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标题: 如何让绩效计划成功落地 [打印本页]

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作者: 天涯禅师    时间: 2011-10-26 15:03
标题: 如何让绩效计划成功落地

4 C) D3 q$ I/ S. ~
. ~& V- E( s/ m        绩效计划是绩效管理的第一个步骤，也是绩效管理能否成功实施的一个关键步骤。而不少企业往往在绩效计划这个环节出了问题，导致整个绩效管理陷入失败的境地。
& u5 R9 m1 o* C4 B' I. h! d       前阵子听一个服装行业的HR讲了这么一个故事：该公司总经理给公司定了个目标，营业额增加15%。于是要求主管营销的副总承担17%的营业增长额，副总身感老总的压力，于是要求各区域经理承担20%的营业额的增长速度。各区域经理觉得上级的担子有些重，于是分到各城市经理头上，要求每个城市经理的保证营业额增长在23%以上。城市经理于是要求所在城市各个店长营业额增长25%以上，店长见状，脑袋一拍，那每个营业员得保证营业额增长30%。
; N' |! H  \2 M9 f3 X/ W       从这个故事中，我们发现有意思现象：总经理居然跟营业员是背负的同一指标。据说这家公司的营业员经常流失，原因是完成不了绩效目标。弄得店长整天提心吊胆，身怕自己的营业员走了，毕竟招新人也不容易，人少了，绩效目标更加完不成了。
" u) Y0 A8 d  H3 O6 h( H5 f       从上到下，没有一个人对自己背负的绩效目标胸有成竹，都对绩效目标担心的很。
0 _# z0 }8 Q5 N) a' v1 T      问题：你从这个案例中看到了什么？如何解决遇到的问题？

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作者: 糖糖2003    时间: 2011-10-26 15:20
绩效这块真的不懂 随便发表一下个人见解
) T9 s5 |. z! X/ W0 m3 {  O感觉该公司的绩效考核指标跟绣球一样滚下去的，到最终越后面的人压力越大，导致不能完成后淘汰。
+ m- U* E9 G+ g/ O明显这种做法不妥，个人觉得上层管理人员是绩效管理的考评者，他们应根据战略目标去分解和制定考核指标，这样才能顺利的实施完成。

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作者: 贾定乾    时间: 2011-10-26 15:30
1、绩效考核不能解决员工流失问题；
2、总经理跟业务员背负同一指标并无不可，有些指标本来就是可以直接往下继承，只不过标准不同而已；
& \, L- i' n& L1 J7 y% |3、问题在于上级功利心太强，私心太重，公司绩效计划可能过于单一；
' o7 }5 B4 ~+ W& B- ^- n2 J4、做一份详细的绩效计划，给员工设定一个合理的目标。

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作者: qd991    时间: 2011-10-26 15:53
目标制定了，确没有分解目标
3 w$ e. g  N) `; k不知道哪些因素是影响营业额增长的，更不知道怎么样来提高这些因素来满足营业额的增长。
像案例中，企业的基础管理工作薄弱，战略不清晰，准备不充分，没有培训，没有宣传等等，最后导致了“流产”

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作者: 乐桃儿    时间: 2011-10-26 15:55
这个案例，偶咋觉得由上至下就像是在丢烫手的芋儿呢？1个扔1个，看谁接招。其实无论是总经理还是到店员，都应该站在一条线上啊，只有齐心协力，咱们业绩指标才能完成不是么？
( {" X( ^6 T5 E/ q; i! R——————————————————————
3 D3 O* v: ?. `5 W1，其实继承也可以用，但主要是制定指标的有没有合理量化过，不同的岗位实际能完成的份额占总指标的多少，如何在原有的份额基础上去拉动提升，里面还会牵涉其他部门，不仅仅是店员的问题。应该企业的所有岗位承担和最大化创造合计起来，才能实现总目标。
! w9 s+ q* U9 h1 J' `7 q- p( V5 l2，如果指标没有进行量化过，有可能就会出现挂着1个肉，但总是吃不到，久而久之就没信心了，更没动力了，自然会人员流失掉。当然人员流失绩效不会是直接影响的原因，但也绝对是间接的问题。
7 M2 |4 o0 a: B5 O3 ~" V1 ^4 b8 F! g3，对于销售指标，一般每季度或年度的业绩指标都是要进行任务分解的，也就是先说的要量化。要想绩效运用进来并能产生促动效应，指标的设置一般要讲究递进性的增长。保持员工的积极性，从0开始看到10的时候觉得很遥远，但是分解出来也就是中间还有8个数字位置差距，1步1步来就会觉得离成功非常近了。

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作者: 花开彼岸    时间: 2011-10-26 16:21
感谢各位大大，受教了

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作者: daijianghong    时间: 2011-10-26 16:51
目标下达的同时应该给予相应的资源支持。只定目标而不提供相应的资源支持，下面当然会感觉到压力。

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作者: niushipeng    时间: 2011-10-27 10:00
作为管理者，这样的绩效指标分解是极不负责任的，结果是可以预料到的。作为指标的承担者，首先要分析指标的可行性，再分析指标分解的可行性，最后还要分析分解下去指标的可行性，再辅以宣传、辅导！

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作者: 少寒    时间: 2011-10-27 17:26
我觉得绩效要切合实际的比较好，不能整的过高或过低，这个是典型的争得过高了，绩效就要像那桃子都猴子，桃子的高度就是绩效的标准，这个高度要合适，就猴子努力跳一跳刚好够得着，就是最合适的标准

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作者: gxbgggly燕子    时间: 2011-10-28 14:19
绩效在中国普遍需要但效果不好，综合因素有很多，其中社会因素和人文文化是最重要的，还是切合管理目标，重结果进行考评吧。

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作者: 常诚    时间: 2011-10-30 10:55
这个问题，自搬到群里讨论的时候，部分会员如：隔夜茶、烟儿提出自己的建议，分享如下：
9 h( z( m! ], l! Y2 k* d

隔夜茶：
" f& f& ?6 m, U% k- L" n0 {关于这个案例，说说我的看法

首先是目标分解存在问题，没有根据具体的情况将目标合理分解，这种简单的比例增长，大家都会。

目标市场的增长，有哪些因素有关系呢，和公司发展的销售战略有关，和公司资源支持有关，和管理人员销售人员有关，只是简单的比例增长，存在问题。目标分解不合理。

目标分解要考虑的因素不仅仅是内部因素，还有外部因素，简单的比例增长比较单一，解决不了考核的实质目的

其次：越到基层岗位，除了直接的目标指标外，需要的是他们的行为、过程考核。为什么销售人员有压力，是因为没有把握，是因为他们不知道如何销售才能提高他们的业绩，而不仅仅是努力

越到基层，管理人员要将公司优秀业绩人员或者目标人员的优秀行为描述出来

告诉他们，你们通过这样的努力，也有达到的可能。

这样他们心里才有底，简单的分解目标，他们的离职率能不高吗

换句话来说，生产一线员工的产品合格率，我们主要是通过工艺改进来提高，而不是仅仅依靠员工的自觉。
julie：
! W4 \8 i6 @. i1 G% }+ P( Z3 P对症下药才起效果
隔夜茶：
而且优秀员工的行为描述对大家是公平的，是有可能的。假如，我们作为管理人员，单位有某个人员，因为他救了落水儿童，因为他抓了小偷，你们是奖励还是不奖励呢，奖励又要如何奖励呢？

碧池生春草：
* d6 }! k' P5 l. s; D看了隔夜茶的分享，我现在终于明白了我们公司的增长率是怎么出来的了
隔夜茶：
其实这个表现设立奖本身没有错，但是怎么奖是值得大家思考的。为什么呢？因为这种值得表扬和鼓励的行为是偶然的

有可能，大家会不以为然，因为这是偶然情况，心里想，如果我碰到这种情况，我也能做得到。

我们对于基层人员，如果将优秀员工的行为具体化（这种行为是大家努力都可以做到的），并且总结出来，供其他员工学习，奖励他们努力达成。

或许能够解决案例的部分问题，个人观点，供大家参考。

烟儿：
赞同隔夜茶的分享。老板可以定一个目标 ，但是总经理给中层目标的同时，应该要对各项资源进行规划和合理配置，并结合内外部环境分析，给出具体的方向。而中层给基础任务的时候就更不能只是简单的一个数字了，更重要的是具体的实施办法和过程/行为管理。   

最好是阶段性目标和年度目标结合起来，这样可以有一个反馈和自检，以便修正和提高阶段性绩效水平。

  

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作者: sh1985l    时间: 2011-10-30 19:48
很多时候公司的目标就是老板一句话而已，源头不正，下面怎么能完成

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作者: 碧池生春草    时间: 2011-10-31 15:49
有些时候，绩效考核让员工觉得是老板拿来扣自己工资的借口，员工就讨厌老板，也恨人力资源部的人。
" E5 J  C, g; l. G( W5 m& M对于做绩效考核，我认为如果是还没有做绩效考核的企业在开始时一定要注意宣传，否则真的很容易引起大家对绩效的认识和误解，认为是扣钱的工具。在设计绩效时先从简单的开始，让员工觉得绩效是合理的，易操作的，公正的，才会接受绩效；之后的绩效就不能只是设计些简单的项目了，一定要和企业的规划和当期的目标结合起来，注意权重的设计，而不是简单的任务额+回款额（虽然我们公司现在的绩效就是如此），真正做到劳有所得，激发员工进取的心态，促进企业的规划发展（不好意思，在喊口号了）

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作者: 文泽3399    时间: 2012-5-10 18:19
我从这个案例中看到:       
        绩效计划是绩效管理的第一步，也是绩效管理能否实   
9 D; I5 q6 R% U   现的一个关键步骤；
  I7 K" y2 W! O0 p& B( i' {' M        科学合理的绩效计划有助于企业绩效管理，有利于企
- q0 P, ~9 [( Z6 X  a   业的发展；
! T4 \9 a1 f6 h; _! D% n0 H, x- T# E2 u% Z 3.管理者与员工的双向沟通能够保证绩效计划的科学合  
   理与有效性；
解决方法：
# {( S$ L( f9 m4 j        1.在绩效计划的准备阶段：要注重信息的交流与员工的
          动员，即让信息不仅能够至上而下传递，还能够之下
0 n: k" `8 y1 `$ Q' J* ~- q) e' _# y          而上传递；要让员工了解他们自身的目标，也要让他
          们了解与其个人相关的信息。
; w4 M# @/ A$ K3 t, V        在绩效的沟通阶段：要强调计划的双向沟通，让员工
      参与自己绩效目标和标准的计划过程，确保员工在绩
      效周期中有效的执行计划。
: H) t- b, I6 [        3.在绩效计划的制定阶段：要保证绩效计划与组织战略
         相适应，员工的工作目标与企业的总体目标紧密相联，
         管理者对员工的工作任务、条件、权限已达成共识，     
         管理者对员工工作过程中遇到的困难能提供帮助；同
2 r. j; J, H$ C9 N         时，也要保证绩效计划的实效性，能随着企业的发展  
9 t/ A" w% O5 {+ L         不断补充新的内容；最后阶段性目标和年度目标结合起
6 N8 l3 g$ ~1 {. I% D         来，这样可以有一个反馈和自检，以便修正和提高阶段性  
         绩效水平。

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