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标题: 绩效考核中的难题，如何解决？ [打印本页]
作者: 常诚 时间: 2011-10-13 13:10
标题: 绩效考核中的难题，如何解决？
本帖最后由 常诚 于 2011-10-13 13:11 编辑 ' L! x2 @' x4 h. }- z& K
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案例：
某集团公司实施绩效考核的第一次，对公司所有部门副经理级以上人员进行考核，HR召集了他们开考评会，共计23人。等到会议时间到时，HRD发现只有3人到场，坐在会议室悄声聊着什么，于是就给没有来的副经理级以上人员逐一打电话，邀请其来参加。可是，每个人都说的理由差不多：忙着啊，在外地出差，今天回不来；或者就是你们看着办吧，愿给多少分就给多少分，我不在意的；我们在前线厮杀打拼，你们HR在后面管着我们，不愿意……
HRD电话收声之后，问会议室来的一个总监、一个经理和一个副经理，为啥不和他们一样不来参加会议？
总监说：“今天是周末，我的工作基本上完成了，没事做，来看看你们HR怎么开这个会议的。”
经理说：“说真话，我是不想得罪你，你是总经理面前的红人，得罪你，我这经理做不成了。”
副经理说：“我刚提拔上来不久，正在学习管理知识，听说人力资源管理很不错，我就来学习学习，看是怎么考核的，对我今后有好处的。至于我自己能得到多少分，倒是无关紧要。”
HR……
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' t7 d I+ e6 g% |) k1 L3 F案例：
某HR从做绩效专员做起，后来逐步升任到了副总经理职位，去某公司任职HR副总经理兼成本管理部经理时，推行了绩效考核，推行起来还是较为顺利，虽然遇到了几个问题，但都处理的不错，但到了实施绩效面谈环节，去找生产总监，却碰了一鼻子灰：
生产总监的综合工资为1.7万元/月，因为推行以季度为单位的绩效考核，根据公司绩效管理制度，其工资拿出40%作为绩效奖金。在绩效考核的这个月，被扣了50%的绩效奖金。也就是季度的绩效奖金基数为：1.7万元×40%×3个月=20400元。在一个季度结束后的绩效考核上，扣50%的绩效奖金，也就是10200元。
这HR到生产总监的办公室敲门进去后，生产总监正对着电脑玩游戏。看到HR进来后，生产总监也不看这HR更不说话，喝了一口水继续玩着。
HR搭讪：“最近生产的事情很多很忙，放松一下很好，这游戏我也玩过……”
还没有说完，生产总监很直接地打断了他的话：
“你不说话，没人把你当哑巴！我知道你是来搞绩效面谈的，但是别找我谈！从今后，我就是天天在办公室打游戏。不就是扣我10200元嘛，没事，我自己没负担没鸭梨，即使没这万把元，我也照样开着我的宝马兜风泡妞。这万把元算起来不就是一个月的工资嘛，那么我玩2个月游戏，升级不说，我还拿到了2个月的基本工资，这样我就赚了！很简单的事情，你们自己看着办吧。如果这样说，工厂不允许，那你们开除我吧，要不要我找老板或者总经理主动开除我？！”
HR一听，刚想说，生产总监再次禁止：
“还是那句话，你不说话，没人把你当作哑巴！我知道你想说啥！工作的事情，老板也好、总经理也罢，安排的工作我知道怎么应付，在工厂5年来，我的功劳、苦劳对得起老板和总经理。只是从现在起，工作上我不会再主动分担，替公司考虑！不是我的绩效不好嘛，那我就把我本来不错的工作状态变成不好的！你回去就这样写绩效面谈报告，写好了，我签字画押我负责！然后你上报给老板、总经理。请出吧！”
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% N/ i8 W, j4 C/ l面对这2个案例，如何解决？
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作者: 只吃鱼的猫 时间: 2011-10-13 13:12
来坐会，嘿嘿……
作者: 碧池生春草 时间: 2011-10-13 13:16
赶快板凳，占个座再来看
作者: 一叶碧云 时间: 2011-10-13 13:17
本帖最后由 一叶碧云 于 2011-10-13 15:18 编辑 $ ]' @2 p1 Y- A2 w" \8 |8 k) E! t
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先坐个板凳，具体内容得闲补上
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根据偶的经验，导入绩效管理必须具备的条件：, v: d8 u( e! F8 l) H( U: f* ]6 S
1、高层特别是一把手必须强力支持！7 A* r3 W$ c# Q& ]9 }
2、方案策划必须尽可能周密与完备+ K# _% t8 d0 J1 M
3、对实施过程中可能产生的阻力要有足够的预想并形成解决问题的预案
0 G0 u* a! k' `1 N6 s4、要有充分的时间进行宣传、培训，统一思想以后才可以进入正式实施阶段
! m9 I4 z! Q9 o& H/ G/ Z- A5、绩效也要形成闭环，按PDCA要求不断改进不断完善6 V' ^0 t7 v S7 L, d# J1 g% L
% R* a+ H% F5 ^绩效管理方案要实施好，应该建设完成四大体系：: M z* I1 t' f6 b! v' k
1、绩效组织体系。一般得包括绩效领导小组、绩效日常办公室。领导小组必须包括公司老板在内的所有高层及所有具有考核职能的部门中层。绩效办一般设在人力资源部，成员得由一名高层任主任、各职能部门中层参与！
. J/ E! h4 ]# T- ^! f# _: F2、绩效指标体系。这个指标应包括：组织绩效指标（分2-3级，公司组织绩效指标、部门组织绩效指标、班组绩效指标）、员工个人绩效指标。指标应该定量和定性相结合！能量化尽量量化，尽量少用定性的指标！: _3 w2 @0 @2 W
3、绩效考核体系。即绩效考核的具体承担部门、考核内容、考核时间、考核要求等。) U' I% U; w* q; V" [2 V
4、绩效结果应用体系。包括如何将绩效与奖金、评先、晋升、异动、福利、培训等挂钩。
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( u3 h% A" ~) d9 \0 Y% K这里特别强调：在绩效管理中、甚至在整个人力资源管理中，人力资源部不能包打天下！人力资源部也不能承担所有职能！人力资源部只起牵头作用，具体决策及相关事务要由包括公司高层在内的、相关职能部门共同承担、参与方可完成！
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& y- N$ Z) n3 s( ^( M ]- }- k- x回到案例一：& e1 T+ r0 f! q, l8 j F! O
一、案例一存在的问题分析：7 H5 w: A. j( o% J
1、很明显，这个公司的绩效基础不好！没有统一思想, H% F0 s: S, j
2、绩效只由HR部包打天下！针对中层副职以上的考核必须由高层领导参与！$ Q1 b$ O3 r& g* B- w
3、针对中层副经理以上的考核，明显只是定性考核！缺乏客观的、量化措施！. f6 F/ {- w. P
2 J, f+ G% w8 f* e' K: w0 w二、解决方法：
- h/ @, c) q" l) o1 m4 F. l/ A1、请高层最好是老板出面，召开一次全公司中层大会！强调绩效考核的重要性！明确绩效考核的纪律要求！并把是否参与绩效考核作为一项指标纳入中层的绩效考核指标体系中！
" A. W3 f w' s* ]. F2 G2 r& q2、对中层以上的考核，必须由高层主持！
( k/ M" }5 X7 Z. P* ^, y" k3、形成固定的绩效考核时间！比如每月第二周的周一，所有人必须在这一天必须参加！需要请假的，必须请老板批假！5 h5 d% D8 L0 N
4、不断改善中层的绩效指标体系，多增加客观的量化内容，减少定性的评分内容！
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* A" Q* Z) i' W8 B回到案例二： U+ Z' n: }" r1 f T4 s
一、案例二存在的问题：
3 f, B% ]* [4 p: ~7 `1 r) I7 `# @) V5 b1、绩效管理是个体系，包括绩效的考核与绩效结果的应用！这个案例中，是以绩效奖考核代表绩效应用！- k9 X' [" R3 k6 @1 S
2、如果绩效考核结果和薪资挂钩，最好有一定的工资增量！因为把别人装到口袋里的钱再拿出来，难度是相当大的！/ _" V0 J, \9 w, i+ ^- i
3、对总监这样高层的绩效面谈，同为副职的级别是不够的，应该由一把手面谈！" m$ P, }0 n& y2 j: r- k
4、缺少绩效申诉渠道！4 y9 z& ~6 l5 M+ R$ h7 S
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二、案例二的解决方案：
2 @0 E, i; \) R9 ?3 Y1、对高层的所有面谈都由一把手实施，对中层的面谈可由分管绩效的副总或其它分管副总实施！对员工的面谈由中层实施！管理上明确这个层级关系！不仅面谈，考核也是这样的……
! g$ d4 e" ~- Y- K- k6 g2 U2、一下子拿出50%的工资参与考核，比例有点大！可逐步加大！第一年10%，第二年20%……让大家有个逐步接受的过程！
+ q* k) e2 S9 }0 L* k! M3、为鼓励大家参与绩效考核！当个人拿出10%参与考核时，可再另外奖励10%，一起参与考核！这相当于增资！如果工资总额不变，可以采取“拆东墙补西墙”的办法！把一些无关紧要的奖金取消，统一合并为绩效奖！ t6 U: g9 z# F+ y/ W+ C1 J
4、对考核的科学性进行评估！以使绩效考核更合理、更易于让人接受！
# f) @9 N5 L" s1 Q; b4 L5 ]* y4 U8 T5、再次强调，HR及分管HR的副总不能包打天下！: A6 G3 T* R% r* l& U0 j% U
6、缺少一个绩效申诉渠道！当生产总监发现自己的绩效有问题时，有权提出申诉！应建立这个渠道，以加强绩效考核尘埃落定前的沟通！变事后沟通为事前沟通、事中沟通！
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作者: yanyan.hi 时间: 2011-10-13 13:17
上课的时候老师讲过一句话，没有公司利润没有增加搞什么绩效。
作者: 简约的美 时间: 2011-10-13 13:21
绩效还没做过，等高手解答。
作者: wh343766761 时间: 2011-10-13 13:21
案例好犀利
$ b% S% L& }1 L R) N 但我不会；
0 q4 z1 c) j% {只想说，第二个案例，那个总监好牛。 j( }8 S# @$ w$ ?+ t
坐等高手
作者: qd991 时间: 2011-10-13 13:25
先整企业文化。再绩效培训，不要硬上绩效考核. _2 y7 d; d! \! n
像第二个案列，估计老板都让着生产总监，老板没有绝对的下狠心来支持做的
作者: fanyehai 时间: 2011-10-13 13:25
没做过绩效，等高人拆招！
作者: mchemyaoye 时间: 2011-10-13 13:33
1.不知道事前绩效计划和沟通的工作有没有做？8 y/ P% T8 V4 V/ A: @3 C
2.考核的起步阶段公司高管甚至是老板一定要亲自推动。HR的力量是有限的，特别是在一个管理基础还较差的企业。
作者: hr163mail 时间: 2011-10-13 13:43
案例1：
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; c; c) X U$ b+ d" l; Y a 首先，如果要搞绩效，一定要尽量请一把手开动员会。起码，一把手开会，下面人不来的可能性不大。即使个别真有急事来不了，请假的。一般也会把会议内容传达。
& w: R: y6 |+ w: i2 {$ b6 c 这样，每个经理都了解绩效考核的大概的情况。
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b 然后，挨个去讨论各部门的绩效方案。这个可能会费时一些。- o/ [3 T) u& E& k7 `1 z6 {
c 再次开会，讨论，修改，再商量，开会，修改，循环到大家达成方案一致。结束。7 `) M @& q- C8 `
d 一把手签字方案。. q: k( E* p3 S( |! w: x
执行每次考核。按考核流程即可。
作者: 碧池生春草 时间: 2011-10-13 13:43
第一个案例：我认为有三个方面的情况要清楚首先，考评制度是如何设计，特别是针对副经理以上的人员考评是集体考评还是一一对应考评？然后，在开展考评之前是如何与被考评人沟通，有无共同达成一致，如何考评，何时考评，考评的如果如何体现，如何改善等等内容。最后，老板或老总是如何来支持考评，HR做事，还是需要拉虎皮当大旗，要不然，难以执行。
6 x+ q- _% Y h9 Y" D. z7 B5 W. ]第二个案例：首先请问企业的组织架构是怎样设计的？某HR从绩效考核专员做起，最后升任HR副总经理，在HR专业上应该没有太大问题，但兼任成本管理经理在专业能力方面是否胜任？其次，对生产总监的考核的标准和依据如何设定？在考核之前是如何沟通是否达成一致？在推行绩效考核时碰到的问题与生产总监的问题性质是否是一样，有无共通之处？前期绩效考核推行时处理问题比较顺利具体结果是什么？HR做绩效并不是等问题发生时才去想如何解决，而是在前期做好各种准备工作，对后期可能出现的各种问题进行预测，并做出模拟的解决方案。
作者: hr163mail 时间: 2011-10-13 13:44
案例2." _) s6 u3 n( J6 k! @1 J' ^$ U0 s3 K
先消火。再理解。然后讨论方案哪里不合理。修改方案，报领导审批。重新考核。坚决执行。
作者: 合德-阿军 时间: 2011-10-13 14:05
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这二个案例应该是同一个话题，企业在做绩效考核的时候，不应该只有老板，HR知道考核的好处。8 J8 z" p4 s+ N3 Q O! L
考核不是单纯的管着他们，扣他们的工资，一句话，企业为什么要做考核？
( {2 g7 [2 h, M. }7 k& W ~/ I& o遇到抵触的解决办法：
* ?$ |7 m# g) ]% m! R p2 R案例1，建议会议还有总经理在场吧，
; G- a: n2 t2 W" i4 C案例2，本人比较喜欢硬碰硬，你不给我面子，我也不会给你面子，当然做法是以后不屌你。
作者: 月落地平线 时间: 2011-10-13 14:06
第一个案例；$ j; t& n; z. r0 Z
不割肉不觉得痛！首先考虑是不是在前期针对绩效考核管理体系的实施过程中，没有进行充分的培训、沟通，部门经理没有真正公司为什么实行绩效考核，实行绩效考核后能给企业、能给部门、能给个人究竟能带来哪些实惠？如果这些问题做好了，估计也就差不多了吧！“或者就是你们看着办吧，愿给多少分就给多少分，我不在意的；我们在前线厮杀打拼，你们HR在后面管着我们，不愿意……”厮杀打拼，最终结果靠什么衡量呢？就是靠月末最后的绩效来体现一个月的厮杀结果的！还有一个就是公司老板对待绩效考核的态度也是很关键的！5 I9 S+ q# K: v0 K
拙见！
作者: kuai乐 时间: 2011-10-13 14:33
本帖最后由 kuai乐 于 2011-10-13 14:37 编辑
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W, X/ k p2 ~6 |5 Y! w摆正位置、有效沟通、合情合法、步步为营
作者: qangel 时间: 2011-10-13 14:35
这两个案例的确很难，下面我按照我的思路来回答：
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/ {( T. a) }. V/ k0 J ^1、我们看背景，这是第一次的绩效考核，许多人都在抱着观望的态度，是更多的获益还是更多的损失，是表面功夫还是硬性推行，谁的心理都没有底。面对HRD的安排，很多副经理是持回避甚至反感的，所以就有了所谓的借口，来的这三个，或许就是来探路的，如果这三个都搞定了，其他的也会跟着来。所以，绩效的沟通就相当重要，HRD必须要让部门副经理以上人员都能意识到绩效的重要性以及带来的好处，否则部门的推行也无法解决。我的建议是：a、这种情况一定要老板在场，获得老板的支持，如果连老板都回避，那搞个p；b、要让部门副经理以上的人知道绩效考核带来的好处，对他们的积极正面的影响，以及公司推行绩效考核的态度；c、认真的听取部门副经理以上的人员对绩效考核的意见，耐心的解释以及对于好的意见予以采纳，完善绩效考核。$ r/ B: x, M2 _6 v9 }8 V' `
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2、第二个案例，我们还是来看背景，刚上任的HR遇到了因为绩效考核而被扣罚的生产总监，生产总监因此不愿意干活，也不愿意面谈，可想而知，推行绩效之前HR并没有进行沟通，是此事发生的原因之一；生产总监不重视，持着自己是老员工，是总监，你能把我怎样的态度来对待绩效考核。对此，我认为：a、应该站在对方的角度来分析问题，找出绩效被扣罚的原因，帮他解决，让生产总监认为你是在帮他；b、建议找个私底下的机会进行一次沟通，请他吃吃饭，喝喝茶，不谈公事，只谈游戏，之后再沟通会好很多；c、让他明白绩效的用意以及对自身及公司带来的好处，身为老员工，还是对公司有感情的。) i6 A. w5 _) c/ L: C
| r+ e; ~/ c: x5 r: R回答完毕，不知道有木有进步。
作者: xuening1216 时间: 2011-10-13 14:35
第一个问题:大家对绩效活动不支持." Z- F2 ]. d. L3 _
每一个公司绩效活动的开展都有一个绩效动员,方案设计,指标设计,绩效的执行,绩效反馈改进等一系列过程.& O5 n- q5 |) Q* Q8 }7 T6 {
这是有连续性的.单纯的做一个,忽视某个都可能导致后来的不良后果.
4 I& a7 x7 o! t. {% s. j案例展现了大家对考核的不支持,有可能是前期的工作没有做好,例如绩效动员,绩效方案,大家开始都没有接收,出现这样的结果就是必然的了., A3 q1 W0 }3 q) y8 p
另外就是没有得到老板的支持.
) g. G/ J v( Q: x9 y$ s第二个问题,没想好怎么回答,
作者: 最爱QIQI 时间: 2011-10-13 15:15
案例1：8 s6 Y: B- i: y- w
第一次的考评会，一定要请老板来参与，并且前期一定要将绩效考评的事和各高管沟通，充分听取他们的意见与建议，争取他们的支持，会议之前一定要确认他们的时间。总之一条，绩效这块，老板不出面，不大力支持，最后的结果是流产或走过场的。
6 K* ^) M+ y" n. o- ^案例2：
9 |2 q ?9 [" `7 q* e v/ c! B 《绩效魔方》中说过，如果老板不懂绩效，那么他就不会全力支持HR搞绩效，既使一时支持，但中途容易动摇。而老板没有全力支持的情况下，高管更是不用期望。
2 {0 E- T( o+ U' O案例中的生产总监很牛，那么，在前期的绩效方案推行中，沟通是否充分？老板是否全力支持？生产总监当初的态度如何？不管之前的沟通工作做得如何，现在总监正在气头上，先让他冷静几天，让老板出面沟通吧。 H/ R) A" J8 a0 e3 O2 q# X4 T
作者: lindatangwh 时间: 2011-10-13 15:40
四楼的回答详细分析了正常的考核方法，很精彩；17楼实战回答很精彩，很结合中国考核实际，赞。
/ P9 y# h3 o1 v1 T, R, R案例一中，该会议应该有总经理主导，起码总经理要到场表态；然后绩效既然是针对公司各部门的绩效提升的，那么一定要争取各部门的意见和建议，多和他们进行沟通，告知他们可以得到的好处，有了被尊重的感觉，参与感才会加强，才不会那么抵触；
- h1 Y5 o( S( d2 ?案例二中，首先面谈的应该是直接上下司之间，高层更应如此，只有对工作状况和背景都互相了解的情况下，面谈才能开展下去，HR不应该作为面谈的上级地位出现在业务部门，旁听是可以的；此外，50%的比例实在是有点太高，绩效刚开始的时候应有奖有罚，尽量罚少些，等大家都接受这种方式的时候可以加大比例。那么出现案例中的情形，建议HR副总还是私下沟通的好，可像17楼提到的，上班外约约生产总监，多站在生产总监的角度帮他想解决办法，若与生产总监关系不熟，可请生产总监交好的同事代约。
& V# L9 j) j2 f( h期待高人作答。呵呵
作者: kenny1977 时间: 2011-10-13 16:38
上班ing,瞎侃一下:3 S6 ^. H$ j: h7 L1 d* F1 S
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我的看法和楼上的有点出入,我觉得这两个案例与是否要老板参加,高层是否重视绩效无关,至少从字面上找不到明显的关联.我只是觉得两个案例都是前期的工作没到位,导致实施阶段难以为继.
0 t6 J* U& K+ A; @. f俗话说三军未动,粮草先行,又说谋而后动.那什么是绩效管理中的"谋"呢?
! c1 \! c: A! T- c- Q很明显,这两个案例都显示出前期无"谋划"或"谋"而无功的情形,我们一一来看:% F0 a$ o6 f3 ^4 v
案例一:# y5 P) z: ]$ g8 `9 Y
1.绩效进行到了试运行(第一次考评)阶段了,来参与的人不到20%,这说明绩效导入阶段的工作没做到位,此时该自问一下:前期有没有培训?培训对象是否都清楚绩效的目的?对象是否能接受绩效考核方式?考核对象是否明确与自己相关的指标,并接受?是否参与到绩效中来?是否知道每个环节将扮演什么角色?是否知道绩效的结果如何运用?
V; e& d) S& |. V2.案例一中的情况来看,各部门经理都还不知道什么是现效考核,为什么搞绩效.否则就不会出现那种不是理由的理由.忙不是理由,低头拉车时,绩效能帮他们抬头看路;怕HR这个大红人不是理由,被动的参与而不是主动的加入,到了等于没到;新任副经理也不是理由,这是因为前期宣传,培训等都没到位所致;2 x# U- }3 f( x' G
3.绩效是需要高层的参与和重视,但还要讲方法,并不是每次开会都把老板叫来就有用.各部门经理还不知道什么是绩效管理时,把老板叫到旁边也没用,用老板的威信能压制管理人员的行为,却无法让他们主动参与进来.
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案例二6 E: [3 N- v' T* N
1.同样前期工作没做好.前期工作除了宣传培训等工作外,还要让被考核人参与进来.
: l/ L* s1 c+ u8 Z: X+ s% x2.从生产总监的言行可以看得出来,他对考核结果是不认同的.所以首很能够得从这个问题着手来解决,自我检讨一下:培训是否到位?指标设置是否合理?指标设定是否让当事人参与进来?当事人是否对认同本岗位考核方案?当事人是否明白考核流程,考核结果处理方式?考核过程中的数据收集来源是否准确无误,如何监控?
7 M; ?# L6 X8 ?) J* e3.绩效结果的运用.从生产总监的态度可以看出,他以绩效结果的应运有意见.绩效的结果除了与工资挂勾之外,还可用于业绩改善,培训,晋升等.如果只单一的和奖惩挂勾,用扣罚工资这一行政手段来做为绩效结果的唯一处理方式的话,其绩效管理的作用毕竟有限.建议HR人员弱花扣罚工资带来的影响,强调业绩改善与人才培训的目的来推动,让当事人认为你是一个帮他们如何提高业绩,而不是如何扣罚工资的人.就算和薪资挂勾,建议设置个试运行期,或缓冲期,以减少绩效管理一开始就被对立的局面.* {# q6 H/ w* J j# A# [
4.绩效面谈的时机把握不对,绩效结果出来后,应给予申诉期.申诉完成后,进行绩效面谈,对争议较大的,或对立情绪较大的建议找到当事的人上司(生产总监的上司是总经理吧),找合适的地点(最好不要到当事人办公室)作面谈.面谈主要以总结与改进,指标调整等为主,尽量不要把薪酬奖金当作谈话的焦点.0 P, {! j( i6 O( ]
) l4 d+ S% R2 F唉,要开会去了,就写到这吧,顺便说一句,我也正在推行绩效,现在是试运行第二阶段,老板对目前的结果还算满意,各部门对考核方式,进度,及结果处理都认同.估计到元旦,绩效管理应该能正式运作起来. d6 b/ J- X; I; x# D7 ?( Z+ m# n
9 c8 z; @/ ]& }8 M' _ T昨天是师傅蝶舞的生日,送她打油诗一首庆生吧:9 g- d! p& r- e; q, q' r
* j# X9 C# P* @8 T% j% J谢兰燕桂四海飘,
2 s% B3 J+ t$ y X0 \' s6 q" a玟璇隐曜自逍遥;: ?, }+ t* E0 l P. [9 [ Z( ?
嫣然婉转绝骑去,. L$ i+ c1 D4 [* I
一路风尘半点娇!. ^$ e0 y% p0 H* ?
1 M( ~8 b7 m& F- t
作者: zhykun 时间: 2011-10-13 16:38
看了案例，有点长。2 y1 H8 Q4 D7 H/ ?# }+ S+ J
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比较有代表性，可能大家不同程度的碰到过类似的情况。
2 {! ]8 T5 F" j' m- ]) h, {5 C
0 Y1 B0 c2 ^, b6 {# |% d个人感觉做好绩效实操中有几点需要注意：( b7 Q9 `/ G/ m/ ]
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1、方案的合理性针对性，不是方案的科学性；4 e/ _' s2 \7 w0 I& b
2、方案的“营销”：向别人讲清楚讲透彻你的方案，重点要告诉他们方案会带来好处，提升绩效，而不会增加更多的工作量；主要是给1）、管理层；2）、中层经理做影响；
$ R4 L9 i4 k3 ^$ e2 F% B7 B3、重点辅导开小灶：对于一些“重臣”或者比较“叽歪”的人，要重点关注，引导端正他们的态度；/ ?% e; H6 R" S& K2 P# W
4、平时的沟通，建立较好的影响力。我个人反对通过权力去压制或者强迫别人来服从你的绩效考核，比如拿着老板的尚方宝剑。当然尚方宝剑是需要的，但是仅仅有这个远远不够，人家可以阴奉阳违，甚至会让HR死得很难看。# \# m( y* O- X8 `, D6 F* O
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楼主描述的案例可能有多方面的因素，不过我最关注的是该公司HR地位和影响力如此低下，也就是人家根本不把你当回事儿，潜台词一方面是你能把我咋地；另一方面是我根本不给你一点点面子。
作者: hele_lv 时间: 2011-10-13 17:06
在正式实行绩效考核之前应该先推行绩效文化，给大家培训，并先试行，一下子扣50%太狠了，考核标准也不够量化客观。
作者: yiyiyy 时间: 2011-10-13 17:09
前期的宣导没做到位吧，刚开始接触到这方面，学习。
作者: stephenzhou 时间: 2011-10-13 17:17
案例一说明公司员工缺乏对绩效考核的认识，没搞懂为什么要绩效考核，绩效考核是不是意味着扣钱？建议多宣传，沟通，让员工了解绩效考核实质上对公司和个人都是由帮助的，最后让总经理出面做动员大会。1 Q( E- v4 u# M2 b: f
! M9 n/ \) {* ]9 T. o' L- H7 }案例二说明和总监级别的关系没处理好，或者在绩效考核的过程中忽略了一些细节，让生产总监感到很不爽，这样的绩效考核只会起副作用。建议总监级别员工的绩效考核由总经办考核，总经理做绩效面谈。/ N. {! l3 y. V2 Q% U" ~- s
作者: wuhaoyu2007 时间: 2011-10-13 17:31
来学习一下
* W+ R$ p* J+ r6 w( b8 F第二个案例，觉得的绩效奖金的比例太大了，一般人应该接受不了" ?: i Q: c4 J# P! W5 I* T
再者生产总监不接受考核结果，HR应该自查一下考核标准是否合适，考核过程是否合理，生产总监不认同应该充分与其沟通，找出问题的共同点，以期下次解决
作者: sh1985l 时间: 2011-10-13 18:27
我们要明白绩效考核只是公司经营管理中的一个工具，作为一个工具的话，首先要明白：
2 ^! d( e6 P4 d7 z! P1、工具的对象是谁，干什么用的，为什么要用它（目标明确）9 p) p/ M. l; l* q2 E1 O% r$ `
2、工具有什么功能，如何使用这个工具，大家都掌握了使用方法吗（导入）
, P0 O7 F$ ^5 h8 ^! {3、工具大家用的怎么样，使用顺手吗，需要改进吗（PDCA）- z. v8 i. E$ Y" w: K9 ?( Y+ u$ {+ U
4、用这个工具怎么样才能达到我们的要求（激励）
( t. M: u! o" N; F5 A: A% ~% ?5、工具如果好，怎么推广（总结）
作者: 禹志 时间: 2011-10-13 19:35
本帖最后由 禹志 于 2011-10-13 19:40 编辑 : z# a' a# J* {5 H& r) B
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这两个案例都缺泛真实性和普适性，且案例中的情景都体现出是素质极差的企业，从HRD与管理层的对话中发现：经理层的工作作风＼态度＼沟通等方面都体现出素质低下的一面，可以看出，如今这样的人和这样的企业已很少了。因此，点评和评论的意义不大。
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本人从事HR绩效管理咨询＼辅导＼培训多年，五年前，在中国民企或国企里面确实有此现象存在，但现在已不大可能有了，如今的企业管理水准提升很快。绩效管理尽管是老大难的问题，难在哪里？？
% a6 g) {; N5 {１ 绩效目标的设定与分解＼落实问题
; X* Z9 k. B5 _# l: Y２ 绩效管理体系的完整性＼系统性问题6 I4 y1 Y b, ?0 X' z( v
３ 绩效考核的过程辅导＼沟通＼监督问题. d+ O8 V( P9 W! Q
４ 绩效考评的公平＼公正＼操作有效性问题1 L/ t( j$ c4 f# W2 u6 h6 N; ?
５ 绩效结果真实性及结果多维应用问题5 b( a& }5 `1 t# G; B' |
６ 绩效面谈流于形式问题$ @- V7 j; {9 J m
７ 绩效管理如何持续改进问题) r, W' J9 r: r. Z+ n# X9 p
８ 绩效如何抓住重点＼体现企业高层意图，推动企业管理水准提升问题
. t" P, Y$ j) m3 d
" T( ^; s; U% n# H3 ?4 M因此，建议版主从以上八大问题或更好的层面去设计案例，或者由中人网的企业会员提供企业现阶段面临的实际问题，编成案例，使得案例具有真实性，同时有普适性（即是大多数企业存在的问题），解读和点评起来才更有意义！1 V1 j; X# ^$ j; V' E
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应用沟通艺术上的一句话：“高品质的问题才有高品质的答案”！
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作者: csm8099 时间: 2011-10-13 21:00
本帖最后由 csm8099 于 2011-10-13 21:06 编辑
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+ w; _: q6 ^& j5 z' |/ G: {碰壁触雷了。这主要是没有形成一种绩效的文化氛围。不在其位有难谋其政的。这也是职业经理人所要注重的职业素养。
% G5 L# _; q- R* x从案例中，个人认为这还是本位主义严重，观念的壁垒阻力很大。有一种倾向，绩效考核什么的都是人力资源部的事与我生产或是技术什么的没有关系以及绩效考核就是扣钱嘛。这可能与中国的长期文化有关：要去考他，他心里就不舒服。
- o/ R3 A0 t$ J如何改变这些呢？根本是从着手。这一是要有高层的支持，需要高层在大会小会或是休息娱乐时就去宣贯以绩效为导向的理念，而且宣导一定要明确目的：推行绩效不是扣钱而是要让大家提升工作效率创造效益，是帮助大家成长的。这是前期的造势。要让下面的人看到上面的动作。同时要极力支持绩效考核的推行，而且要一贯的支持，既然中间出现了问题也要给予支持行动的力度。' N- H7 E- X r2 q
二是要抓住推行绩效的主力军：部门经理。这是中坚力量，为此要进行培训，要树立绩效是给他们加薪，给他们的管理减压的思念，阐述推行绩效会给他们带来什么。必须让他们清楚他是是部门的第一人力资源管理者。要让他们知道人力资源部是和他们站在统一战线上的。平时也要没事有事地找他们聊聊，听听他们对绩效的看法，问问他们平时是怎么管理下属的，比如下属做的好，他会怎么样，做的不好会怎么样，好与坏平时是怎么衡量的。通过平常的这些具体的现实的细节来给他们洗脑。
: L7 U. \$ B2 g; l# X1 z$ K( T" j三是要发动全员参与。自己作出的承诺，有自我实现的愿望，同时允许犯错和试错，才会让他们有成长的空间，吃一堑长一智，至少给自己和企业都卖了少犯错的单。所以一定要调动他们的积极性，平时关注他们的心声和感慨，让他们自我加压去迎接挑战。这是大厦。所以要给他们画饼，让他们看到做了目标有奖，有出息。; L% ~, u' f- b. d
四是要树典型。对于支持配合的一定要给予奖励（物资和精神层面），对于不配合的，也要起警示作用。对于死猪不怕开水烫，不认同企业文化或是对公司推行管理变革起破坏作用的人一定要清理。做事也是需要托的。平时的招聘什么的，不是需要托嘛。
! n+ Z' @# q3 D, Q! ~- e: S五是人力资源部门一定要树立起自己的威信，要先学会做人，搞好外围的沟通工作，让大家认可你，接受你，让大家想到在人力资源方面有问题找你做顾问的念头。/ G$ k+ V$ T( r6 f
六是借力，有时候也是需要权威人物出面来做一些动员工作的。比如生产总监就要老板来找他进行一次谈话，不来开会也要向老板作一汇报。否则各顾各的。注定要劳民伤财。8 m2 \" e% ], Y! F
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作者: 芋儿 时间: 2011-10-13 21:42
来学习的，看看高手解答
作者: HR剑客 时间: 2011-10-14 08:13
绩效考核听起来很华丽，执行起来确实困难重重，最近也在推行KPI，搞了一个月还是没有什么成果，真的很郁闷！
作者: 纳兰月儿 时间: 2011-10-14 08:59
第一个案例：/ \3 l! u2 H( Y; b# R3 h
既然是第一次做考核，那为什么要从副经理以上开始，我觉得应该先从基层考核做起，先让即将被考核的副经理以上的人员组织起来，共同学习：如何做绩效考核？考核带来的好处。要他们参与并实施绩效考核。当这些做的差不多了，再将主管及副经理以上的考核做起来，并要求总经理全面推动，那么这样就容易的多，也不会出现上述冒愣愣的情况。# a6 Y& v5 U/ F. \& R
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第二个案例：是没有经过洗脑（灌输绩效考核的目的与考核方法、标准）的管理人，楼上已有人提出，肯定没有做好绩效考核前的沟通，这是问题的根本原因。依我看，这位生产总监的情绪不是一朝一夕就能搞定的，至少要等待他游戏玩一个阶段，火苗没有刚开始大的情况下，找机会非正式面谈的方法与他拉开心结，帮助他清楚的知道自己需要改进的地方。我想，一般情况，哪怕是再怎么摆老资格的人，也有一个自我思考的能力。逐渐把正确思想对其（刺头）进行渗透，我想下一次的绩效考核
可能会顺利多了。
作者: 如梦@ 时间: 2011-10-14 09:58
大家为什么这么抵触呢，其实还是对绩效考核的认识有偏差，只要员工表现好，高层领导支持，绩效考核做的好的话是奖多罚少的。
作者: damone 时间: 2011-10-14 10:10
案例一：不是绩效的问题，应该是人员素质和执行力的问题吧。
+ r. o7 b, [5 E0 ]/ o案例二：我觉得可以回顾下，1、是否在确定考核方案的的时候没有跟被考核人沟通好？2、在绩效实施过程中是否有跟踪，还是确定方案以后就等着算结果了？3、是否在没有任何沟通的情况下就确定了考核结果并公布了？这些都有可能造成被考核人的情绪累积，直到最后在绩效沟通的时候爆发。9 Y7 D' X$ v9 L
作者: 银松 时间: 2011-10-14 10:42
补充：绩效管理是目标管理的一项非常重要的管理工具或手段。我们HR要通过沟通用行动让各级管理人员知道有效的绩效管理能提高他们的管理效率，能帮助他们推动目标的达成。从而使他们接受并主动投入到绩效管理工作中来，当然HR应协助或指导他们开展绩效管理(如清晰目标、找到关键绩效指标、设立管理工具、建立科学评价方法等)。抛砖引玉，仅供参考。
作者: smjsbc 时间: 2011-10-14 10:44
来学习常老师的帖子 绩效还没深入实践过 来学习一下
作者: 410404919 时间: 2011-10-14 12:50
聆听高手和大佬们的声音，动听！
作者: wushijun 时间: 2011-10-14 12:59
很遗憾！绩效这块没有真正做过，只是了解过，还是等高人回答，我学习。谢谢常诚。
作者: 和则赢 时间: 2011-10-14 13:18
也太夸张了吧？这样的公司绩效做到这个水平HR总监应该直接走人了。
作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-10-14 13:34
貌似这两个案例中的人员 都不是很清楚绩效的重要性啊..
作者: 晓军-南京 时间: 2011-10-14 16:54
核心问题。绩效跟薪酬相配合。在实际操作中遇到过。如果每增加一次工资，所增加的部分都用于做绩效，大家肯定会支持与配合的。如果不涨工资反而要从工资里拿一定比例出来作为绩效考核，不要说HR没法做，就是叫老板推也是推不动的。所以说绩效考核是一项技巧性很高的活。呵呵，个人愚见，不要见笑。南京海欣丽宁服饰有限公司---谢先富
作者: 依依宝贝 时间: 2011-10-14 16:54
案例一两句话：
' F( t, V$ A0 G; O( ?5 |4 [( \: R1、不来绩效设高了，到时候完不成任务扣工资别怨我；7 v7 t: _( i& h- `& z- U5 g
2、不来绩效设低了，来年调薪年终奖少了没我的责任；
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作者: 晓军-南京 时间: 2011-10-14 16:55
绩效的主要目的应该是激励，而不是惩罚。
作者: 鱼会飞 时间: 2011-10-14 17:07
我们公司9月底再一次推行绩效,绩效推行会议结束后,大家均以观望的心态对待。
作者: 309295416 时间: 2011-10-15 08:02
两个案例都反映出：
" Q- F G9 b2 a- } _" x$ O1、推行绩效前，宣传力度不够；3 F* P3 T; k" ]2 K
2、中高层管理者，对绩效管理作用没有一个正确的认识；. }; Q/ }+ Q, E% Y
3、缺乏高层领导参与；$ }% C9 u$ U" E' r% A
4、没有一个通畅的沟通渠道；; X0 e" ?5 }; t$ M: t: m& B
5、绩效工资和绩效指标有待考量。
作者: blueziyu 时间: 2011-10-15 09:37
我是非专业人员，说说自己的看法。7 N# ?/ \; f" H
这两个案例其实存在一个共通点，就是绩效考核并未得到被考核人的认可。同时，没有体现出一把手是否重视此项工作。( Q* H1 {; C9 i) f, s0 q9 {, i
我的想法有以下几点：, Y5 R# l. p2 z" K' r7 k, M- a
1、绩效考试必须是一把手工程，否则难以执行；
$ L' J9 N6 ~8 z/ ?) J/ Y- h* q2、做为HR，在做好绩效考核方案以后，首先得到一把手的认可，然后需要与被考核人共同对绩效考核方案进行讨论确认，要让被考核人接受方案，这样才便于执行。
$ u+ C O7 A' d- }3、其实的想不好了，打算好好看看大家的回复，学习一下
作者: 相识便是缘 时间: 2011-10-15 17:17
一叶碧云 发表于 2011-10-13 13:17 
: w8 L4 f! d6 W. f8 d7 Z
先坐个板凳，具体内容得闲补上
* h8 D6 T! v; V* ^! a
) x* t5 X$ [6 h) f G根据偶的经验，导入绩效管理必须具备的条件：
6 y" o6 Y3 w6 H/ j+ h Z' j分析的很好，学习了！！
作者: 相识便是缘 时间: 2011-10-15 17:19
没有接触该模块，学习大家的经验
作者: _天之痕__ 时间: 2011-10-16 09:47
俺是来学习经验的 最好面试的时候问到这些 这样肯定有思路啦~~~~
作者: lixiaoxv 时间: 2011-10-17 11:58
就发那两工资，还绩什么效啊。
作者: rillet 时间: 2011-10-20 13:40
绩效做到这份上，HR早该换了。
作者: 刘应珍 时间: 2011-10-20 14:14
有学习到了; u5 T- f2 G; o7 W3 J( s
作者: 国源 时间: 2011-10-20 14:30
占占位置
7 x8 n$ g- U+ g, Q7 O
作者: l597690453 时间: 2021-1-17 10:37
新人学习
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