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标题: 有为元老渐入“冷宫”，如何扭转？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-11-3 10:06
标题: 有为元老渐入“冷宫”，如何扭转？

A，35岁，某民企营销总监，已和公司一起成长了8年。

其25岁大学毕业之后，在历经2年较为频繁地换工作中，认识了某民企老板C。可能是因为年龄的原因，更有对某个行业的热爱，两人相见恨晚。遂，C邀请A一起创业，到C的公司任职。A答应。

创业期，虽然C也亲自做销售，但其业绩始终不及A。后来，随着公司成长，A的职位也由最初的销售员做到了营销总监，其的营销业绩更是公司众多营销人员中名列第一，与同行公司的营销人员相比，更是常胜将军。

也许是因为和C一起创业的缘故，A经常在C面前说话直白，没有考虑到C的面子或者环境因素，A的有些话说出来之后，导致C经常尴尬。加上A本人的个性上，算是一个炮筒子，有啥搁不住，就直筒倒豆子，没有顾及别人感受；再者，A智商虽高，但在情商上有点低。这些，在创业初期，C不以为然，但是现在企业做大了，加上C较为注重老板身份，对A的这点有点犯困。

现在，快到年底，A的营销业绩与以前相比，败下阵来，不再是公司销售王牌；和同行公司的销售相比，其营销数据也显得较为劣势。细分落败原因，有个人和家庭因素，也有市场因素，还有公司政策因素，等等。于是，C就想利用这个事情，逐渐采取措施排挤A出局，比如：将其薪酬单方面降低；削弱A原有的审核定价权；减少A负责的产品系列；将营销部门从原有的几个拆分出来，组建新的事业部；等等。

A在C的第一步动作就感觉到了，但是因为自己的营销数据确实不好看，也没有说什么，默默接受了C的系列措施。同时，A的心理也没有因为C的这样举动而影响自己，变得消极，而是自己也在做深刻反省，拿出整改措施，争取在年度结束之前和在明年有一个好看的营销数据。

但是，最近C的一个决定让A产生了忧虑：C提拔A的助手B作为A职位的替代者。

对于B，因为是自己的助手，A对其甚为了解：

第一、刚入公司不到3年，资历和行业经验都不足，其大部分都是完成助手工作，这些工作，基本上都是内部工作，对营销一线的硝烟工作没有完全的亲历行为。若启用B，则公司会在相当长的时期内继续面临营销数据下滑现象。

第二、B善于内部人际关系，圆滑，但没有临阵时勇于面对的信念，容易被左右迷惑，且对上奉承对同事善变，说白一点，就是见风使舵，多次人事评价，B的360°评议为60分左右（注：该公司的360°评价做的较为不错，因企业氛围较好）。A之所以当初决定用B，就是觉得B能帮助自己打理内部，让自己集中精力战场厮杀。若B起用，部门内部民主和简单氛围可能会被打破，让部门风气变得郁闷，同事之间不再有那种有啥说啥，互帮互助的氛围，同时若是控制不好，那么可能会波及整个公司，那时候，公司人事变动会变得异常、频繁。

第三、即使启用B，但是公司内部没有一个更好的导师对其进行营销行为的指导。C不可能做B的导师，公司的事情很多，C作为老板须考虑全盘，精力上再增加指导B的工作，明显不够。

带着C的行为和自己的忧虑，A找到了公司HRD，细说了以上缘由。HRD和A算得上是至交，虽然来公司较晚，才4年多一点时间，但其能力得到了公司上下认可。A想请HRD对自己即将被打入“冷宫”的局面，给出建议：自己确实对公司深有感情，也忠诚，今年做得不好，愿意接受任何惩戒等行为，但是应该如何扭转目前的被动局面才不至于出局？

假设你是这个公司的HR，将给A怎样的建议？

作者: qd991 时间: 2011-11-3 10:30
A和C个性不和，这也是很多离婚案的起因。
难
很难
相当的难
给个建议，个性分析下，让他知道以后如何增加EQ

作者: 一叶碧云 时间: 2011-11-3 10:30
建议：
1、A对提拔B的担心，由HRD去和C沟通，从人力资源角度沟通，显得公正，若A直接去，C会反感，会认为是在保自己的饭碗！
2、由HRD客观分析A业绩下滑的原因，提出改进方案，建议再给A一年机会！一年后仍然无起色，再另外物色人选替代！但不一定是B
3、建议A收敛性格！公开场合要给C面子！有些不同意见在非公开场合和C坦诚沟通……

作者: 碧池生春草 时间: 2011-11-3 10:41
老板也有问题，这个HRD倒是个明白人。我是HR，对于A，建议他先反省一下自己，哪些方面做得不太漂亮，特别是对待老板的问题上，老板又是好面子的人，作为营销，是要做到投其所好的，别说客户，更是自己的老板；第二，一个团队，还是要讲究配合，作为HR，有时也要在旁边提醒B的一些不注意的地方，从中调和与老板的关系与沟通；第三，C作为营销总监，销售做得漂亮，那管理工作呢？能不能自己再上一个台阶，让自己的溢价能力更强，那么在任何时候，不管和谁做谈判的时候，自己始终不会被动。

作者: 易达 时间: 2011-11-3 10:43
个人建议
1、此事可A向HRD诉说反应，由HRD与C沟通调查业绩下滑原因及B的工作能力分析（凡是可恨之处必有可用之处）
2、A私下或是业余时间多与C接触，拉拢彼此多年的感情。
3、A自己加强AQ上的培训与思考学习。同时自己也要自己也要适当的收敛一下。

作者: 炼骑 时间: 2011-11-3 10:44
支持楼上的意见，但是，我觉得A还是要自己同C好好沟通一下。毕竟一起创业，有感情的

作者: likui_love 时间: 2011-11-3 10:46
1 建议A自己反省认识缺点不足改正；
2端正态度，明确自己优势劣势
3建议个人整理好，A应该和C老板全面沟通，个人优势劣势以及对B的客观评价

同时HR要结合实际向C老板禁言献策以及对A进行相关缺点指正培训弥补欠缺

作者: selinaypw 时间: 2011-11-3 11:06
A是属于高IQ,低EQ的一类。这类人最大的问题在于，做理聪明快捷，但是容易得罪人。特别容易得罪自己的老板C。
到目前为止，A与C最大的矛盾在于，性格不和。
而如文章所说，B暂时真无法独挡一面。
但是，当A知道C的做法后，竟然没有消极怠工或是找C理论，据此可以由HRD找A沟通，多给他一些关于EQ提升方面的事提醒他。因为这么多年，A应该也了解自己的脾性。
另外，HRD还应与C好好沟通，分析B的实际情况。做为公司老板，也应该适当的包容自己的部下，何况是与自己打拼的兄弟。
B会‘做人’，但暂不适合该岗位，而A会‘做事’不会'做人’，C要好好考虑利害关系！
在一将难求的时代，做老板的也应学习如何更好的善用人才。

作者: 糖糖2003 时间: 2011-11-3 11:08
本帖最后由糖糖2003 于 2011-11-3 11:09 编辑

民营企业中多少都有一些所谓“打江山”的元老人物。这些人在企业的初创时期都建立过功绩，但是，随着企业的发展，这些元老由于知识、观念、能力等多方面的不足，往往越来越跟不上企业的发展步伐。

1、案例中关于C调其助手B的事件，A可以让HRD去跟C沟通一下，侧面了解一下C对于自己的不足之处，然后作为A自己要不断的学习，不断的提升自己，特别是一些场合要顾及C的面子和感受。

2、作为公司，对于A的销售业绩下滑也要给予A提供学习的空间和机会，有问题时及时的指出并给出指导建议，使其跟上公司的步伐，更好的发挥自己的资深优势。
3、适当时候建议A与C好好沟通一下，相信C也会念及没有功劳也有苦劳的

作者: selinaypw 时间: 2011-11-3 11:13
给A的建议：
1、摆正自己的心态，虽然自己与C是携手创业，但是C毕竟是老板，是学会‘做人’；
2、了解自己的EQ，适时调整与时刻提醒自己控制自己的情绪；
3、多与C沟通，并且尽可能不要在员工及众人面前与C产生矛盾，若有想法，两人单独沟通！

作者: candylijingjing 时间: 2011-11-3 11:22
建议A与C好好沟通，且应收敛自己的个性，再怎么哥们也要注意员工与老板之间的分寸。C收回A的一些权限可能也是担心A功高盖主，A在外界不应太高调。
HRD只能出于专业的角度给C分析B是否能胜任新的职位，如果A因此离开公司去竞争对手那里可能会对公司造成的损失，但不适宜在A与C之间微妙的关系中做调和，解铃还须系铃人，A与C之间的问题关键还得他俩开诚布公的沟通，毕竟是一起奋斗过来的，多少应该还有点革命情感。

作者: lindatangwh 时间: 2011-11-3 11:22
同意楼上的。
A应该多提升自己的EQ，同时私下在生活中多与C接触，剖明心扉。
HRD可找C反应用人方面的问题，但立场也应中立，以免被C误以为是说客，从案例中看不排除这个可能性噢。

作者: dan0712 时间: 2011-11-3 11:25
好心不见得有好报,历史上功高盖主的人好下场的不多,***

作者: 朱小杨 时间: 2011-11-3 11:32
A既然还想继续在公司有所作用，对公司有感情，就要积极面对自己的缺陷，努力改正，和C加强沟通，同时降降自己的威风，涨涨老板的面子。对于B，想必老板C也有一定的认识，提拔B只是为了惩戒A，如果B能够动之以情晓之以理和C沟通，并且付诸实际行动纠正自己之前引起老板反感的行为，老板会顾全大局的

作者: 烟雨听雨轩 时间: 2011-11-3 11:42
又一起“卸磨杀驴”案...........

作者: 怒吼反抗 时间: 2011-11-3 11:45
前几天有人在论坛里贴了部小说《人事总监》，你这种情况，看了那部小说应该会很有启发，去找找吧。办公室政治这种东西，其实每个人都不能保证处理好，因为运气和技巧都重要。
A应该适当冷静一下，不要纠结于职位变动和权力丧失，也不急着为公司忧心忡忡，倒是应该先理清自己在公司的地位，以及自己能利用的关系，还有自己的价值，所谓知己知彼。然后就是做局，或者等待了。
你作为HR，就是安抚和说服其等待就可以了，做了这么多年的销售，相信A也不至于就坐不住了。

作者: qangel 时间: 2011-11-3 11:50
我觉得还是出现在沟通上面。
C没有和A去做进一步的沟通，既然相见恨晚，应该会成为好朋友才对。案例中的A并非听不进意见的人，也并非不尊重C的人，反而能认识自己的错误。
A去找HRD是正确的，建议另一方面也能跟C去进一步的谈谈。
A需要在公共场合多收敛自己的个性，毕竟都是老板，会顾及面子问题。

作者: qxn422933133 时间: 2011-11-3 12:22
从案例来讲：1、A是个实在人，作为公司的元老深知得到老板的排挤但是仍旧为公司利益着想。2、A性格直爽，在比较注重老板身份较爱面子的C面前，还是要注意言行的。3、针对A营销数据下滑，业务能力下降，A要做出反思，要综合分析原因，找出问题，及时解决。4、由HRD出面解决C是否继续重用B排挤A的问题。5、A与C多年至交，有些话还是在适当的时候说开较好。

作者: wh343766761 时间: 2011-11-3 12:27
本帖最后由 wh343766761 于 2011-11-3 12:27 编辑

摆正心态；A有点风头过了
再给点时间来看看A；对于这个B，有点老好人的形象

作者: 咖啡厅 时间: 2011-11-3 12:37
本帖最后由咖啡厅于 2011-11-3 12:37 编辑

我经历过公司上市后一批老员工从管理层调到普通岗位，公司引进一批职业经纪人做管理。这也是公司发展的需要，但在薪资上依然保留原来的水平。
但是楼主说的A只有35岁，应该自己不断学习，与公司一起成长，不进则退，跟不上公司前进的脚步，能者则上。
职场即是艺术活。

作者: 一锋化千羽 时间: 2011-11-3 12:44
站在HR的角度来看:
1.虽然C做出了种种举动,但是,A仍然没有情绪的反应,甚至是一直站在公司的立场上考虑大局,证明A对公司确实是忠心,故HR从公司的大局出发,去向C说明该种做法所产生的后果,同时,可给予A一些相关方面的建议,在性格,以及说话方面,多为别人的"面子"考虑,提高情商;
2.做为HR,对B在公司的一些行为,包括同事之间的一些看法,应该还是了解的,可以拿出以往的考核数据给C看,说明B目前工作经验尚短,可能还不能胜任该职位;
3.向C说明毕竟A是跟着他一起打天下的,目前也并没有犯大的错误,如果照目前这种方案操作,可能会降低公司员的积极性,产生不良反应;
故可先暂时给A一个提升业绩,同时提高自己各方面修为的时间.

作者: hunsons 时间: 2011-11-3 13:35
楼上筒子们说的都很好哈
1、A要从改变自身开始，现在的C有点朱元璋的味道哈所以A要给予C足够的面子，毕竟C是领导
2、A详细制定一个一年或半年工作计划，让C看到切实可行的行动方案，念在多年同事的份上，C也许会网开一面
3、与C进行一次有效沟通，先分析营销数据难看的原因和自身的不足，并适当表表忠心和决心，未来自己要如何干，如果不出成绩自己甘愿退出，不拖公司的后腿
4、通过HRD与C沟通，客观分析A和B的利弊，让C有个重新认识
呵呵偶的一点点小想法

作者: angelzx76 时间: 2011-11-3 14:13
　　C与A在企业成长之初能合作，缘于双方对行业的认同，但C能随着企业的步伐不断的提升，而A仍然凭借着初始之期热情的继续工作着。
　　企业发展是需要员工与之共同进步的，俗话说“逆水行舟不进则退”，虽然A对工作仍然报以百分的热情，但由于他不能随企业成长而提升自己，被现实淘汰是必然的。
　　针对企业核心人员的调整：
　　1、做为实干家的C，能不为自身处境而变节，值得敬佩；但C多年来放任自己的个性而之，造成现如今的局面自身问题不言而喻；
　　2、提升B的问题，建议HRD多方考量，给C说明B之长短处，老板能今天这翻成就，势必不会是仓促之举，明细对营销的需求及考核，认真与B沟通；
　　3、对于A，因其对公司有着极大的感情，建议HRD与C认真沟通，并指出A存在之问题，给予其提升机会，并要求A对B之工作多多辅助。

作者: 陈黎明 时间: 2011-11-3 14:31
HRD也应该做公司重大用人决策的意见人，所以我觉得HRD要做三件事；
一、分析A是否还有优势潜力，或者符合这个职位的要求，客观评价；
二、协助A意识到随着企业的成长，这个职位的要求，能力和工作职责，以及一些日常工作方式的改进；
三、评价拟提拔人员是否存在问题与风险，并依据专业结果说服董事长，并尽量协助消除彼此的矛盾。董事长层面，如果对老员工这样做，会导致新的员工骨干力量对公司的信任危机，总之，HRD有以上三部分职责

作者: 小小Grace 时间: 2011-11-3 14:43
我若是这个HRD，会给A两条建议：
1.改变自己的作风，今天不比当年，C也不是当年那个和他一起创业的C了，而是老板了，怎么对待老板就怎么对待他。
2.分析自己业务下降的原因，总结出提升的方案对策，然后私下和C吃个饭喝个茶，毕竟当年是战友，C不会不给这个面子，顺便把自己的想法说一下，态度要诚恳，我想C不会不念旧情的。
当然HRD也会去找C，从公司角度分析C任用B的优势劣势。

作者: 乌日娜 时间: 2011-11-3 15:44
赞同一叶碧云的观点，姜还是老的辣

作者: 思念是海 时间: 2011-11-3 17:49
又遇纠结问题啊，都是很类似的，情理难兼。

骑马定乾坤，举国开太平，帝王高九五，宰辅居高位
刀枪入库，马房南山。某日右相问左相：吾功高盖主，又常及与幼帝发小之事，帝主患吾不参拜，不早朝，不守常，坏超纲，损风化，怨吾骑射容易，守岁难出。念吾年苦功高，欲罢吾官，夺吾爵，分发翰林事晚年；又欲起吾门生新科魁首，以效余之后，怎奈竖子不足立身于事，恐日后上乱圣听，下混朝庙，知文不懂武，知内不知外，知辨不知断。
左相助我，何解？可解？
左相曰：龙颜不可触，发小莫提及。正身保其位，立己求太平。如可为则为，若不可为则一解甲，二归田，留得半世英明，颐养天年
右相：左相可帮否？
左相：天威难犯，吾将陈明利弊，帮汝周旋，但圣意好明，却圣裁难断，右老且宽心几日……
余日后，右老在府，茶饭难安，惧前恐后，日日闷闷；左老也尽其责，安自心，朝堂之上，庙宙之后言其事，道其理，孰耐，不仅圣裁难断，圣意也难明，只得恹恹退去。
余日后，右老仍闷闷；左老却思及屡为万民犯帝威，多因琐事左圣意……
余日后。右老苦思“正身保其位，立己求太平”为何意？；左老也虑“正身保其位，立己求太平”到底该做何解！
余世纪，余年后，思念是海得其“正身保其位，立己求太平”一扁，知其左右二老之缘，但不知其果
只叹：短短十数字，解意何其多，如何正如何立，解意殊结局异，情何以堪

作者: 极品USW 时间: 2011-11-3 20:56
老板终究是老板，即使是一起打拼江山，企业姓老板的，不是其他，就像古时候皇帝与一起打拼的大臣们，没有一个皇帝允许功高盖主，同样老板也是，A应该更委婉的说话，挽回自己的地位，或者干脆像牛根生那样自主创业

作者: bigbig009 时间: 2011-11-4 10:11
除了老板，公司所有人都是打工仔，别真拿自己是高管更别拿自己是主人。
给A的建议：调整心态；主动与老板沟通，语气低调，承认错误及下阶段工作计划；把B的业绩及表现同老板说清楚，把自己的担忧说出来；马屁能拍就拍；收敛自己的个性。

作者: karo_hr 时间: 2011-11-4 10:38
学习云叔的做法

作者: 江边一碗水 时间: 2011-11-4 10:46
功高盖主，有待反省
现状分析：1. A的性格直率，但也一心为公，并无私心（至少案例中未表现出）；
            2. C要身份与面子，且有嫉贤之疑，但情有可原（人在江湖走，不得不设防呀）；
            3. B的出现是必然也是偶然，且会选时机，只懂关心，不懂政治；
            4.公司在同行中的竞争越来越激烈，在市场中的份额有败退迹象；
            5.B有意上，C有意推，A有意阻。
建议：顺水推舟
      1. 要A改变性格难（那需要长期的磨练，且最好能有高人指点，目前条件不具备）；
      2.既然性格难改，那就改变策略，你让我退，我即退；你让人上，我就推人上；但须得法；
      3.因是一起创业至今，C并无意或不忍赶走A，是否真心或真敢让B上，也是未必；
      4.A不防暂退二线（注意，只是暂退，而不是全退），培养新人，将自己的经验、教训等编制成课程，教出更多“徒弟”，并从中选择接班人；
      5.对B提防，但也同时培养，可用即推，不可用即推荐更可用之人；
      6.同时，C也可在此过程，多方面、多角度对A、B、及其他人员进行更深的了解，并选择更合适的管理人选；
      7.A必须与C进行一次长谈，切不可趾高气昂，要平心静气，将自己的态度表明，让C了解，一切要从大局出发，当然A也必须慢慢收敛自己的某些气量。

作者: yaoming3 时间: 2011-11-4 11:09
平常心，平常心。保存一颗平常心，不要被纷繁复杂的利益冲突所罔，心中恬淡虚无，上不上进是自己的事，用不用你是老板的事，人生有些事情本来不可强求，避开风口，外出旅游，打打高尔夫，听听歌剧去吧。古往今来大有人在，万历初年，张居正主持国政，由于海瑞的过分正直，虽然敬仰海瑞，海瑞严峻刚直，中外官员多次推荐，最终也不任用。万历十二年冬天，张居正已死，吏部拟用为左通政，皇帝向来器重海瑞名，给他以前职。明年正月，召为南京右金都御史，在道上改为南京吏部右侍郎，海瑞当时年已七十二岁了。皇帝屡次要召用海瑞，主持国事的阁臣暗中阻止，于是任命为南京右都御史。诸司向来苟且怠慢，海瑞身体力行矫正弊端。有的御史偶尔陈列戏乐，海瑞要按明太祖法规给予杖刑。百官恐惧不安，都怕受其苦。提学御史房寰恐怕被举发纠正要先告状，给事中钟宇淳又从中怂恿，房寰再次上书诽谤诬蔑海瑞。海瑞也多次上书请求退休，皇帝下诏慰留不允许。万历十五年，死于任上。

作者: damone 时间: 2011-11-4 13:11
A需要做的事情有很多。。。

作者: 男人需要自尊 时间: 2011-11-4 13:33
自古功高震主者有几个能够同甘到最后的，要懂得功成身退

作者: wuhaoyu2007 时间: 2011-11-4 16:41
沟通出现问题是工作出现问题的关键，既然A是如此性格的人，想让其改是非常难的，公司是老板的公司，公司作大了，不重要有业绩的人，反而重用小人，这只能说明老板出现了问题，且很难让老板改变此观点，除非发生了让老板改变观点的事实。
所以A不应该着急，如果对企业的感情非常深厚，应该能跟C沟通再沟通，沟通不好的话可以选择隐退，C实在不想用了，该离开就应该离开。说不定离开了，老板又会发现其的好处，会再请回来。

作者: mystruggle 时间: 2011-11-4 20:43
A要选择改变自己的个性，放低姿态，做好反思与改进，请hr作为中间人说服老板给再给自己一个考察期，改变自己的劣习，用成绩证明自己

作者: JULIE_Mo 时间: 2011-11-5 02:13
1、A的智商是不可否认的，但有些事情是当局者迷旁观者清，需要跳出自己的圈子重新认识自己，找出于C之间不和的根源，让C知道自己与其的共同目标是一致的，并且改善自己思虑不周全的处事方式；

2、A应该对当年度的业绩下滑做出相应的应对措施，总结与计划，规避持续下滑最有效实际方法；
3、C安排B接任A的部分工作，这点其实存在个人感情因素，C对A已经有排斥心理，自然不会那么理智的看清B的劣势，只了解B在A手下工作的时间较长，对这些工作都有些接触，有一定的了解，慢慢培养应该可以接任A的工作；
4、通过公司的HRD的中间协调，A和C可以坐谈长聊，先从感情的角度着手（毕竟二人共同奋斗的时日较长，彼此总是有感情的），拉近彼此的距离后再来讨论工作，先稳定目前A在公司的现状，认识自己，当做是自己最后的一个机会，通过自己的有效计划努力实现最优秀的结果给到C，只有重新建立起C对A的信任，才能保全自己，并得到更多。

以上只是个人观点，回答不周请勿见怪，本人乃新手。

作者: laken 时间: 2011-11-5 10:50
案例說明:C有進步，A沒啥進步! 建議C讓A同志作顧問型人才，同時建議A同志要轉變角色，不要自以為是!

作者: luxing_liu 时间: 2011-11-5 14:40
可以共患难不能同享福的例子比比皆是。
A得明白自己的爽直性格在C看来是一种挑衅，如果想要继续做下去，建议低调些做人、努力点做事。
鉴于情况，A完全可以跳出了另谋高就。

作者: 达闻 时间: 2011-11-5 15:35
自立门户！

作者: look_cxf 时间: 2011-11-5 22:22
哎-- 应该因回帖再看大家的想法的看了大家的想法发现和自己的一样 HRD找老板从人事的角度去跟老板沟通不提升B的事情 A应该有个自我改进计划收敛自己的性格如果是喜欢的公司应该去改变自己做到与公司一起发展 C嘛应该多增加加企业管理方面的知识毕竟是公司的老板不仅销售做的好管理方面也要有思想 HRD嘛应该有公司的责任感和使命感应该为公司的健康发展做出自己的努力

作者: Login1314520 时间: 2011-11-7 09:23
建议：HDR与C沟通，其说明B的优点和缺点，再建议给予A一个期限，如果还达不到业绩，再考虑找人替代，但不一定是B，因为B可能不太合适；再来就是HDR需告诉A自身的缺点（可能A还不知道自己的缺点，影响到了C）让A以后需要注意一点。这样最终才有可能化解他们之间的问题存在，从而创造更好业绩和友谊。

作者: 门才1 时间: 2011-11-7 10:29
我们公司也有这样的局面……

作者: ym83100 时间: 2011-11-7 17:33
老板C想逐渐减少老员工A的权力和在公司的影响力，培养新人，这样是思路是正确，多方面培养人才，不要让权利和资源集中在某少部分人的身上，不要让少数的人控制住公司，这样对公司来说比较安全。
因此在这个前提下，我觉得可不可以这样，HRD首先应该开导A，要A不要太多其他的顾虑，要将主要的精力放在本身的工作上，无论从A 的今后的职业发展或公司的需要来说都需要A做好工作。另外也要把他与老板C的目前关系及不好的影响，以旁人的角度和A说清楚，要A除了本身的业务做好外，也要注意自己的言行；其次，要对B的情况进行了解，公正的综合评价其是否胜任总监的位置；最后，要和老板C再商谈这个让B替代A的决定，向老板说明A对公司很有感情，忠诚度也很高，也要拿出B的综合评价，建议他在进行重大人事改革的时候要综合平衡下老员工的贡献和新人的胜任能力方面的矛盾。

作者: 愤怒的小火车 时间: 2011-11-7 20:57
我觉得a在这件事情上的唯一筹码就是和c一起创业的同甘共苦的感情而已。只能打感情牌。
没有谁是不能代替的，除非他的能力别人一点也没有，眼下这个情况完全不是这样。即使b不行，c还可以找空降兵，或者换个另外一个人，如果他铁了心，清洗a，那做什么都没用。记得牛群冯巩相声里的一副对联最能表现这个问题：说你行，你就行，不行也行。说不行，就不行，行也不行。横批，不服不行。
至于之前，前辈们说让hr去做说客，我倒是觉得不一定是个好主意，在没弄清老板意图以前，这么做很危险。
1.连累hr，老板虽然不会马上发作，但是心里肯定会有产生芥蒂——a的党羽？现在不除掉a，以后成了气候，再铲除就不仅仅是个a走了，很可能会出现个拉走骨干单干的草头王
2.得罪b，如果a最后不得不走，那受害的肯定是hr，b作为销售部的老大，表面上肯定和谐，暗地里肯定不爽（圆滑的人，一般都有阴暗面），将来就是部门暗斗，大家都知道，内耗最可怕，党国就是这么垮的。
所以，问题的关键是，老板的真实想法是什么，对症才能下药，否则，只是适得其反。

作者: ifflower 时间: 2011-11-8 13:12
小菜鸟学习了~

作者: xixiyq 时间: 2011-11-9 11:48
这样的老板，可以共同创业却不可以共同守业，不做也罢。
A历史上销售业绩一直不错，不见得EQ会低到哪里去，如果想留下，那么就要改变自己让C不满意的地方；
否则就另起炉灶。

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