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标题: 寻求用工问题中的解决之道 [打印本页]

作者: qd991 时间: 2011-10-10 15:50
标题: 寻求用工问题中的解决之道
背景：在生产制造行业，装配部，工资按计件制。
状况：班长安排新进来的员工做难做的工位，老员工安排好做的工位，这样导致老员工工资很高，新员工只是老员工工资一半都没有，进而新员工离职率高，产生恶性循环招聘。

问题：如果你是招聘专员（人事经理），从中发现了什么问题？如何解决（希望能从各个问题点一一分析）？

作者: 五月好时光 时间: 2011-10-10 15:52
先占个沙发！

作者: 五月好时光 时间: 2011-10-10 16:00
我认为案例中存在两个关键问题，1.人事经理没有做好相关的培训和引导，案例中的主要问题就是班长一味的照顾老员工，对新员工没有接纳，没有认同，导致班长在安排工位的时候只照顾熟悉的老员工。在新员工入职培训时要请相关部门人员参与进来，向部门主管或者班组长介绍新员工。
2.人力资源部和部门之间的沟通没做好。人力资源部与其他部门管理者在日常的工作中时常沟通联系，特别是在新人入职时进行必要的沟通，为其新人安排先易后难的工位，达到循序渐进的效果。

作者: rose_8210 时间: 2011-10-10 16:04
1、打破均衡，造就新的均衡。如何做呢？
降低老员工的产品单价，提高新员工的产品单价，区别对待。
同时，采取办法让老员工带新员工，将其两者的产量、质量进行关联，新员工可以拿老员工的生产出来的产品数量一部分，老员工可以拿新员工生产出来的产品数量一部分。
这样一来，就会导致新老融合，老员工必须带新员工，新员工必须跟上老员工。

2、强化班长的分工均衡，难做工位的数量上，规定一定得有多少老员工去做，让老员工每天轮流去难做岗位，这样一来，就可以把新员工调到好做的工位，提升了产能，那么就会在工资上趋于平均。

作者: LL李 时间: 2011-10-10 16:16
劳动密集型的制造行业会出现这样的情况。
解决措施一：
从岗位分析上进行解决，对岗位进行分类，如一级岗位，二级岗位，三级岗位等，一级岗位由新入职的员工来干，由易到难，但配套制度也要跟上，如计件工资价格。
解决措施二：
从制度上进行解决，如考核班组长新人的离职率，如果新人离职太多，牵涉到班组长的绩效，我想他肯定会平衡一下工作安排；
解决措施三：
从人性化的角度考虑，一般新人入职，如果公司的技术难以掌握，前几个月公司都应有一定的补贴，保障新人最基本的收入，才能留住想留的人员。

作者: 糖糖2003 时间: 2011-10-10 16:45
个人觉得该案例中的问题：
首先员工入职时人事要做好相关的培训和引导，此问题主要责任在于班组长个人的问题，对老员工的过分照顾，对新员工的排斥，建议让其部门主管对班组长进行及时沟通。让班组长及早认识到这个问题。
再次人事部门在日常工作中对于新进员工要随时沟通，询问班组长新员工的近况以便了解其的工作进度，建议班组长在工作安排时让新人先易后难的工种，以便及时掌握的工作程度。
最后一点，我感觉有点疑问，班组长安排新进来的员工做难做的工位，老员工安排好做的工位，这样导致老员工工资很高，新员工只是老员工工资一半都没有，进而新员工离职率高，产生恶性循环，难做的工种和好做的工种价格一样吗？这个是否在设置计件工资时有欠考虑呢？比如我们公司难做的工种相对比好做的工种单价高许多，这样哪怕做好做工种和难做工种，员工也没有特别的抱怨。

作者: 改头换面 时间: 2011-10-10 16:47
问题一：计件工资各工序或工位的计件单价确定是否合理的问题？
LZ提到的情况来看，存在老员工更愿意做简单的工序或工位，不愿意做难度大的工序或工位。这种情况，很可能是各工序或工位计件单价确定不合理，建议可以考虑调整计件单价。
问题二：班长安排工作的合理性问题？
LZ提到的情况来看，班长在安排工作方面存在较大问题。一方面，可能是人员确实难招，班长为稳定员工不得已而为之；另一方面，可能是班长存有私心。个人觉得后一种可能性会大一些。建议可以考虑将员工招聘与管理的职能加入到班组长的职责范围中，同时加强对班组内人员稳定性的考核。

作者: cy4567 时间: 2011-10-10 16:57
在这种情况安全下，车间的生产任务是否能正常完成呢？
如果生产任务能完成，建议人事部不要干涉车间的安排，考虑其他方法留住员工。

作者: wushijun 时间: 2011-10-10 17:24
本帖最后由 wushijun 于 2011-10-11 15:49 编辑

先占位，下班回去再回答。呵呵！
抱歉!
回家后电脑被我家小丫头霸占了。

1、企业的风气不好，这个可以从企业文化建设、培训开始去建设；
2、老员工不能接纳新员工，因为影响到自己的工资，可以建议岗位轮岗制度，必须每人每个工位都有操作的机会，学习的机会。
3、计件工价分配不均，可以在不同工为设定不同的工价，工位难的工价较高，工位好操作的，工价低，形成均衡。
4、班长处事，工作分配不均，可以设定岗位考评，新员工的工作成效高于老员工工作成效比。
暂时想到这些，谢谢！

作者: 浩涵 时间: 2011-10-11 10:12

这里充分体现了“人脉关系”，HR真的不适合介入车间内部岗位分配。因为车间是利润部门。唯一可做的是让boss知道这样做的危害性，给boss建议解决方法。

作者: zhenbo101 时间: 2011-10-11 12:57
为什么班长要安排新人做难做的工位？为什么要如此优待老员工？跟排资论辈的工作方法似乎没啥两样！
本身这个就有问题，不问责，不合理安排工作，招再多的人也是白搭！

作者: jifengju 时间: 2011-10-11 16:37

LL李发表于 2011-10-10 16:16
, Q9 r' Y9 V) ~8 y( x9 ~' c( r( M劳动密集型的制造行业会出现这样的情况。6 }' f0 u0 U- I) S6 [- a0 V
解决措施一：
( p. m% W, m3 L3 q( R+ Y从岗位分析上进行解决，对岗位进行分类，如一级岗位 ...

很好的建议，谢谢你提供的思路

作者: hr163mail 时间: 2011-10-12 08:27
1  一般的生产主管，需要对生产按时交付负责的。
   也要对平均产能负责的。

2  基于1的原因，虽然照顾了老员工，但部门受影响。
3  对于计件制，需要的是计件的标准工时合理。如果存在明显的难易的话，个人理解，属于计件工时测算不准的可能大一些。
4  告知其此情况的恶果。-不仅影响其个人考核，还影响以后招人，造成其人手不足。

作者: galait 时间: 2011-10-12 13:06
一、生产车间出现人员、管理方面问题不能只是作为生产部门的问题，需要HR介入并给予合理的建议；
二、恶性人员增补应该考虑暂停，了解分析形成原因，提出针对性解决策略；
三、建立完善管理体系，包括绩效考核和新员工融入团队管理体系等。

作者: huangxu010320 时间: 2011-10-12 13:14
先了解实情再与生产主管沟通。一个真正的主管一定会处理好内部平衡问题。

作者: 边城 时间: 2011-10-12 16:35
1、加强正面的文化宣导，宣传人员稳定的优秀部门；
2、把新员工流失率纳入到班组长的考核中去；
3、把工位设定级别，新员工多久才可以胜任一级、二级、三级岗位，严格执行
4、健全新员工培训机制，把新员工的培训合格率纳入到班组长的绩效考核中；
5、健全公司投诉机制，要有申诉渠道，要加强监督和督查，发现问题，立即纠正，必要时杀一儆百；
6、人力资源部要与车间主管加强沟通，引导为主，不要过于干涉。

作者: bigbig009 时间: 2011-10-25 15:09
这个问题，个人觉得不是培训的问题，而是考核的问题。
培训是教别人怎么做，但别人不一定会去做，没有利益导向，这个班组长肯定会继续让新人做难度大的活。
要把部门利益放在首位的意识只能把这些班组长的利益与部门利益绑在一起，新人不断流失必定导致生产效率和效益下降，效率和效益下降必定要与这些班组长的利益挂勾，利益一旦挂勾了，他们就必须为自己的利益想办法了。必定会改变楼主上面提到的局面了。

作者: junren0618 时间: 2011-11-1 12:46
HR可以从以下两方面着手：
1) 新员工的培训机制：借鉴我们公司的做法是－只有新员工考核过关了，才能从事相应的工序岗位。而考核必须是由HR人员共同参与的，且有合格标准以及培训辅导时间。其中领班以及新员工都是被考核者。
2) 对各工序的工资需要进行重新的回顾的优化，以确保：难工序匹配较高工资、易工序匹配较低工资。

作者: stephenzhou 时间: 2011-11-2 13:41
我们公司也面临这种情况，我们的做法是新人前两个月计时，两个月后产能达到一定程度，就按计件算。

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