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标题: 如何让绩效计划成功落地 [打印本页]

作者: 天涯禅师    时间: 2011-10-26 15:03
标题: 如何让绩效计划成功落地
本帖最后由 天涯禅师 于 2011-10-26 15:04 编辑 / N+ K9 n) p3 y: G. \6 u* R' A( w9 {6 X
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        绩效计划是绩效管理的第一个步骤,也是绩效管理能否成功实施的一个关键步骤。而不少企业往往在绩效计划这个环节出了问题,导致整个绩效管理陷入失败的境地。+ x* {2 l1 q/ Z* R! W, J7 P4 Q, Q
       前阵子听一个服装行业的HR讲了这么一个故事:该公司总经理给公司定了个目标,营业额增加15%。于是要求主管营销的副总承担17%的营业增长额,副总身感老总的压力,于是要求各区域经理承担20%的营业额的增长速度。各区域经理觉得上级的担子有些重,于是分到各城市经理头上,要求每个城市经理的保证营业额增长在23%以上。城市经理于是要求所在城市各个店长营业额增长25%以上,店长见状,脑袋一拍,那每个营业员得保证营业额增长30%。
  I' D, C8 U  K3 V       从这个故事中,我们发现有意思现象:总经理居然跟营业员是背负的同一指标。据说这家公司的营业员经常流失,原因是完成不了绩效目标。弄得店长整天提心吊胆,身怕自己的营业员走了,毕竟招新人也不容易,人少了,绩效目标更加完不成了。
1 e- \! i) e, f1 ~- \       从上到下,没有一个人对自己背负的绩效目标胸有成竹,都对绩效目标担心的很。1 [# G/ [, }) c% Y" D, S4 R6 H
      问题:你从这个案例中看到了什么?如何解决遇到的问题?
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作者: 糖糖2003    时间: 2011-10-26 15:20
绩效这块真的不懂 随便发表一下个人见解
  {4 r2 Q5 {- p感觉该公司的绩效考核指标跟绣球一样滚下去的,到最终越后面的人压力越大,导致不能完成后淘汰。
+ f9 N1 @+ a, Q3 \8 _% L8 V明显这种做法不妥,个人觉得上层管理人员是绩效管理的考评者,他们应根据战略目标去分解和制定考核指标,这样才能顺利的实施完成。
作者: 贾定乾    时间: 2011-10-26 15:30
1、绩效考核不能解决员工流失问题;
" N* Q8 m/ H) N5 w8 ?2、总经理跟业务员背负同一指标并无不可,有些指标本来就是可以直接往下继承,只不过标准不同而已;
: E( \3 u/ }: _" V0 S3、问题在于上级功利心太强,私心太重,公司绩效计划可能过于单一;  u' d, ~' b; M7 ~. q0 \
4、做一份详细的绩效计划,给员工设定一个合理的目标。
作者: qd991    时间: 2011-10-26 15:53
目标制定了,确没有分解目标
9 a4 j2 d0 b% M% @; I, `2 g不知道哪些因素是影响营业额增长的,更不知道怎么样来提高这些因素来满足营业额的增长。+ v# d/ v( k" h4 g8 V& Y. d
像案例中,企业的基础管理工作薄弱,战略不清晰,准备不充分,没有培训,没有宣传等等,最后导致了“流产”
作者: 乐桃儿    时间: 2011-10-26 15:55
这个案例,偶咋觉得由上至下就像是在丢烫手的芋儿呢?1个扔1个,看谁接招。其实无论是总经理还是到店员,都应该站在一条线上啊,只有齐心协力,咱们业绩指标才能完成不是么?
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) a3 T* |1 P; x4 X5 Q5 B1,其实继承也可以用,但主要是制定指标的有没有合理量化过,不同的岗位实际能完成的份额占总指标的多少,如何在原有的份额基础上去拉动提升,里面还会牵涉其他部门,不仅仅是店员的问题。应该企业的所有岗位承担和最大化创造合计起来,才能实现总目标。1 K) r- w( W* g* {( |& C& N1 L
2,如果指标没有进行量化过,有可能就会出现挂着1个肉,但总是吃不到,久而久之就没信心了,更没动力了,自然会人员流失掉。当然人员流失绩效不会是直接影响的原因,但也绝对是间接的问题。9 D5 b3 Z& k0 `  N& t6 W
3,对于销售指标,一般每季度或年度的业绩指标都是要进行任务分解的,也就是先说的要量化。要想绩效运用进来并能产生促动效应,指标的设置一般要讲究递进性的增长。保持员工的积极性,从0开始看到10的时候觉得很遥远,但是分解出来也就是中间还有8个数字位置差距,1步1步来就会觉得离成功非常近了。
作者: 花开彼岸    时间: 2011-10-26 16:21
感谢各位大大,受教了
作者: daijianghong    时间: 2011-10-26 16:51
目标下达的同时应该给予相应的资源支持。只定目标而不提供相应的资源支持,下面当然会感觉到压力。
作者: niushipeng    时间: 2011-10-27 10:00
作为管理者,这样的绩效指标分解是极不负责任的,结果是可以预料到的。作为指标的承担者,首先要分析指标的可行性,再分析指标分解的可行性,最后还要分析分解下去指标的可行性,再辅以宣传、辅导!
作者: 少寒    时间: 2011-10-27 17:26
我觉得绩效要切合实际的比较好,不能整的过高或过低,这个是典型的争得过高了,绩效就要像那桃子都猴子,桃子的高度就是绩效的标准,这个高度要合适,就猴子努力跳一跳刚好够得着,就是最合适的标准
作者: gxbgggly燕子    时间: 2011-10-28 14:19
绩效在中国普遍需要但效果不好,综合因素有很多,其中社会因素和人文文化是最重要的,还是切合管理目标,重结果进行考评吧。
作者: 常诚    时间: 2011-10-30 10:55
这个问题,自搬到群里讨论的时候,部分会员如:隔夜茶、烟儿提出自己的建议,分享如下:. f4 ]) g# V  U+ i0 @- Y3 r
  `' d/ }* _2 j9 \9 x$ t
隔夜茶:$ F' F5 k5 d0 E* m* c* l
关于这个案例,说说我的看法
首先是目标分解存在问题,没有根据具体的情况将目标合理分解,这种简单的比例增长,大家都会。
目标市场的增长,有哪些因素有关系呢,和公司发展的销售战略有关,和公司资源支持有关,和管理人员销售人员有关,只是简单的比例增长,存在问题。目标分解不合理。
目标分解要考虑的因素不仅仅是内部因素,还有外部因素,简单的比例增长比较单一,解决不了考核的实质目的
其次:越到基层岗位,除了直接的目标指标外,需要的是他们的行为、过程考核。为什么销售人员有压力,是因为没有把握,是因为他们不知道如何销售才能提高他们的业绩,而不仅仅是努力
越到基层,管理人员要将公司优秀业绩人员或者目标人员的优秀行为描述出来
告诉他们,你们通过这样的努力,也有达到的可能。
这样他们心里才有底,简单的分解目标,他们的离职率能不高吗
换句话来说,生产一线员工的产品合格率,我们主要是通过工艺改进来提高,而不是仅仅依靠员工的自觉。9 n: S/ C/ Z1 M
julie2 w: i+ p1 G' x. |' P1 ^& s" q
对症下药才起效果1 d4 @+ \% b" x) O4 x. u( o; F
隔夜茶:
0 c, P+ g  q7 f, G5 k而且优秀员工的行为描述对大家是公平的,是有可能的。假如,我们作为管理人员,单位有某个人员,因为他救了落水儿童,因为他抓了小偷,你们是奖励还是不奖励呢,奖励又要如何奖励呢?
碧池生春草:
2 T2 V3 _' d. p9 g看了隔夜茶的分享,我现在终于明白了我们公司的增长率是怎么出来的了
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隔夜茶:
7 U- b, I6 c: u- s- u$ F其实这个表现设立奖本身没有错,但是怎么奖是值得大家思考的。为什么呢?因为这种值得表扬和鼓励的行为是偶然的
有可能,大家会不以为然,因为这是偶然情况,心里想,如果我碰到这种情况,我也能做得到。
我们对于基层人员,如果将优秀员工的行为具体化(这种行为是大家努力都可以做到的),并且总结出来,供其他员工学习,奖励他们努力达成。
或许能够解决案例的部分问题,个人观点,供大家参考。
烟儿:
. v5 v9 s: D2 i6 ]赞同隔夜茶的分享。老板可以定一个目标 ,但是总经理给中层目标的同时,应该要对各项资源进行规划和合理配置,并结合内外部环境分析,给出具体的方向。而中层给基础任务的时候就更不能只是简单的一个数字了,更重要的是具体的实施办法和过程/行为管理。   
最好是阶段性目标和年度目标结合起来,这样可以有一个反馈和自检,以便修正和提高阶段性绩效水平。
  
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作者: sh1985l    时间: 2011-10-30 19:48
很多时候公司的目标就是老板一句话而已,源头不正,下面怎么能完成
作者: 碧池生春草    时间: 2011-10-31 15:49
有些时候,绩效考核让员工觉得是老板拿来扣自己工资的借口,员工就讨厌老板,也恨人力资源部的人。( s8 h3 k2 T" i9 E5 |  v; C
对于做绩效考核,我认为如果是还没有做绩效考核的企业在开始时一定要注意宣传,否则真的很容易引起大家对绩效的认识和误解,认为是扣钱的工具。在设计绩效时先从简单的开始,让员工觉得绩效是合理的,易操作的,公正的,才会接受绩效;之后的绩效就不能只是设计些简单的项目了,一定要和企业的规划和当期的目标结合起来,注意权重的设计,而不是简单的任务额+回款额(虽然我们公司现在的绩效就是如此),真正做到劳有所得,激发员工进取的心态,促进企业的规划发展(不好意思,在喊口号了)
作者: 文泽3399    时间: 2012-5-10 18:19
我从这个案例中看到:        $ z0 I9 M- K' W3 R2 ^/ ~6 ^
        绩效计划是绩效管理的第一步,也是绩效管理能否实    . d6 v9 R7 E  z6 z6 @2 n3 v
   现的一个关键步骤;7 i. `$ B! |: f
        科学合理的绩效计划有助于企业绩效管理,有利于企
, H, n3 m" `+ K5 N   业的发展;
) ]4 {- D. }; D  k; s% [: T8 N' d; u 3.管理者与员工的双向沟通能够保证绩效计划的科学合  
) h) L" I- m( p: F9 k   理与有效性;
7 c  d/ d$ L8 P6 I9 n8 A解决方法:
( B' X+ D. K0 @- L        1.在绩效计划的准备阶段:要注重信息的交流与员工的
6 B! C3 H8 y/ S4 p+ g* Z  B" j          动员,即让信息不仅能够至上而下传递,还能够之下
5 I% m9 T1 ?2 P4 P/ {/ U          而上传递;要让员工了解他们自身的目标,也要让他 & ?* j5 l/ x! r5 s6 @3 P
          们了解与其个人相关的信息。0 {6 [$ a1 ?5 S( i
        在绩效的沟通阶段:要强调计划的双向沟通,让员工 # T* J4 K! w* q" ^
      参与自己绩效目标和标准的计划过程,确保员工在绩
' b+ K, S8 d; e" p$ W) [7 e& _4 h      效周期中有效的执行计划。
3 I/ e, T  x' U# w7 ~        3.在绩效计划的制定阶段:要保证绩效计划与组织战略
2 G7 J+ k  z( u$ l; Q         相适应,员工的工作目标与企业的总体目标紧密相联, 2 J! H  K& s( U/ Y( n3 B
         管理者对员工的工作任务、条件、权限已达成共识,     
" P. n/ Q# {" n) y- \# P         管理者对员工工作过程中遇到的困难能提供帮助;同 ( Z3 s6 p, X$ q% p8 N8 Y% {
         时,也要保证绩效计划的实效性,能随着企业的发展  " u2 K& p7 A0 R  A, G' l8 X, ~: H
         不断补充新的内容;最后阶段性目标和年度目标结合起
0 V: W1 d" H3 w8 x; [         来,这样可以有一个反馈和自检,以便修正和提高阶段性    P# M# w3 k4 W/ D
         绩效水平。




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