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标题: 培训系列话题之一：如何培养企业内部培训师？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-10-30 09:54
标题: 培训系列话题之一：如何培养企业内部培训师？
本帖最后由常诚于 2011-10-30 10:08 编辑

根据最初计划与安排，中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】在11-12月将开展系列的培训话题。

为做到论坛与线下交流同步，现将本次系列讨论的问题先在论坛呈现：

前次，我们聊了《在培训课程中如何做好互动？》、《如何选择外部培训师》，有人提出：不光是外部讲师选择上难，就是内部培训师的培养上存在很多的难点与问题：

第一、内部培训师的问题：

1、讲课技巧上和外部培训师相比，显得有限；

2、知识面上和外部培训师相比，显得窄；

3、讲课的热情上，没有外部培训师那么具有激情；

4、所讲的知识或者技能，好像没有权威性；

5、有些内部讲师不愿意上台讲课，即使被推上讲台，也是显得被动，好像产生了职业倦怠。

等等。

第二、公司内部环境的问题：

1、学员不配合；

2、公司对内部培训师的重视程度上存在这样那样的问题；

3、公司对培训目的上的认识程度也存在这样那样的问题；

4、公司要求内部培训师既要讲入职培训课程，还要讲销售技巧、管理技能等课程，导致内部培训师不知道自己怎么做到专、精等等；

5、公司在对内部培训师的培养上，究竟有哪些方法，哪些技巧；

6、公司担心的是自己培养出来的内部培训师，觉得自己与外部培训师相比，觉得自己比他们讲得更好更专业，为啥要在公司里呆而产生离职想法；

7、公司对内部培训师的激励上，有哪些激励技巧才能满足他们。

等等。

问题摆出来了，那么：

作为从事企业里具体负责培训工作的HR或者培训经理主管，应该怎样培养内部培训师呢？

提醒：
本话题寻求的是解决之道，故请各位在回复中提出自己的某些解决办法，不要灌水或者回复与解决之道无关的内容！谢谢！

作者: 鲁东东 时间: 2011-10-30 12:09
内训师的选拔，每个企业都有自己的一套标准和流程，我们家的每个内训师会经历海选、笔试及面试。海选，主要考核其资历、意愿度等；笔试主要考核其对培训及内训师岗位的认知；面试主要了解其作为内训师的潜质和对开发课题的理解及掌握情况。

作者: 思念是海 时间: 2011-10-30 12:10
先占地再回答，免得被常总威胁删回复

不做系统解释，仅就几点提出建议与想法
1.培训师的角色问题上（师资）。并非就是培训部人员，不同专业和部门相关的，可以请资深员工担任。如营运总监兼职营运总纲培训、而其下属的客户经理可以讲客户管理培训，市场开发资深员工可以讲市场细分与拓展，就其专，故有所精，并不存在内部培训师不精的问题。----培训部是教育局的话，那企业内各方面的专家和资深才是教师，角色要定位准。
2.内部培训师分级和奖励机制。以解决培训师不给力，无激情问题。培训体系里对于培训师的分级、任免、培训授课费、培训师积分、培训师年度奖励等方式，鼓励和倡导能者上台，既可以是满足其自我，也可以是以机制硬性约束。
3.培训师资和内容的匹配。一般意义上管理类课程选择外部培训师，而企业大营运类选择内部培训师，实践证明，针对性强、熟悉行业和企业的实操性运营培训外部培训师授课作用微乎其微。如信控体系建立可以找外部机构，但应收款催收技巧找企业内部的，又如色彩搭配和陈列找外部机构，但卖场动向与布局调整找内部的宏观的思路启发找外，微观的操作指导找内，当然不排除为操作层面比较专业化的行业性质强的外部培训公司。企业文化类都知道不需要说了

作者: 村姑当官 时间: 2011-10-30 12:31
说说自己公司的实际情况：
在公司里面培养成“既要讲入职培训课程，还要讲销售技巧、管理技能等课程”的培训讲师还是很大难度的，即使这位讲师会讲销售技巧，也因为他没有实际销售工作经验而讲的有骨无血。
目前我们公司的培训师不是综合型的专业培训师，而是选择培养出针对某一块培训的讲师。如：入职前的培训是由人事部负责；销售技巧由部门经理负责；普通业务员晋升到需要带领团队时，由营销总监负责培训。这样选择培训师的好处是：业务员工作到一定时间内，他们需要相应的相关培训内容，而这些培训内容又是由相应的人负责，所以他们都非常配合。而且这些讲师不需要什么激励，因为他负责培训的目的，都是直接与部门利益挂钩的。

作者: stephenzhou 时间: 2011-10-30 15:06
我们公司的做法：
1，内部培训师采用自荐和部门经理推荐的形式，对潜在培训师层次筛选，面试，最后公告确定，一般是讲自己擅长的知识。
2，公司会请专业的培训老师对内部培训进行培训技能方面的培训，并且在职位晋升、薪酬调整、资格评定等方面给内部培训师加分，每个月会根据讲课情况给予补贴，年底会评选优秀内部培训师，并给予现金奖励。
3，每次培训学员都会给培训师打分，每年会根据打分情况对现有内部培训师进行评估是否有资格继续担任，所以内部培训师会有压力，促使他在讲课技巧，内容以及和学员互动方面多做努力。
4，当然公司也会有培训制度，对那些上课不好好听讲的学员也会有惩罚措施，在这里不一一细讲。

总之，内部培训师的种种好处决定了其是以后企业培训的一个重点关注的问题。

作者: qangel 时间: 2011-10-30 15:41
对培训接触的不多，但是自己也上过岗前培训课。对于怎样培养内部培训师，我的看法如下：
1、内部培训师存在熟悉工作环境、熟悉企业文化、熟悉实际流程操作等优点，而且相对外部讲师，成本要节约的多；
2、内部讲师主要在各个岗位的精英中产生；
3、内部讲师本身需要经过一定的培训技巧的培训，毕竟讲课和工作不一样；
4、对于发掘内部讲师以及成为内部讲师的人，需要一定的激励，比如课时补贴；
5、内部讲师也需要充电补充新的知识，所以应该提供一定的外训机会；
6、最后，不能把培训当成主业，除非你要搞专职培训师，要尽量的不影响内部培训师所在的职位。.
以上就是我的观点了。

作者: 极品USW 时间: 2011-10-30 20:03
个人觉得如果老板非常重视内部培训，而老板本身也喜欢培训，对推动内部培训产生积极的影响。

作者: 碧池生春草 时间: 2011-10-31 09:03
术有专攻！非常同意思念是海的观点。
培训师资和内容的匹配。一般意义上管理类课程选择外部培训师，而企业大营运类选择内部培训师，实践证明，针对性强、熟悉行业和企业的实操性运营培训外部培训师授课作用微乎其微。如信控体系建立可以找外部机构，但应收款催收技巧找企业内部的，又如色彩搭配和陈列找外部机构，但卖场动向与布局调整找内部的宏观的思路启发找外，微观的操作指导找内，当然不排除为操作层面比较专业化的行业性质强的外部培训公司。
在内部培训师培养方面，第一是要选对人：也就是有意愿，有热情做培训师的人，还要看大家对这个人的认可情况，再来看候选人的专业能力情况，是否是企业开展内部培训所需的专业知识；再有就是看候选人的学习能力如何，当碰到自己不懂的问题或要改进课程是，本人是否有能力学习并做出的改良。

作者: sh1985l 时间: 2011-10-31 09:28
内部培训师的培养注意以下几点：
1、在管理和技能方面选拔些有实力和潜力的员工
2、刷选出有意愿的员工，需要的是有能力和有意愿讲的人
3、了解他们与培训师之间的差距，口才、演讲能力、课案准备、逻辑思维，进行专门培训
4、邀请外部培训师和公司高层在公司内部进行小范围的试讲，找出改进的地方、观摩其他培训师演讲课程

作者: lindatangwh 时间: 2011-10-31 09:28
响应号召，不灌水。
要解决两方面的问题，从制度、讲师和学员三方面着手来提供内训质量：

1、首先用制度来改进内部环境问题。在制度的制定过程中，先统一公司管理层对培训目的的认识，并以此作为出发点来制定制度。

2、建立讲师体系，结合培训课程的层级进行分级，比如入职培训、销售技巧、管理技能这些可分开由不同的讲师担任，同时每个模块有对应的候选讲师库。

3、各模块讲师尽量不专任，采用兼职的模式来操作，也就是说讲师是在做好本职工作之外来担任培训工作。

4、在制度中规定讲师的评定及升级标准，比如采取积分制，达到多少课时、好评率达到多少以上可以积一定的分值，以分值作为升级和讲师津贴发放的标准。

5、学员方面，将培训和考核结合起来，绩效考核的结果应用中与培训挂钩，可作为绩效奖励或绩效改进的培训来操作；

作者: LiuLiu168 时间: 2011-10-31 09:40
没做过培训，看看大家的观点！

作者: 宠着小猪 时间: 2011-10-31 09:44
本帖最后由宠着小猪于 2011-10-31 09:48 编辑

我认为应从三方面入手。
一、内训师的培训 ) Q- Y' I" K8 x& x: R) T
首先，内训师必须对这个职业有兴趣。同时对于内训师授课技巧上的缺陷，在培训中需要进行有针对性的辅导。为了解决内部培训师知识体系更新换代的问题，企业应当鼓励内部培训师积极参加外部新技术、新知识的培训，从而保证内训师的知识体系能够保持在国内相关行业的先进水平。
二、内训师的评估考核
  首先，培训评估不应当局限在培训课程的后期或者培训课程结束之后。企业需要对培训课程有着较为完善的监控体系，从而有效地避免培训课程的失控。因此，对于培训课程尤其是周期较长的课程，企业需要在课程初期和中期就进行一定的测评和考核，从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补。
  其次，在评估过程中，需要明确评价的标准和尺度。一般来说，企业在实施评估的过程中，需要根据培训目标和最初的培训计划，制定较为完善的评估表格，从而使评估能够有的放矢，避免过于空泛和主观。
再次，培训评估应当从两方面着手，而不应当局限在某一方面：一方面是对内部培训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的评估；另一方面是通过受训人员受训后的收获进行评估，即从受训人员的专业知识或者职业技能是否提高，工作态度是否改善，工作业绩是否有所提高等几方面进行评估，从而最真实地评估出培训的效果。目前，比较可行的方法包括：测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法等等。
三、内训师的激励 1 n% h( y1 s8 P: _6 `& b* Z5 ]6 J
内训师的激励方式，可以从精神激励、物质激励和职业生涯发展等几方面入手，从而充分调动内部培训师的积极性。
  就精神激励而言，企业内部应该对选拔出的内部培训师给予一定的宣传，同时颁发相应的资格证书或聘书。
  就物质激励而言，企业应当从多方面对内部培训师加以奖励。例如，为内部培训师支付一定的课时费用，支付参加相关外部培训课程的费用，设立培训师津贴等，从而使内部培训师能够切实地得到相应的利益和好处。
  就职业生涯发展而言，一方面，企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，从而使内部培训师的业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面，企业尤其是规模较大的企业应当为内部培训师设计相应的职业发展通道。这种职业发展通道既可以是基于内部培训师基础之上的通道：如对内部培训师进行分级，之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。这种职业发展通道也可以是内部培训师在整个企业内部发展的通道：一般来说，企业在选拔人才或晋升人员的过程中，应当优先考虑表现突出的内部培训师。

作者: wushijun 时间: 2011-10-31 12:57
说说我个人的看法：
1、作为企业对培训必须要相当的重视，如果企业老板、高层不重视，就算下面的人有再大的热忱，再专业也无法发挥，没有用武之地。（公司老板、高层、领导重视）
2、讲师的意愿程度，如果没有此心，没有意愿，培养也是白培样
3、讲师的工作经验及知识程度，我也做不少培训（主要是内部培训），有时觉得不能服众，不能产生共鸣，很难讲下去。（加强知识和经验的积累）
4、企业内部的培训机制要适宜，你辛辛苦苦培养讲师在内部不能很好的运用，是白搭。
5、企业的激励机制，讲师在个人的成长学习的愿望下，可以走一段时间，时间长了，没有很好的激励，就会产生离开的念头。
6、这是一个长期的过程。

作者: 常诚 时间: 2011-10-31 13:36
以下内容来自于中人网HR实战技术普通交流群的午间分享：
主要讨论的是：内部培训师的好处，认识到好处，才能去影响公司高管改变对内部培训师不重视的看法！

常誠：
外部培训师，是孔子；内部培训师，是秦始皇身边的李斯，哈哈，认可我的观点么？想听一些建议或者理念方面的东西，那么，公司可以找外部的培训师来推动。: Q: T1 ]& N. `, G; m8 L7 _0 n
但是，想要升官发财提高技能，就必须听秦始皇的，为啥？因为秦始皇听了李斯的建议，罢黜百家，把孔子的书都烧了。焚书坑儒。
' Y0 W+ Z8 E3 o* D4 H所以，内部培训师的好处就是：提公司老板和高管宣扬他所喜欢的道理和技能，那么学员就得老实听着，老实地模仿和创新，哈哈，这样才可以做到符合公司用人理念。
5 Q8 w3 p5 d3 ^* ~1 F但是，很多公司不重视培训的，就是不知道还是没有把这个道理讲清楚，所以老板就认为培训无用( {' A2 a6 a$ ?6 H" W' K+ V- e
大家谁来说说，内部培训师有啥好处？

凤凤：
更了解公司的实际情况，会比较接近培训需求，而且容易让被培训对象产生共鸣，成本低、、、、& w% W3 l9 v0 J5 n9 d
常誠：

不错。除了这些，还有啥好处没有？
* Q# _2 f% p9 {8 U7 `- |- u神话：
课程讲完后，由学员评分，根据分数发放奖金5 l. e' J4 s' q. a9 ?$ Z, P+ Z
幽蓝：
发展的路径
9 D1 H* q* a- n) T啥啥：
学员如果随便评分的话怎么办; H+ n2 Q/ M% e
神话：

前公司有奖金
/ @5 a! f$ R  T2 o* d啥啥：
评估这种东西主观成分太多了- @! T6 C8 _( L8 M9 m$ p" e8 ~
米妮：
能提高公司内部整体人员的学习氛围，也能提升内部同事的专业技能7 d9 Z% z+ k7 j
神话：
我们有评估问卷，当然不能完全客观，存在主观，但相比没有评估会公正很多
; B4 N4 e  G1 @! H山楂片：
还有能在培训中或培训后的交流和沟通比较顺畅，可以长期指导员工。' h! @3 b& |/ T0 @! L+ Y5 `
常誠：
我认为还应该增加一个好处就是：内部培训师是公司建立学习型组织的标识。认可不？因为一旦有内部培训师的话，新人也好，还是其他公司听到也好，觉得你这个公司对学习重视，想想：能重视学习的企业，孬也孬不到哪里去，对不对？; G* D# W9 N  p% Y
神话：
如果没有对讲师没有任何激励，也不能保证内部培训的效果吧' R, d: u, p6 g1 @! f
山楂片：
这就是培训机制的问题，不但讲师有激励，对学员也要有相应的激励。4 Y% A& `, x2 z8 B' H1 B' }' J
米妮：
是啊，感觉好处还是胜过弊端！2 p( `& T2 [0 L. `
绣绣：
弊端也显而易见
; ^; ]1 N  S7 i8 E- _/ \2 Y常誠：
有了内部培训师，还有一个好处，就是让员工有学习成长的意愿。不知道大家认可不？为啥这样说呢？我认为，当内部培训师既是讲师又是管理者的时候，那么就既能管理员工还能培训员工，这样就让员工产生认识：他们做的真棒，我也想像他们那样！3 p4 y1 s/ ?# d( `" ]
米妮：
是，更能在员工心目中树立威信，对工作开展更能顺畅8 H. Z- n4 F' [2 W! Z$ @
常誠：
还有一个好处就是：这些人既是管理者还是讲师，那么，自己的知识容易分享，同时自己更愿意主动去学习，提升自己，如此以此来，那么公司是不是就容易形成上下同欲学习的氛围了？3 Z0 m9 W. E7 ^3 o: O5 g
蓉蓉：
内部培训师也应职业化，同时一定要懂透公司的文化- Q& q2 H8 D& }0 H0 c, e
米妮：
是啊，大家对内部讲师的机制有没有好的分享啊
: c& O( }: w1 e2 q9 o8 l常誠：
还有一个好处就是：和外部讲师比较，自己内部讲师建立的课程所讲的内容，可以根据员工的意见进行修改和提升，那么，公司的知识产权得到保护的同时，更能产生公司的培训课程不断丰富和实用，这是关键的，也就是说让公司具有自己特色的可持续的课程体系。  U' X+ G: g5 M% `1 g/ s
蚁仔：
既是管理者又是讲师，我们很多岗位都是这样执行的，但没有形成机制，能否分享5 {4 i, g- U7 R/ M3 ]
常誠：
最后，我认为的一个好处就是：有了内部培训师，那么公司就对培训上的管理工作完善起来，把体系做得更好，有了体系，那么就能保证持续！
' x) R! t% e. x8 M' g$ B现在我们聊的内部培训师的好处，哈哈。

蚁仔：
常诚这么一梳理，感觉是要有一套体系才行，才能做到更好

常誠：
为啥我想强调好处呢？根本目的在于，让群友们看到之后，对自己公司不重视培训的老板，你们可以拿着这些理由去说服他们。哈哈。

你可以告诉老板：唉，公司没培训，到人才市场上，人家一问，我回答说没有，求职者就非常鄙视地离开了- V, W% y3 T! p" `6 G7 M0 U# K
你还可以说：老板，我昨天参加一个什么交流，某个权威人士问我们有没有培训的时候，我说没有的时候，人家的眼光像看到怪物一样的，当然，最好是公司所在的行业的权威人士

绣绣是说一句话就闪人的，哈哈，我来说说内部培训师的弊端在哪里* a/ ]2 y% D' S% C# W
就像我在论坛帖子中说的那样，内部培训师的短板还是很多的，比如知识面较窄、说话上没有权威性、讲课的技巧没有外部培训师那样多、讲课的热情也不是很足，自己对职业容易产生倦怠。等等。

蓉蓉所说的：“内部培训师也应职业化，同时一定要懂透公司的文化”这点我很赞同！从内部讲师到职业讲师，需要提升的，其方法很多，比如：TTT。

嘿嘿，今天中午利用休息时间聊完了内部培训师的好处和弊端，也顺便把这些好处如何拿去影响不重视培训不重视内部培养的公司老板的做法进行了分享。下次，有空的时候，再来分享：选择哪些人做内部培训师。

我们做一项工作，应该自己首先认识到其中的各个方面，才能更好地去推动！

作者: 煞费唇舌是飞来 时间: 2011-10-31 16:11

我们公司就是既是管理者又是内部培训师，主职宣扬公司企业文化，

作者: 常诚 时间: 2011-10-31 16:47

常誠：
现在有点空，开始继续培训的话题。上午我说到：“对于这个内部培训师的话题，我认为应该从认识、培养模式、培养管理流程、培养方法和激励考核5个方面来聊。”! @/ } x" T8 M+ V: d6 S
那么，现在我开始聊这个培养模式。
% R7 D$ X4 K8 V% p# a& g其实这个培养模式，就是选择什么人来做内部培训师的问题。一般来说，大家都知道，从公司内部寻找内部培训师，都是从三个方面来寻找的：. U8 u7 L7 G( D( x. I
一是管理者就是内部培训师；) [5 C6 Q/ X( H4 M
二是骨干或者核心员工就是内部培训师；7 c' c6 i6 q" n. l2 I' ^
三是公司培养专职的内部培训师。% O B* P A; G7 j
这三种，是目前公司内部根据自己的实际情况来决定哪种模式比较好比较适合自己企业的情况的。

小美：

认识-----管理层导向和老板支持- L9 x, W3 U6 u; b; M
培养模式----培训的计划和实施监督者结合执行力7 Z7 r8 n, x5 [: k
培养管理流程----规范化、系统化和模式化的操作
/ i; \# c% ?8 l) U* ~9 V9 R+ Y: i培养方法----------根据需求定，不要做无谓工作
, S t3 B+ n6 W激励考核-----------结合绩效、培训评估、奖惩
& K7 E, Q* I( T3 G+ ?常誠：
这里，先要说明的是，以上这三种模式，不是适合任何企业。为什么不能同时适应所有公司，这需要我们从这些模式来分析。

我本人侧重第一种：管理者就是内部培训师的做法，为何？源自于GE公司的做法，我第一次接触到内部培训师的时候，就是看到GE的资料，很是震撼！这里就不具体说这个GE了，那么，这种模式有啥好处呢？

第一、管理的过程就是培训的过程。这点大家都明白，就不展开。

第二、管理者同时作为培训师，那么就有助于管理者个人的学习成长。首先自己就得努力学习，做到有计划，那么就会要求下属也是如此的。

第三、管理者做讲师，会激发员工的学习积极性。大家都知道上行下效，就是这个原因的。

第四是最主要的，那就是他们给下属传递的知识是更贴近公司需要的。管理者贡献出自己的经验、操作方法，那么他的课程就是最实用的，今天学了明天学员就能直接运用到工作上的，直接解决了员工的问题。这点，在外部培训师上是很难做到的。

吴慧：

我们公司老板不重视培训

常誠：

再说第二种骨干或者核心员工做内部培训师：

这是很多公司普遍采取的办法。我们这里先说特点，再在后面具体讨论这种方法中出现的问题。这种方式，最大的特点就是由一部分有讲课潜力和讲课意愿的中层基层管理者和后备管理人员在从事本职工作的同时肩负某个职能或者某个领域的员工培训任务。

这种骨干内部培训师，公司想让他们成为讲师的话，需要经过几个步骤：

1、明确选拔标准；

2、动员报名；

3、筛选和确定候选人；

4、培训候选人；

5、正式聘用。

这5个步骤，做了这项工作的人，都是这样的吧？我想。

但是，这种培训师，在实际上，存在这几个问题：

第一、兴趣上刚开始热情积极、后来就变得消极拖沓；

第二、兼职的培训任务与本职工作发生分歧或者冲突的时候，都会优先于本职工作，搞得HR束手无策，闹不好，还发生矛盾；

第三、在这模式下，那么公司只有极少数 的管理者和专家成为兼职培训师，他们的职位在公司呈现的是中下层，和高管相比较，就会出现一个问题：员工对这些人是挑剔的，不自觉地拿他们和外部培训师相比较，这样一来就导致影响了他们的积极性，或者导致兼职讲师的体系崩盘。

再说最后一种模式，就是专职内部培训师：

这个貌似只有一些大公司或者知名企业里面才有的，就不详细说。比如说：专门有人讲入职新员工的培训、有人专门讲销售技巧的培训，专门讲产品技术的培训、专门就管理模式和方法复制的培训。

通过这样以分析，那么，我们就会发现，自己公司应该选择哪一种模式来选择内部培训师了。我认为，目前很多的公司应该侧重于第一种，就是管理者就是内部培训师的模式。

欣欣：
嗯，我们公司就是此现状
' \( g, _+ \7 V6 h$ k- X {7 b# u9 b部门经理、营销总监充当培训师。
1 r( X$ C$ k; C0 ^5 T1 j. X' f尐寶の爹：
我们正在使用第二种。$ G" b6 g; D1 M
幽蓝：
第一种和第三种并行采取不同的管理方式 ! e) W) m& B5 }' W. g' p
尐寶の爹：
第三种对我们来说，还不太合适！呵呵8 H8 O# j# z, q
彩红：
我们三种并行7 j2 W$ Y. ?4 g7 [) `, {: N1 E
常誠：
这里提醒一下，嘿嘿，为了和中午分享的孔子和李斯比较，我建议的是：当遇到公司需要创新思想、提升眼界的话，那么，公司就选择外部培训师；但是为了沉淀公司的经验、技能技巧和传达公司意图的，那么，最好是选择公司的内部培训师来完成。

尐寶の爹：

我对常诚师叔的这点很赞同，特别是培训公司来推荐，我都这么跟他们说的！

常誠：

那么，到现在，说完了培养模式，那么如何培养呢？这就是培养方法的问题了。

实际上，也是分成几种阶段的。

哪几种？就是你把内部培训师刚选择出来的时候，就像新人入职一样，这个时候需要培训。

培训完了，那么就需要上岗，这时候就进入实战阶段。

进入实战阶段之后，那么如何持续培养呢？

所以，看到这里，我认为，内部培训师的培养上，要按照阶段性来设置不同的培养方法。 - g( a4 {" y6 r
在刚入门的时候，有这些方法来培养他们：
' Q7 z- H; W9 Z% A) M第一个方法就是TTT。不知道你们能把这个TTT说清楚不？呵呵，我倒是说不清楚，如果我说清楚了，那么我就是TTT讲师了。只是知道大概是怎样的。

第二方法就是安排专门的观摩学习。包括2个：一个是组织观摩优秀培训师的非TTT课程的视频光盘，一是观摩外部培训师的非TTT类课程。
6 O/ p: i v4 K1 j. c9 s: _第三方法就是让他们模仿标杆。主要就是让不同的内部培训师各选自己喜欢的培训师，模仿他们的课程内容和讲课风格。这个是最有效的方法。
+ |, t) P7 _) J4 k. q第四方法就是安排试讲，在试讲的同时，安排评委进行点评。

等到这些人能够上台走秀了，那么就进入实战阶段，这里的实战阶段，最好的建议就是告诉他们不是正式讲课。因为什么？一个人经过培训之后，不一定就是合格的讲师，要成为合格的讲师，还需要经过无数次的摔打。

这时候怎么做？

1、给他们安排更多的讲课机会

2、给他们营造较好的讲课环境

3、相信他们能够成为合格的讲师

4、下课之后，一定要鼓励，不要吝啬你的掌声和鲜花，哪怕是献吻，哈哈

5、对他们的点滴进步，都需要及时地表扬

6、尊重他们自己的讲课风格，不要鸡蛋里面挑骨头。

最后就是持续训练上：

有几种方法可以让其持续训练的，那就是：TTT专项修炼、创建关键技能、专题学习活动、专题工作研究。TTT专项修炼和创建关键技能是进一步提高他们的培训技能的；专题学习活动和专题工作研究是进一步提升他们的专业知识和技能的。

在这三个阶段，要求内部培训师做到：以同行为师、以客户为师、以社会为师、以书本为师、以挑战为师、以分享为师进行自我修炼，要着重强化内部培训师的6个素质，服务心态、丰富经验、学习能力超强、仪表讲究、嗓音不错、身体好。其中前面三个是最主要的。
( m/ i+ a) Z* g; R公司要想你培养的内部培训师切实有效发挥作用的话，我认为，还应该在下面这些地方，做好工作来培养：
/ v- D+ z( `" ], [' f5 C% E, X ~第一是他的职业生涯规划得做好，做不好的话，呵呵，当他觉得自己能单飞的时候，你公司就留不住啦。
! p5 j8 n5 g, d$ \# k第二、要给他们进行明确的定位是什么，适合讲什么?营销、生产、采购、管理等等，还有就是他面对的讲课对象是谁？高管？中层还是基层？这些定位不好，囫囵培养出来的培训师，是没用的。一个大杂烩而已。
/ s: b, U) r0 v6 Q3 q2 S第三、要求内部培训师把自己推销出去！这点估计很多公司都没有想到这点。当你们看到万科的高管跑到惠普的学院上课的消息的时候，不知道你们是什么感受？我当时的想法就是：只要自己的内部培训师讲的好，有口碑，那么我们就可以把他们推向市场，让其他公司的人来听课，不但能锻炼他们的讲课，还能为公司创造效益！

说完了培养模式和培养方法。当然，不仅仅是上面所说的那些培养方法，我也是从我的认识中得到的，和专门做培训的HR相比，很窄的认识了。也期望能得到你们的分享，还有哪些培养方法。

接下来，我说说简单的内部培训师的培养和管理流程，这也只不过是6个步骤而已。有些，已经在上面中涵盖了。

作者: sh1985l 时间: 2011-10-31 17:05
常诚老师总结的很好

作者: 碧池生春草 时间: 2011-10-31 17:06
我个人认为，对基层员工培训时，还是第一种比较好，因为新进的员工要让他们很快上手，需要有经验的师傅来带，来教，同时，也是企业文化的一种传承。

作者: 丶伤伤 时间: 2011-10-31 18:46
总结的很好，希望在奖惩体系上有更多的分享 .期待........

作者: 小花猫love小老鼠 时间: 2011-11-1 12:05
我正好要开始选拔内部讲师，要建立一支优秀的内训师队伍，主要要注重以下几点：
1.企业员工对培训的意愿，即是不是有一种学习型分氛围
2.企业高层对培训的重视程度，即部门经理，公司老板
3.人力资源培训负责人的专业程度
4.内训师的激励措施
另外，建立内训师之前，最好进行一个调查，在有激励的情况下，了解大家是否乐意成为公司一名讲师，否则方案出了，要实施的时候没人心动，也没人行动，我们做培训的也会很尴尬

作者: 常诚 时间: 2011-11-1 14:01
本帖最后由常诚于 2011-11-1 14:03 编辑

以下内容，来自于今日在中人网HR实战技术菩提交流群中的分享：

那么，内部培训师的管理流程是怎样的？这个根据各自的公司各有不同。我说的是我2003年的做法：
第一步、选拔。就是公布应聘内部讲师的任职资格条件是什么，同时进行动员，发动大家参与。然后，不管是自荐还是推荐还是什么的，收集完了报名资料，那么就开始对这些候选人进行筛选。这个环节是甚为关键的，对符合条件的人，比如管理者、业务强的员工纳入进来。在这里，我建议的是宽进严出。我们可以在初步的时候，只要有意愿的，都可以报名，但是在筛选和选拔环节，一定要做到宽进严出。这，还有另外一个作用，就是营造良好的氛围。
筛选完了，那么，就是对选中的人采取试讲或者面谈等等方式，看看他们的基本功潜力是咋样的，比如说组织能力、表达能力、逻辑能力这些玩意。HR确定好了之后，那么就上报高管。高管审核之后，可以根据情况进行全员参加或者部分参加的演讲，让这些人站在大家的阳光下，选出最终的内部培训师。

提醒的是：公司在招用管理者或者某些岗位的时候，可以硬性要求：做管理者，必须是内部讲师；或者要求：你要想升职，那么你就必须先成为内部培训师。嘿嘿，这样一来，也会招到内部培训师的哦。
第二、培训。将选拔出来的正式聘用的内部培训师确定之后，需要对这些人的培训技能进行培训，通过培训来确认他们的培训资格。这是很重要的环节，很多公司没有做到这点，认为选出来了就完成了任务，至于讲得好还是讲得差，那是内部讲师的问题了。所以，我们一定要改变这个想法。因为这个环节，是关系到第一次建立内部讲师队伍后能否有效发挥作用的环节，更是关系到整个HR开发和确保公司内部培训效果的环节。要是把这点忽视或者抛弃了，那么，你的内部讲师队伍还是没有建立起来，还是一盘散沙。

第三、管理。这个管理，我还没有想出来叫什么词较好。嘿嘿，意思就是：在日常工作中，主要关注和处理好这些内部培训师他们的本职工作和培训工作之间的关系。应该叫做协调吧。呵呵。
1、对于内部培训师的本职工作，当然是由其所在部门进行管理，HR就不要横加干涉，而是要做到与其所在部门沟通协调，让部门对他们的配合和支持，保证培训工作完成如期及时。
2、对内部培训师兼职的培训工作，HR要及时、经常性给他们进行适当的指导和监督（这个监督，后面我想重点说说。）
3、在内部培训师的课程开发、编写活动的策划上，HR要做的事情就是尽量保证他们基于自己部门的实际情况进行相对独立的操作，同时，也要把各个部门的内部培训师的培训课程纳入到整体培训计划中来，进行统筹安排，不能散兵作战。

第四、考核与激励。这个环节的内容，就是我接下来主要聊的内容，这是和主题：如何培训内部培训师切合的。

先说激励和监督。
内部培训师能不能真正发挥作用，不要以为在筛选上做得细致点做得科学点，或者以为在培训技能上强化强化再强化，他们这些人就能发挥作用的。少了合理的激励与监督，是搞不好内部培训师的培养工作的。

我们可以看看公司的实际做法，在激励内部培训师上，有哪些方式。这个大家可以对比一下自己的公司。说说。常诚曾经采取的方法有：

1、讲课费，记得刚开始的时候，是20元，后来发展到50元，最高的时候是100元。
2、资料费。这个费用就是报销内部培训师买书、买报纸杂志等等的费用。只要他是真的为课程准备的资料而产生的费用，都可以报销。
3、颁发培训资格证书，对这个证书进行确定级别。从内部培训师的专业知识、技能、表达能力、讲课效果等等来评价（我这里说的不是考核），评价之后，进行认证，每年搞一次。达不到标准的，就淘汰，达到什么级别的就办法什么证书。当初，我们搞了三个级别，初级讲师、中级讲师、高级讲师。但是，这个级别不是固定的，是根据每年的评议结果确定。那么，有些人今年是高级，说不定到了明年就是中级了。
4、和外部的同行业或者外部的其他机构联合举行内部培训师研讨会。可惜的是，这个活动，我只搞过一次。本来制度上规定的是不定期，一年可以N次的。但是偏偏在那个时候，我测算出来培训成本大于招聘成本，于是咔嚓了培训，从此不再重视培训。其实，这个研讨会，在同行公司或者外部联合举办，其作用是不小的。
5、可以根据自己公司的实际情况，将内部培训师的培训效果作为加薪或者职位晋升的依据。这点，我们当初接受了一个朋友的建议采纳了，但是这里面有个矛盾需要处理：就是如何与绩效考核加薪与晋升相配套。

通过以上以几种方法，以及选拔和培训技能中的技巧【其实选拔也是激励，说明的是公司看重他的能力，对他们进行技能培训，也意味他们的职业发展机会增加，也是激励】，我认为有4块。那么对内部培训师的激励上就是：

第一块：与职业发展挂钩。这个大家都知道，搞激励搞久了，一说就明白，职业生涯规划。但是，我提醒的是需要注意几个问题：是不是把培训能力作为所有管理者任职的必备能力？是不是把培训能力作为管理者职位晋升的重要指标？是不是对内部培训进行资格等级评价，并让他们享受与特定管理职位相等的待遇和地位？这几个问题，一定要根据自己公司的实际情况来讨论，不能照猫画虎。

第二块，为内部培训师营造良好的成长环境。这点上，有4个措施：

1、公司高管高度重视他们的学习和成长（哈哈，这不是废话的废话。）在思想上重视的同时，这些高管要用实际行动来参加内部培训师的课程培训。

2、在整个公司营造尊重内部培训师的学习氛围，并且要做到努力使员工的学习心态趋于平和，这点，做过培训的人应该深有体会的。其中详细情节，我就不展开。

3、安排内部培训师利用工作时间进行课题或者培训项目的调查研究。不行的话，可以支付加班费什么的。

4、需要采取一些保障措施来保证他们的教学质量，这点上，做培训的人应该很清楚有哪些保障措施。

第三、四块：物质激励和精神激励。上面已经说到了这些，就不再详细废话。精神激励上，看看颁发劳模奖章是怎么做的，呵呵，再看看我们现在的报纸上对劳模和先进工作者是如何宣传的。这都是大措施，小措施的话，比如：每次内部培训师培训完了，那么参加培训的学员所在的部门长，给这些内部讲师发一份感谢信或者送点小礼物。等等。

在对内部讲师的监督上，有两点一定要明确，这是关键：

一是明确内部讲师的职责。一般内部讲师负责所培训课程的教材选定、备课、讲课、辅导、教学检查、教学反馈与改进对受训员工进行测试。那么内部讲师就要把培训计划及进度及时像HR报告。这些等等，在职责中明确。

二是严格监督。HR要监督内部讲师是不是严格执行教学计划、培训效果和质量，根据效果和质量来决定是不是让他们继续当讲师。在这里，可能有人说：这样一来，内部讲师和HR是被领导和领导关系。错误的说法，而是合作伙伴的关系。这点，是思想上要意识到。

那么，对内部讲师如何考核呢？也就是说考核哪些内容？经过本人的实际操作，总结出来的，分享给大家，并不一定是对的。考核项目有：

1、讲课技巧。在考核这点上要注意的是：内部讲师所掌握的临场技巧是语言表达方面的，那么，第一、讲的时候是否条理清晰、内容充分、深入浅出；第二、进行案例分析的时候是不是有理有据，具有说服力；第三、和受训员工互动的情况如何（我前几天在论坛发布了如何做好互动的帖子，大家可以去看看）

2、教学工具的使用。这点主要是看他们在灵活运用各种教学方法和教学手段的同时，还会运用哪些工具。

3、培训方式是不是多样化，是灌鸭子，还是座谈会还是什么等等等等。

4、对培训效果的评估，这个评估，是对内部讲师所讲课程的效果的评估。那么可以这样：一是对受训员工近考试或者测试，不管是书面测试，还是演说测试，还是角色扮演等方式，这样来考察员工掌握程度，从而验证内部讲师的讲课效果；二是事先测定投资回报率。也就是说：首先掌握培训总成本，然后确定培训收益。为了便于将由培训引起的成果从其他可能影响数据的因素中区分开来，这时候，HR要回顾一下进行培训的最初目的和原因是什么。比如说：实施培训是为了降低生产成本，或者是降低额外成本，或者是增加新客户的业务量，最后比较培训前后的变化。具体如何操作，大家可以看我论坛的菲利普斯五级六指标帖子。

作者: hbt1212 时间: 2011-11-1 14:25
我们公司的内部培训做得太差

作者: 小差火 时间: 2011-11-1 16:52
站位，方案拟定中。

作者: xuening1216 时间: 2011-11-1 20:03
赶紧来学习

作者: 搏浪人 时间: 2011-11-2 13:26
培训体系是整合了师资、课程及管理制度三个要素的完整系统，内训师队伍作为一直培训执行的关键的授课力量，对于培训目标的实现具有重要的作用，应当收到公司管理者的极大关注。
我们在内训师队伍建设方面的做法是：总原则是根据课程和学员特点选讲师。
1、首先要确定我们要讲授的课程，根据我们公司的实际我们把课程划分成了通用类和专业类，专业类又划分成管理类、生产类、营销类，通用类一般为公司历程、文化、管理制度等等。
2、确定课程学员的主要群体特点，根据特点确定授课讲师需要具备的一些关键特质，这些特征是指非课程专业技能之外诸如性格特点、文化特点、地缘特点等等，便于与学员找到一些共鸣。
结合上面两个方面开始进行讲师的遴选，我们是两个渠道，一是部门经理级及以上的管理人员必须报名；二是员工自愿报名，设定报名条件比如说教育培训经历、工作经验、所应聘课程领域的工作经历及成效，需要说明的是内训师的激励机制应该相应建立（无非是物质和精神，物质方面比如课时费、讲师津贴、课程开发费、一定的知识拓展费如书籍费外训费等，精神层面如讲师的晋级通道、金牌讲师评选、考核薪酬职位晋升加分等）
收集到讲师候选人之后就是进行筛选、试讲评估、讲师认证等，各种管理制度逐步完善，以保证内训师队伍能够进入良性的、内驱的成长之路。

作者: 乐鱼04 时间: 2011-11-2 15:03

宠着小猪发表于 2011-10-31 09:44 t- n3 t+ b7 m" ]
我认为应从三方面入手。/ }# J% n6 r* A
一、内训师的培训
4 m- k% z$ K. z" z6 Z/ Y首先，内训师必须对这个职业有兴趣。同时对于内训师授课技巧上 ...

有道理，内训师的培养任重道远

作者: 如烟如梦 时间: 2011-11-6 12:23
准备把常诚老师的分享整理学习下！

作者: libra_1984 时间: 2011-11-6 17:23
企业的内部讲师或者专职讲师的分级、培养模式、课程讲授终究会是一种趋势，也是企业做大的关键！

作者: 木头脑袋 时间: 2011-11-20 15:13
对企业特有的专业和经验需要内训师，对企业即将转型的业务需要外训师。

作者: lingzi1429 时间: 2011-11-21 10:21
非常实用！

作者: 橙色保温瓶 时间: 2011-11-22 11:18
没接触培训，学习学习

作者: ！鹅蛋孵鸡 时间: 2011-11-22 13:20
关于这个话题，大家讲了很多很好的理论层面的见解，学习了，谢谢！
鹅在本坛“ HR专业交流讨论区 › 培训与发展 › 内部培训师专题 ›“
版块里曾发过一个资料《基层干部管理实务－培训师实战指导－要义（简）.zip》，或许在实际操作方面能为感兴趣的同行做点什么。
【本坛下载地址】
http://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... DV8OTkyNzF8NDg4OTU1

作者: Chiffon 时间: 2011-11-22 13:46
内部培养和外部聘任的培训师各有优缺点。我个人觉得内训师最主要的是“对口”：专业技能对口、专业思维对口、培训方向对口、企业文化对口，内训师要充分发挥这些优势。至于说外部讲师所具有的优势我觉得是更表面的层次，如权威性强、方式多样、个人魅力或表现力优异，但是这些方面均可以通过培训学习得到发展。本人倾向于采用内训师进行培训工作。作为培训对象也不能单纯就是流于形式的听课，做笔记，还要要求对于培训内容做相应考核，如答卷、案例分析或实操，这样产生良性互动增强效果。（本人技术出身，一家之言，欢迎指教）。培训分为多种方向，有技术性的、能力性的、企业文化的等，应根据内容选择培训师。。。。。。。。。。。。。

作者: fang2011 时间: 2013-7-9 16:01

获益良多

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