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标题: 几种常用薪酬制度的优劣比较 [打印本页]
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-24 14:17
标题: 几种常用薪酬制度的优劣比较
　科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
　　目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
　　一、对岗位工资制度的评价
　　“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
　　二、对绩效工资制度的评价
　　绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
　　三、对混合工资制度的评价
　　“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
　　四、对年薪制的评价
　　年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
　　年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：
　　第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
　　第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
　　不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

作者: 琴琴爱紫色    时间: 2011-10-24 14:51
多谢楼主分享~
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-24 14:56
琴琴爱紫色 发表于 2011-10-24 14:51
多谢楼主分享~

感谢支持
作者: linna2979    时间: 2011-10-24 15:02
谢谢分享~~
作者: markkk2010    时间: 2011-10-24 15:14
谢谢分享！
作者: 黑山老牛    时间: 2011-10-24 19:42
谢谢分享
作者: Duncan2011    时间: 2011-10-24 21:28
关于岗位工资制和绩效工资制的体会

岗位工资制其实施行得比较普遍。而岗位工资对于每一个岗位都应该有一个范围，相当于一个宽带，这个宽带里面应该划分为几个级别。个人觉得，每个岗位的宽带里面的级别不宜超过5个。
同时，对于每个岗位上的员工应该周期性地评估，这个周期最短要有半年。

绩效工资如何与岗位工资结合？
1、如果被涉及的岗位，每个月能够有量化的数据，那么可以直接按月度作为周期来评定绩效工资，这很适用于销售岗位和生产车间的操作岗位。
2、绩效工资与固定工资（这里也许主要是岗位工资）要有适度的比例。要让员工觉得这个绩效工资在他的总收入中占比较大的比例，30%--50%，才有意义。
3、如果岗位很难取得数据来评估绩效，建议还是不要按照月度来评估绩效工资。可以按照季度，半年度。但如果一年才评估一次绩效工资，其激励作用有点弱化，周期太长。
作者: _天之痕__    时间: 2011-10-24 21:53
好好学习下薪酬的东西啊 HR中含金量最高的地方啊~~~
作者: Audy.zhang    时间: 2011-10-25 07:47
谢谢分享。
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-25 09:42
Duncan2011 发表于 2011-10-24 21:28
关于岗位工资制和绩效工资制的体会

岗位工资制其实施行得比较普遍。而岗位工资对于每一个岗位都应该有一个 ...

感谢您的参与以及补充
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-25 09:42
linna2979 发表于 2011-10-24 15:02
谢谢分享~~

感谢支持
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-25 09:42
markkk2010 发表于 2011-10-24 15:14
谢谢分享！

感谢支持，希望可以补充一些
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-25 09:42
黑山老牛 发表于 2011-10-24 19:42
谢谢分享

感谢支持
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-25 09:42
_天之痕__ 发表于 2011-10-24 21:53
好好学习下薪酬的东西啊 HR中含金量最高的地方啊~~~

感谢支持
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-25 09:42
Audy.zhang 发表于 2011-10-25 07:47
谢谢分享。

感谢支持
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-27 10:16
mjgenewiz 发表于 2011-10-24 15:22
求年薪制详解

A公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反应员工的工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。　　
  得到这样的绩效考核结果，A公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果的不理想，主要于各部门经理对绩效考核的不重视。A公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。

  在年终考核工作中，A公司的案例很普遍，甚至有人力资源经理把绩效考核看成是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下、其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力，其实我们可以看到问题的关键出在部门经理这个环节上。

  通常来讲，一个企业有四个层面的角色，分别是：公司老总、HR经理、直线经理和员工。绩效考核工作作为企业绩校管理系统中的一个环节，同样需要企业各层面人员的支持和配合才能完成，而不能只靠人力资源部门的单兵作战。那么在即将到来的年终考核工作中，为避免出现上述考核结果不理想的状况，企业各层面人员到底应该充当怎样的角色、发挥怎样的作用呢？

  企业老总

  绩效管理体系能否获得成功，企业老总应该是全面负责的。既然绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，那么老总在其中理当是发挥支持和推动的作用。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效考核进行推动，促其深入、全面、公正、有效地发展。

  有一家民营医药企业，公司高管层部分为嫡系部队，部分为外聘空降兵，互相之间利益冲突非常严重。最近，老板要求从高管层到普通员工，全面进行绩效考核，但刚刚开展工作，就遭遇诸多阻力，比如：公司需要全面更新工作说明书，从高管层到普通层基本上都是推脱、扯皮，好不容易强制推行下去了（当然基本上都是人力资源部在独立更新）。到开始实施了，问题又来了，HR部门考虑到公司现状（矛盾冲突），准备外委咨询公司的专业人事给全员分层次做一下“绩效考核导入及制度讲解”，但老板出了个政策：所有花费都要均摊到个人，并要限制一定的服务期限，服务期满才给核销。大家的不满情绪一下子起来了，本来就不愿进行考核，现在还要有费用负担。HR部门和老板沟通不畅，最后只好先做一些表面功夫，将实质性的考核暂时搁浅。本来绩效考核对公司、对个人是一件好事，既提高工作效率，又能将贡献与收入挂钩。但公司内部矛盾重重，加之老板的费用政策，人力资源部门真是有些无无可奈何了。

  有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。既然绩效改革是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而是要积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

  直线经理

  年终绩效考核能否取得预期理想效果的关键就是直线经理、即部门经理作用的完美发挥。所以说，直线经理是绩效考核实施的中坚，他们是年终考核工作的真正执行者。从长远目标考虑，年终考核作为一项系统工作，并不只是最后一个时点的操作，它应该由一系列连续的环节所构成，只不过在最终以年终考评的形式表现出来。基于此，直线经理的作用也理所当然应贯穿于这个系统工作的始终，因而其作用应发挥于如下几方面：1. 负责任的指导者。绩效考核指标是直线经理制定的，他们是在综合分析属下的工作经验、能力和潜质的基础上形成的对员工未来工作成果的预期目标，这一目标必然略高于下属的实际能力，需要下属跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现故障和挫折。因此作为制定考核指标的直接上级有责任和义务去持续不断地辅导下属业绩的提升，从而及时帮助、指导下属朝着既定目标努力。这样做也可以增进上下级之间、考核者和被考核者之间彼此的理解。

  2. 严谨的记录者。绩效管理的一个很重要原则就是没有意外，即在年终考核时，直线经理与下属不应该就一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，上级与下属对绩效考核结果的看法应该是一致的。为达到这一理想效果，直线经理有必要在平时每一阶段、每一项目进行过程中花点时间、花点心思，认真当好记录员，记录下有关下属绩效表现的细节，形成绩效考核的文档，以作为年终考核的依据。记录下的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，以确保绩效考核有理有据、公平公正、没有意外发生。

  3. 有效的沟通者。沟通的最大好处就是使经理与下属之间达成默契和彼此信任，这种默契和彼此的信任在年终考核中尤其重要。不论是在考核指标的制定、下属实现目标的过程、年终考核的操作、还是考核后反馈的若干环节中，直线经理和下属及时、真诚的沟通都必不可少。因此，沟通不仅仅是在开始，也不仅仅是在结束，而是贯穿于一年工作的始终、贯穿于绩效考评的所有环节，并且需要持续不断地进行。这可能是一个挑战，也可能是直线经理所不愿意做的，但习惯成自然，到年终考核时自然会发现长期沟通带来的益处。至于考核之后的有效沟通环节也是不容忽视的，因为只有让员工清楚自己的绩效为什么是那样、今后该如何改进或发扬，才能真正起到绩效考核应有的导向作用。

  4. 积极的执行者。任何制度的制定都需要严格的执行者，在年终考核中，直线经理就是这个有力的执行人。他们负责把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。很多企业管理者谈绩效考核“色变”，但身为直线经理应该努力改变这种排斥心理。尤其是，在以上这些作用都发挥到位后，年终那一时点的考核其实是可以水到渠成的。同时，一个再好的绩效考核体系，如果缺了直线经理在执行环节的大力支持，其结果都是极其危险的。直线经理也只有主动、积极地去推进考核工作、去认真完成最后的评定，才能让年终考核实现理想的预期。

  5. 权威的公证者。直线经理之所以可以作为公证员，主要是因为前面若干角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需费心，可以说是下属自己决定了自己的考核结果。直线经理要做的是保证考核全过程的公平与公正。公证的工作似乎是轻松的，但却是上述所有努力的结果，是一直的努力才使得直线经理可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。

  HR经理

  HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这显然不现实。HR经理的角色定位应该是“咨询师”，是绩效考核的绝对专家，为企业年终考核提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询，但他们并不是年终考核工作的直接执行者。

  HR经理如何向总经理、直线经理和员工传达年终绩效考核的理念，如何使自己的绩效考核方案得到上至企业管理高层下到普通员工的接受，使绩效考核体系真正地落到实处，收到实效，这才是HR经理关心的问题所在。

  团结各部门直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。优秀的HR人员，不会直接替直线经理去做考核等工作，而是以“教练”的身份去指导他们，告诉他们如何认识自己的角色定位并真正发挥作用；刺激他们对年终考核有强烈的需求和动机；带动他们去与部署做绩效面谈及改善绩效。

  中国古代传家之道：赐子千金，不如教子一技。聪明的HR人员不是那个直接给直线经理鱼吃的人，而是给他们钓竿，然后教他们学会如何去钓到鱼。

  员 工

  员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。首先，积极配合和严格执行公司的一切规章制度是作为一名合格员工的基本素质。再者，全体员工的积极、主动参与，也有利于考核指标的合理确立和完善，有利于考核过程的顺利实施。最后，员工对考核结果的认识和反馈，才是实现考核最终目标的根本所在。因此，员工应充分发挥主人的作用，在考核过程中成为自己命运的主宰者。

  企业就像一部机器，各个层面就是其中的螺母，要完成年终考核这项任务，实在需要各螺母都发挥出应有的作用。企业各层面人员的角色演好了，路子对头了，年终考核的成效就达到了，而且会远远超出我们的想象，绩效考核这柄“双刃剑”也就会发挥它有利于企业利益的一面。好了，接下来大家就各就各位、各司其职、着手执行年终考核任务吧！
作者: sunxm    时间: 2011-10-27 14:35
值得学习
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-27 17:20
sunxm 发表于 2011-10-27 14:35
值得学习

感谢支持
作者: 烟雨听雨轩    时间: 2011-10-27 18:24
我应该早点看到的，上一次面试没回答上来...
作者: 淘猎网    时间: 2011-10-28 09:59
烟雨听雨轩 发表于 2011-10-27 18:24
我应该早点看到的，上一次面试没回答上来...

现在看也不晚，还希望多多支持，多多补充
作者: moxieangel    时间: 2011-11-3 16:06
薪酬是人力资源模块中含金量最高的吗？越来越怀疑中了
作者: 91job    时间: 2011-11-3 17:03
一年的辛苦就看年终奖了
作者: 淘猎网    时间: 2011-11-3 17:51
91job 发表于 2011-11-3 17:03
一年的辛苦就看年终奖了

是啊
作者: 淘猎网    时间: 2011-11-3 17:51
moxieangel 发表于 2011-11-3 16:06
薪酬是人力资源模块中含金量最高的吗？越来越怀疑中了

感谢支持
作者: xuening1216    时间: 2011-11-7 15:52
混合工资制考虑的比较全面
作者: 幸福的小风筝    时间: 2011-11-26 16:10
先收藏了啊，很值得深思考虑的问题
作者: 一叶飘香居士    时间: 2012-9-1 09:37
成长了，谢谢。
作者: cloris506    时间: 2012-9-19 17:28
谢谢分享
作者: dolala999    时间: 2012-9-24 14:51
支持学习了。。。



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