者: yijun.hou    时间: 2018-1-5 22:17
谢谢分享！
作者: wu45666982012    时间: 2018-2-27 15:57
希望多多发表好的见解



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