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标题: 高绩效文化推行，如何才能不牺牲人本精神？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-10-15 17:43
标题: 高绩效文化推行，如何才能不牺牲人本精神？
本帖最后由常诚于 2011-10-15 17:50 编辑

也是《笑话中的绩效考核》中的那位销售总监，其非常喜欢学习，今天在和他交流中，他分享了刚学到的观点：国内绩效考核，或者说绩效导向，在国外搞得很不错，但是来到国内，却是演变成以牺牲人本精神的运动。比如他举例种种来对比：美国的效率是世界最高的，是因为其在工具上、组织上、资本上运用了高绩效，而不是像国内加班加点过劳死一样的高绩效，员工可以开着房车愉快度假、兴奋的在赛场上看橄榄球比赛、周末可以在自家的家里悠闲。

他以高绩效文化的特征和条件来说明：

1、所谓高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。很明显这本身就是一种偏执的文化，我们知道企业效率除了管理效率之外，还有结构效率、资本效率和资源效率，营销仅仅是管理效率的一个方面，很多基业常青的企业追求的是综合效率的提升和平衡，而非短期冲刺，那种各领风骚几十天的高绩效有多大的意义？

2、人员结构的失衡。早期华为的营销人员数量之多、素质之高、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000多人，占全部员工的33%。这些人大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。其他的一些以营销为核心竞争力的企业也大都类似。以家电行业为例，经过这么多年的营销竞争，中国的家电企业确实实现了高增长，但在人们心目中高端质量的家电产品仍然属于日本和德国，他们的地位丝毫没有受到挑战。用产品说话永远是第一位的。

3、高绩效文化的负面效应最终演变为找坏人游戏，侵蚀企业的健康肌体。管理者普遍假设员工需要适当鸭梨，诱之以利他们会表现得更好，而绩效考评可以奖优罚劣，从而提升员工表现。高绩效文化将管理者与员工对立起来，将员工视为被管理、被考核、被监督的对象，是从人格角度对员工进行否定，而不是视为平等合作关系，也不符合新型的管理思想，没有一个人愿意自己的人格被否定。人性是需要肯定的，也就是马斯洛五大需求层次理论中的尊重需要。

4、高绩效文化是有社会背景和条件的。美国的企业可以玩高绩效，那是因为美国职业经理人市场发达，社会劳动保障体系健全，没有年龄、地域和种族歧视。中国这么一个社会主义初级阶段，各方面条件和体系都不成熟，企业轻易地就使员工大进大出，有哪些员工愿意和敢在这种企业里发展？美国戴明博士在他书中说，企业7大致命绝症之一为实施绩效考核，他在各种场合反对任何形式的绩效评估、考核或年度评比，认为绩效考核不仅会给公司造成伤害，而且是致命的。例举一个数学公式：X+Y+XY=绩效结果，其中，X代表员工的个人表现，Y代表整个系统的表现，而XY代表二者的相互作用。员工对事情的影响最多只占6%，其余94%则来自系统，而系统的改变则有赖于管理层。所谓的系统就是由5M1E（人、机、料、法、测、环）组成的作业单位。在这个系统中，管理者的责任是检讨和改进系统作业程序，而不是把提高工作效率的责任放在员工身上。高效率的工作需要目标管理指引，而绩效考核是对目标达成效果的验证。

也就是说：

高绩效文化并无对错之分，而其传播到国内企业，却是以牺牲人本精神为特征的运动。那么，从事绩效工作的HR们，您认可吗？从中得到哪些反思呢？如何将绩效导向的文化和人本精神有效结合起来？

欢迎积极参与分享！感谢为先！不要灌水，谢谢！

作者: 碧池生春草 时间: 2011-10-15 17:47
终于坐上沙发了

作者: 威哥1号 时间: 2011-10-15 17:47
哇~~
sofa!
占位先！

作者: 碧池生春草 时间: 2011-10-15 18:02
我很同意常主的观点，说广点，高绩效文化与社会背景和环境文化有关，说窄了，和老板的理念与想法有关，在中国现在的这个环境里，高绩效主要还以经济效率为主，其它方面对大部分私企老板而言是占用资源，从投入产出来说不划算，于是就有了杀鸡取卵的作法，只是达到了某方的单赢。在我看来，如果要做，从微观的环境来说，有几方面的条件：一是企业能持续营利，有经济支撑的基础，二是老板的意识能到那个层面；三是企业的员工的素质能到较高的层次。

作者: 一叶碧云 时间: 2011-10-15 18:15
本帖最后由一叶碧云于 2011-10-20 09:10 编辑

绩效管理与人本管理，并不是矛盾的！更不是对立的……硬性的对立起来，要么别有用心，要么把绩效剑走偏锋了！
一、绩效管理是管理工具，管理工具没有好坏之分，只有适用与不适用之分！
二、绩效没有推行好，不在于绩效管理本身！而在于你的绩效管理方案是否适合于你的企情！如果不顾企情把绩效生搬硬套，最后导致水土不服，那不是绩效之错，是运用绩效的人和方法、指导思想之错！
三、马列主义再好，生搬硬套过来，就是第五次反围剿的失败！灵活运用、与中国的国情相结合，就是毛泽东思想！毛泽东思想不是天上掉下来的，也不是闭门造车造出来的，而是理论与实践相结合的产物！
四、对华为的任何指责无损于华为的高速成长！这个高速成长难道不是高绩效？能撼动思科、朗讯等电讯设备巨头的国际市场地位的，舍华为其谁？
五、人本管理的目的是为了高绩效！如果人本管理的目的是为了养懒汉，那玉是向人民公社、大锅饭、平均主义、铁饭碗的倒退！人民公社、大锅饭、平均主义、铁饭碗是人本了，但有高绩效嘛？
六、别以国情论方法！美国企业在美国能玩绩效、美国企业在中国同样能玩高绩效！是美国企业问题？还是中国企业问题？
七、按照“美国的月亮比中国圆”的理论，是不是所有中国的企业只要搬到美国就能玩高绩效？那美国前100、前500中有多少中国的企业？别用“橘生淮南为橘、橘生淮北为枳”来狡辩！按这理论，那全世界人民想吃橘只能去淮南采购了……全世界只有淮南有橘吗？
八、没想好……想好再来补充……嘿嘿

八、找差游戏不是绩效管理，而是计划经济下的责任制管理……妮子发大米

作者: hr163mail 时间: 2011-10-15 19:25
我对文中的一个重要观点倒是持怀疑态度。

高绩效在国内真的是牺牲人本精神吗？我觉得，即使华为这样的公司，表面看来，虽然其过重的工作负担，伤害了员工正常的权益。但我认为这不能算作高绩效。

高绩效，在我理解，是效率。是性价比。工厂工人，同样的生产条件，8小时内，单位时间的产出。而不是大量延长工作时间追求的数量的绝对值。知识员工，是同样时间内的创造性。

但不客气的说，我所遇到的大多数企业，无论8小时按点下班的，还是大量免费加班的，在效率方面，没有多大区别。大量加班的企业，在绝对数量上是要多一些。但效率方面，真的一般，甚至更差。

因为，道理很简单。人是需要补充消耗才能恢复精力的。短期内加班超负荷可以克服。长期来讲没人做的到。只能带来精力下降，导致单位产出的下降。

作者: hr163mail 时间: 2011-10-15 19:27
比如。

如果员工平均每天工作12小时，但实际完成的工作量是十小时人工。这当然比那些只工作八小时的企业完成的多。但论绩效，恐怕还是八小时的好一些。

作者: Mark.Yao 时间: 2011-10-15 19:47
本帖最后由 Mark.Yao 于 2011-10-16 20:06 编辑

同时国外的高绩效文化传播到国内企业，却是以牺牲人本精神为特征，本身是在源头上没有做好绩效管理，而不是高绩效文化存在什么问题。
就如戴明戴明博士在他书中说的，“所谓的系统就是由5M1E（人、机、料、法、测、环）组成的作业单位。在这个系统中，管理者的责任是检讨和改进系统作业程序，而不是把提高工作效率的责任放在员工身上。”
这句话的意义在于管理者对于提高绩效的责任更大于下属，而绝不是说下属就不需要高绩效文化了。而且，下属的绩效应该也是围绕着上级组织的目标制定的，只要是对组织的绩效提升能起到作用的就是一个环节上的高绩效的表现。至于“企业7大致命绝症之一为实施绩效考核”。我个人感觉这句话有点偏激了。

作者: 鲁东东 时间: 2011-10-15 20:12
员工快乐，企业才能成功！高绩效能够让员工和团队快乐，才是根本。

作者: damone 时间: 2011-10-15 23:07
一直对绩效的功利性有这样的疑惑，今天通过常版主的贴我明白了，现在很多企业都注重员工个人绩效，而忽视了对企业整体绩效，甚至有些还伤害了企业整体绩效，这样是非常不可取的。
其实现在中国企业的绩效也已经不再是简单的销售数字了，也会包含对企业的其他贡献，如果可以把企业绩效与企业文化相互结合，相辅相成，也许企业绩效改革的这条路会走的更稳健。

作者: 古月11 时间: 2011-10-15 23:26
哇，能坐到地板也不容易啊

作者: 琢磨 时间: 2011-10-16 08:03
综合效率的平衡我赞成，其实管理和经营都需要讲求一种平衡，这是中国“和”的思想的体现，任何打破平衡的做法都不会长久，其实，每个人的生活、工作也都是一种平衡。

作者: qd991 时间: 2011-10-16 08:48
碧云老师反驳的不错。
我觉得绩效目的为了帮助全员得到高绩效，而一切只为了经济利益的绩效很难做到和做好

作者: 芋儿 时间: 2011-10-16 09:43
   学习中：
   首先认为高绩效文化与人本精神没有本质上的冲突。
   从发展角度而言，美国公司起步比中国民营企业早，管理机制比国有企业灵活，经过上百年的积累和发展，整个社会文化、环境导向、公司管理、人才供给的平台在一定程度上都是稳定的，或者说基础的管理基石已经建立了，绩效对美国企业而言也就是报酬兑现、底线设置、文化引导的工具；而中国的大部分企业（也有少数成熟的，于是也很优秀）都是管理积累（非企业发展经济积累）和摸索的阶段，大家都在学习国外先进的或中国古代优秀的管理理念和方法，这个阶段绩效不仅仅是报酬兑现、底线设置的工具，更是推动发展、推行企业文化、行为约束的工具。
   如果说高绩效文化与人本精神有冲突，那就应该是企业的绩效管理在制度和执行层面只是照搬照抄了所谓先进的绩效理念，没有“拿来主义”，没有结合企业本身绩效实施更一步“细化创新”。

作者: 坷垃 时间: 2011-10-16 10:51
个人认为，文中的观点有一定道理，高效文化作为一种管理模式，有利有弊，可以用IE来补充

作者: 纳兰月儿 时间: 2011-10-16 12:16

作者: smjsbc 时间: 2011-10-16 15:10
个人觉得在中国很多企业绩效导向文化与人本精神之所以十分对立，就是每个企业过于强调绩效考核，而不是强调绩效考核的目的，为了考核而考核，逐渐演变成文章中所说的“找坏人游戏”。
其实很多著作、教材里都说过绩效不但是达到组织目标、赏优罚劣的工具，更重要的是要用绩效找出员工的不足，让员工明白下一阶段努力的方向，这也是为什么需要绩效面谈、绩效反馈的原因。
更多的时候企业忘记了绩效还有这么一个功能，所以在很多企业绩效的体系结构缺失，或者不完善导致员工怨声载道、流失率高。
为什么不能将绩效文化与学习型组织联系在一起呢？学习型组织其实就是一种人本精神的体现，员工缺少什么就给员工补什么，让员工与企业一起成长，再剔除那些真正无药可救的。通过学习把绩效文化与人本精神结合起来。

作者: wushijun 时间: 2011-10-16 22:48
上一个主题，还能勉强回答，这样先学习。谢谢！

作者: csm8099 时间: 2011-10-16 23:57
高绩效和人本精神，其实并不矛盾。试想企业创业的时候，许多企业不是几个老板一起拼和干出来的，在那个时候，在让企业能生存下来并有利润的导向下，各位老板会根据他们的知识结构、个性特长等进行一些分工，对于其中的问题他们会一起坐下来讨论。结果也把企业推向了成功。他的个性和专长得到了发挥，创造了企业的业绩。
而现在我们讲要解放人性，要尊重个人，没错，这些以人为本的理念是要倡导，这也是企业活力源泉所在。同时必须注意到个人目标与组织目标是会着重偏差的。
所以不管人本管理也好，其他的管理方式也好，我们的目标没有改变就是创造高绩效。而在这个过程中，一是一定要充分发挥员工的智慧，什么员工意见箱、什么头脑风暴、什么提案管理等都是让员工参与管理的一种体现。让员工自己提出一系列的目标，设定衡量的标准以及奖惩措施。为了面子，谁也不会去丢链子。二是一定要强化组织文化的建设，要明确企业的发展宗旨、愿景和目标，与些同时要及时评估员工行为的价值取向，在组织目标一致的前提下，发挥符合组织目标的个性特长。否则形不成合力，大家在发力了，而结果是1+1小于2。三是要强化监督检查和奖惩，以奖为主。树先进和典型。

作者: 纳兰月儿 时间: 2011-10-17 08:29
考验下我们后台服务机制如何的严密，果然非同小可。大家都说的挺好，我也是不断在学习的过程，个人认为绩效考核随时间，随实际情况不断调整，一下子考核到位，或者做到人人公平，还是需要一定的阶段。是否能达到人本管理，我看还是要充分彩玉员工的意见和部门之间的反馈讨论才行，倾听高手的观点！

作者: hunsons 时间: 2011-10-17 09:20
来学习啦，哈哈不是灌水哦这个问题确实觉得不好回答

作者: tierui 时间: 2011-10-17 11:18
楼主的观点我认为好像要等到实现真正的“共产主义”后才能实现。公司发展本就该以人为本，但是以那样的“人”为本，是需要甄别的。绩效考核就是要将这些“人”从一大堆人中甄别出来，奖优才能刺激不优秀的人更加努力的工作，还能鼓励人才，留住人才，至于罚劣，那就根据公司的自身体质自己决定了。毕竟现在的社会就好高竞争的环境，员工个人不往前冲，迟早被别人替代，即使原地踏步，在时间上来说，也是一种落后。绩效考核在国内来说，也不算是抹杀人文精神，刺激进步，奖励先进，会激发大家的潜在能力，反而如果没有绩效考核，大家都拿一样，就会不思进取了，那样才会“国将不国”。个人愚见。

作者: ivy-g 时间: 2011-10-17 13:10
在员工关系上下功夫：
调整员工的心态，让员工的期望值与公司的期望值尽量一致或匹配，减少抱怨，同时在职业发展上给予员工更大的空间。

作者: fanyehai 时间: 2011-10-17 18:24
绩效管理其实就是一个工具，其本身并没有优或劣的性质，其正负面效应的产生取决于企业用与不用，如何来用，而不是这个工具本身。

作者: 治球集团 时间: 2011-10-17 21:33
切合实际，不断完善，制定调动员工的主观能动性的一种绩效制度，优化于企业文化中，实则生存，优胜劣汰，自觉与不自觉慢慢习惯成自然，

作者: junren0618 时间: 2011-10-18 08:49
要“高绩效文化”推行开展，作为HR来讲，更需要的是将上述理念能真正“移植”到上至管理高层、中至各部门管理人员以及下面的全体员工。而不是将绩效作为一种“交换筹码”。

作者: gary199190 时间: 2011-10-18 09:32
很有道理值得深思

作者: moon Zhao 时间: 2011-10-18 09:57
绩效管理是个不错的管理思想，但应用过程中出现不少弊端。
HR从业这么多年，也经历过几家公司，多数的绩效管理并不理想。
怎样能很好的发挥绩效作用确实还需要好好的探索。

作者: hele_lv 时间: 2011-10-24 13:48
每种管理模式都有优劣点，关键看企业在发展的不同阶段，适合采用不同的管理模式。高绩效文化在企业快速扩展成长期是非常适用的，激励性强，能者多劳多得

作者: 陆泽昌 时间: 2011-10-25 14:58
个人经验浅谈：

1.技术面：看过很多绩效资料，流程大同小异，考核方式单一，考核内容不伦不类（说业绩不像业绩，说能力不像能力。说结果不像结果，说过程不像过程）。因此现阶段做绩效的HR的重点是建议一套流程完善（管理流程并非单一考核流程）的，考核内容能准确客观反映业绩或得到老板及经理人认可的指标体系。所以有点能力都往KPI上面靠，再有点能力的就结合BSC的理念去提炼KPI。结果就是为了考核而考核，一切以体现考核的可行性与可靠性为目的。完全忽视绩效管理的改进功能，结合楼主的原话“管理者的责任是检讨和改进系统作业程序”可以看出，这样的绩效管理失败的（相对成熟完善的绩效管理），但在空降的HR和老板眼里，这样的工具无疑能代表相当大的成绩。

2.人性面：公司老板和管理层对于“绩效”这两个字怎么看，什么是绩效？什么东西（能力&态度，结果&过程，现在&未来）能衡量绩效的质量？在从上到下都认为只有“现在能产出结果的能力”，才是衡量绩效质量的唯一标准的背景下，绩效管理的组织者、执行者、参与者都被急功近利的观念所误导。前人栽树后人乘凉是不可能的了，涸泽而渔焚林而猎就是现阶段行为最好的方式。

3.政策面：在前2个因素的作用下，公司在做绩效的前期阶段形成了一种不良的环境。这种环境会逐步分化为两种结果。1种是敷衍执行，公司怎么安排指标，管理者就怎么分解给下级，做的不好就按制度进行处理。另1种是抵制反抗，各部门管理者和下面的员工一起反对，公司强压执行或修改妥协。两种结果的共同之处就是，导致绩效流于形式或员工大量流失，最终由人资部来背黑锅。

综上：因为技术能力导致工具的不完善，因为人的本性和工具不完善导致工作方向错位。能力与态度都出现偏差的环境中，希望结出甜美的果实显然是一种奢望。但并不认为绩效会牺牲人本精神，同时也不认为高绩效的文化中一定会有相等高度的人本精神。只能在绩效的效用性与人性中不断磨合寻找平衡。

作者: angelzx76 时间: 2011-10-25 15:11
　　绩效管理，就如各位老师所说，希望通过这类的明细项目考核来提升效益，员工收获了，公司所得的回报更多。
　　可以，做了几家企业的我，总感觉现在的绩效有些些不同的，公司的目标与要求，往往真的不切实际，不知道这到是不是前几位专家所说的牺牲人本为目的的企业呢？
　　叹，每次老板说到“绩效”，我的心都为之一颤，真正绩效到底是怎么样的啦？我为之迷惘。

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