中人网

标题: 一则失败的招聘案例！ [打印本页]

作者: qd991 时间: 2011-11-3 13:46
标题: 一则失败的招聘案例！
本帖最后由乖巧猫猫于 2011-11-3 21:05 编辑

一则失败的招聘案例：
   某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。
面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。
总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。
我们来看公关部经理招聘面试过程中出现的问题是什么？
1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。确定候选人胜任的关键素质模型。总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。非常抽象，不具体。
2、没有制定科学的招聘甄选流程。
（1）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。
（2）对于候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。没有进行全面的测评，仅仅是以总经理的感觉为主，人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职，考虑到是猎头公司推荐过来的人选，就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察也没有填写登记表，审查证件等。
（3）录用决策随意性
没有科学的录用决策体系，候选人的合适与否是以总经理是否满意为判定标准的，而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别。
（4）没有进行录用前的背景调查，学历、资质验证，草率决定。
   3、对猎头公司的选择和随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。猎头公司对候选人的学历、资历进行了包装，但人力资源部门没有进行认真的考察和核实。
那么如何建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？
1、进行需求分析。明确招聘的目标，企业为什么要招聘人，什么样的人可以满足目标岗位的需要。目标岗位的职责是什么、岗位创造的价值是什么？在此基础上制定符合企业战略目标的人才甄选模型。
2、制定企业的招人标准。包括企业的用人观；目标岗位的任职要求；通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法；
   3、制定有效的的简历识别和筛选流程，以及目标岗位简历筛选的标准。
   4、设计和制定面试流程。包括不同岗位类别面试官的确定，面试官的分工以及面试执行标准、实施流程等。通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性。
5、确定面试考察的项目及内容。包括结构化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和方法。
6、制定录用决策模型。分配各种测评的权重，根据权重计算结果，依据计算汇总的结果确定候选人、对候选人进行背景调查、确定录用。
有了上述面试甄选的标准和流程后，关键是流程的执行和细节的观注。在实际面试执行过程，要注意做好候选人的通知、接待、填表、资质证书审核、面试现场的布置、应聘者的引导、面试过程的控制、笔试的组织、综合测评的实施、各种测评结果的汇总等，以及拟录用人员的通知和落选人的通知等细节。
   企业招聘面试的目标是为了选拔招募与公司文化背景相适应、有良好的敬业精神并完全胜任空缺岗位的人。同事招聘面试也是企业宣传推广品牌、企业形象的一个过程，因此战略性面试甄选的成败是由面试甄选过程中的细节决定的。

通过这个案例分析，做为招聘的你，做为HRM，你有怎样体会？欢迎分享！

16楼：自己的一点小感悟与大家分享
http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=redirect&goto=findpost&ptid=489022&pid=2518830&fromuid=810331

作者: 双人“鱼” 时间: 2011-11-3 13:56
额，俺不是做招聘的。但是这个沙发俺还是抢抢。。。

作者: 一叶碧云 时间: 2011-11-3 13:58
不是有试用期吗？不合格辞了算了

没用过“猎头”：）
其实你们人力资源部稍微用点心，采取结构性面试的方法，选择到合适人选是不难的

作者: xuening1216 时间: 2011-11-3 14:05
我觉得下面的分析已经很好了.
明确任职资格,建立甄选体系,做好猎头资格审查
现在的猎头不专业,不敬业

作者: 蟹蓝 时间: 2011-11-3 14:11
试用期感觉不合适的话,直接PASS掉,别犹豫.

作者: ANNIE-LQH 时间: 2011-11-3 14:23
现在很多猎头公司不够专业，为了促成公司业务，只对候选人进行粗粗的了解，并未真正的调查简历是否属实，工作能力如何？是否与公司的职位胜任能务相匹配等。这就需要企业HR建立自己的体系来筛选。

作者: 糖糖2003 时间: 2011-11-3 14:24
看来被猎头公司忽悠了
细节决定成败

作者: billy.liang 时间: 2011-11-3 14:30
道理和理论都知道，就是很少人用起来

作者: 我不是归人 时间: 2011-11-3 14:35
我木有做过专业的招聘，但看了解答，学到了很多。。。。真想亲自体验下这样的招聘过程

作者: 四眼仔David 时间: 2011-11-3 14:46
这个HRM也太哪个了，猎头给份简历过来，简单的筛选就给总经理挑，他和这个职位也够多余的了~~

作者: 乔沉 时间: 2011-11-3 14:56
天天听结构化面试，但是没有实施过，很想自己针对一个岗位做一次尝试。

作者: 安然如斯 时间: 2011-11-3 15:04
结构化面试的时间和金钱成本不是每一个企业能承受的了的。猎头也不都是专业的。企业对自己的需求也不明确。

作者: lcoxvxe 时间: 2011-11-3 15:10
1在公司启动猎头的时候必须明确，猎头只是提供招聘的一种渠道，并不是这个招聘全由猎头完成。在猎头推进项目的同时，HR自己也必须寻找合适的候选人。
2猎头推荐简历后，HR必须严格按照目标候选人，进行筛选，如果推荐的候选人不符合招聘需求，可以和猎头沟通，以便调整猎头的方向。不用每个候选人都面试，以免浪费时间。
3猎头提供的候选人，由于简历是被猎头包装过的，所以在面试上更要小心注意。由HR先面试，面试后用人部门面，如果感觉OK，甚至可以在已经离职的候选人原来的公司进行背景调查。

作者: okornot 时间: 2011-11-3 15:18
不错的案例，学习了

作者: linfuchi 时间: 2011-11-3 15:21
学习体会中

作者: qd991 时间: 2011-11-3 16:02
说说我自己的感悟吧
1、分析一个成功的招聘，必须包含招聘前、招聘中、招聘后，案例中其实招聘前和招聘中分析的已经差不多了，建立精确的岗位人才标准、建立精确的简历筛选流程、建立精确的甑选流程、建立精确的面试流程，但唯独缺少了招聘后的工作分析。招聘有时候难免能万无一失，毕竟人很善于隐藏的，所以有一个精确的录用决策后续管理流程也是非常重要的。请神容易送神难啊。
2、招聘评估是否客观、是否及时，这也是衡量招聘工作的一点
3、很多招聘工作，没有去结合企业的文化，更没有去结合企业现有的离职原因进行结合
4、正如Billy说的，很少有人、有企业用起来，因为招聘要做好是需要花大功夫的，需要很多理论基础和实践基础。中国HR成长毕竟还短，大部分都还非科班出生（我也是

），也造就了案例中现实情况

这是我的分享，欢迎大家来拍砖！

作者: 思念是海 时间: 2011-11-3 16:27
学习过了

作者: yhbk999 时间: 2011-11-3 16:59
楼主说的案例很常见
分析也比较到位
给的建议视乎很不错

但是实际情况呢？？

在大多数的中小企业
在新项目或其他原由带来的人员扩张需要中
真正能做到非常清晰、明确的岗位要求的很少
原因太多，这个不想细究
这些企业是很难按照楼主的建议去操作
能按楼主要求去操作的公司也不会出现像案例中的情况

陷入一个自我循环

作者: taopeach 时间: 2011-11-3 17:04
明知道作假，就因为怕担责任不敢向上反应，明显先把招聘的开了，

作者: tina1981 时间: 2011-11-3 17:07
是什么学历，难道没有学历证书复印件吗？
我没有经历过这么专业的招聘，算是学习一下了。谢谢。

作者: 小林555 时间: 2011-11-3 17:14
本帖最后由小林555 于 2011-11-3 17:16 编辑

HRM更应该发挥出专业的作用。
总经理凭个人感觉选人，HR经理首先要根据文章中的步骤与方法挑选出合乎要求的人才，再推荐给总经理，让总经理从中选出自己满意的人才，这样就可以减少出现偏差，否则，HRM就起不到任何的作用，左手传右手，成了摆设。
猎头为了早日达成业务，可能会适当包装，在签订服务协议时要加入相应条款，确保推荐人员的真实性，否则承担相应责任。

作者: wushijun 时间: 2011-11-3 20:11
找人不能太急，饥不择食很容易误事，往往是希望越大失望就越大。

作者: stephenzhou 时间: 2011-11-3 20:46
个人感觉除了猎头公司和HRM的问题外，公司是否给侯选人设定一个试用期考核标准，如果达不到公司的要求，是可以在试用期内解决的。

实际上学历并不是问题，最大的问题是他的能力不行，任何人都有看走眼的时候，但越是高端人才越要小心，否则后患无穷。

作者: 威哥1号 时间: 2011-11-3 22:00
猎头公司垃圾的很
以前我们合作过的还是业界很有名的Man Power
委托他们招过几次高管，MD，收费高就算了，推荐过来面试的人还不如我们自己的招聘专员找得之量高！
不建议什么岗位都找猎头！

作者: Audy.zhang 时间: 2011-11-4 07:47
谢谢分享

作者: bigbig009 时间: 2011-11-4 10:54
没职位说明书？没岗位素质模型？没能力测试？没做背景调查？
猎头信息有误，可以找他赔偿。。

作者: wymyk 时间: 2011-11-4 11:38
就是这种凭感觉的招聘，毁了多少人的前程。对公司无益，对面试者更是不公平。

作者: xiaoqi0424 时间: 2011-11-4 12:23
学习中

作者: damone 时间: 2011-11-4 13:02
体会很深刻

作者: karo_hr 时间: 2011-11-4 15:06
招聘中层以上管理人员的职位，在此学经验了

作者: menghaiyan 时间: 2011-11-4 15:55
宁缺勿滥

作者: jifengju 时间: 2011-11-4 16:35
试用期不合格早点处理掉

作者: junren0618 时间: 2011-11-7 11:19
该案例的症结点在于HRM根本无法做到他应有的招聘职责，很多环节控制点都在总经理手上。相信即便有一整套严谨、规范的招聘流程，在该公司也会是“形同虚设”的。

作者: blockcofee 时间: 2011-11-7 14:36
先有具体的岗位职责才能找到合适的人，招人哪有只凭感觉的

作者: 雨若纤琪 时间: 2011-11-8 14:09
学习了，谢谢。

作者: hr-tayyi 时间: 2011-11-8 14:22
快速发展期的企业都有这样的通病

作者: 打哈欠的猪 时间: 2011-11-9 13:46
呵呵，非常典型的中小型民营企业的做法。招聘需求不明确，招聘流程不规范，招聘选拔面试方法随意，楼主分析得很好。

作者: 黑の天使 时间: 2011-11-9 16:19
科学的招聘流程是必须的！往往就有很多领导求贤若渴，直接向公司领导反映，而使人力资源部门在其他部门领导及总经理领导的急切需求下，而坚持招聘流程，反而让大家认为工作流程复杂。结果，承担责任的还是HR。当然，在领导管理意识规范的公司，不会发生！

作者: 黑の天使 时间: 2011-11-9 16:20
可以借鉴

作者: sungy03 时间: 2011-11-11 12:48
本帖最后由 sungy03 于 2011-11-11 12:48 编辑

qd991 发表于 2011-11-3 16:02
说说我自己的感悟吧
1、分析一个成功的招聘，必须包含招聘前、招聘中、招聘后，案例中其实招聘前和招聘中分 ...

相当完整，强悍！！
不过，单纯从此案例其实在查验证件阶段可以通过学历问题进行深度挖掘防微杜渐，特别是高管猎聘存在四高：人才稀缺性高、甑选难度高、影响公司程度高、产生法律纠纷风险高，坚持有疑必查的原则，不仅是学历问题，这个人的性格、工作经验、为人处事、业绩等等都需要通过合适的技巧和渠道去核查。否则后果不堪设想，当然其他因素导致失败原因更多，但是HRM务必承担主要责任，在学历问题阶段竟然隐瞒不报，也不进行跟踪核查。

作者: xuning182008 时间: 2011-11-11 13:12
现在的猎头鱼目混杂，招聘高端人才要注意啦

作者: 一瓶水 时间: 2011-11-12 22:05
个人觉得即使是猎头公司推荐的，也应该对该人选做背景调查。毕竟启用猎头公司，人力成本也蛮高的，如果招聘来的人不能发挥其应有的作用，对公司无疑是个不小的损失。

作者: fuconge 时间: 2011-11-18 13:13
基本信息都沒有核實，就錄用，太草率了！雖說有試用期，但無形中的成本也增大了不少。

作者: 471132725 时间: 2011-11-19 14:34
学习下、、、、、、、、、、、

作者: 白羽青眸 时间: 2011-11-19 16:39
学习啦，问题存在，但是解决很难

作者: 对穿肠 时间: 2011-11-22 18:14
问题的本质是谁应该把关，或者说哪些人的意见占多大比重，毕竟评价一个人行不行是很困难的，总经理就不见得能说对，人事部门应起重要的作用，你了解企业的岗位，任职资格，测评工具，你应该综合以上这些情况给总经理意见，而不是只做流程，审核资质，这些小学生都会，你的水平就高在能看出这个人行还是不行，总经理没受过这些专业训练，只是最后把把关罢了，你要每次都把这些推给总经理估计你就离下课不远了。

作者: hairainy 时间: 2011-12-28 13:18
支持lcoxvxe如上所述！
1、人力资源部必须严格把关；
2、使用猎头公司只是公司招聘的一种渠道、方式，不能依赖;
而且猎头又不了解企业的文化和相关东西；

作者: yangrong1001 时间: 2011-12-29 10:12
招聘过程不能单凭主观感觉。

作者: goldrong 时间: 2011-12-30 09:47
楼主提到的战略性面试，我觉得这个提法很好，以往觉得招聘的是HR模块中相对容易上手的工作，其实真正做好，服务于企业的战略和发展，满足用人部门的需求，和员工个人成长的需求，战略性面试就显得尤为重要了，这是一个体系，不是单纯的几个环节累加而成的。

作者: 福州寒流 时间: 2014-8-8 22:49
13楼的观点

作者: 福州寒流 时间: 2014-8-8 22:50
感谢分享

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)