中人网

标题: 如何满足组织不断发展所提出的人员需求? [打印本页]
作者: xlang1979    时间: 2011-11-3 20:28
标题: 如何满足组织不断发展所提出的人员需求?
本帖最后由 xlang1979 于 2012-7-17 09:24 编辑
, O) i, X- r4 x+ \, E" y8 n2 G. ]2 m  G2 M+ M
某公司是一家从事汽车GPS生产的民营企业，在企业成立之初的前3年中,企业主营业务是GPS方案前端开发商。随着企业新品不断研发和产品质量不断提高，业务对象也开始扩展延伸到产品制造，目前已成为GPS行业领军企业。随着企业业务量的不断增长，企业开始感受到现有人员的素质不适应和企业人手不足。
1 P# F4 E4 B/ ?$ W% {8 N# k在过去，为了降低产品成本和减少风险，企业对人手的控制一直都比较紧，绝大多数新增工作都通过分配给现有员工的方式加以解决，所以企业中一人兼数岗的情况比较普遍，各人的岗位职责也不是很清楚，通常凡是某个员工可以做的工作就分配给这一员工，而不太在意他原来做的何种性质的工作。这一人员控制策略在企业发展初期是与企业的低成本进入战略相匹配的。只是近年来随着业务量的急剧护张，企业开始发现原有的员工也不像以前那么能干了，做事丢三落四，分配给他的任务常常不能及时完成；相互之间扯皮现象增多，做事情你推我推你，出了问题就相互推卸责任，常常是要等到老总亲自过问才能有所行动；许多事情常常是大会小会经常说，领导思想上很重视，却总是停留于口头，而无法贯彻落实。
+ I9 `( I: L+ \% q: x$ G面对企业发展中出现的这些现象，企业老总到某一管理咨询公司进行咨询。管理咨询公司经过分析后认为，这些问题的出现根源在于没有预见到企业的迅速发展，以至于当企业迅速发展时，企业的组织结构和人员的配备跟不上企业发展的需要，从而导致了老总所描述的种种现象。
) Y9 K+ M6 \2 J& L& ?$ d  _. X2 b" n/ W
请问：你身为该企业的HRD，你如何解决下面所列的问题：
. X7 M" z+ o7 W& y  H. @1、你会提出怎样整体解决方案来解决该企业目前所面临的问题？请列出你所建议的整体解决方案的要点。
0 x( h1 N) H6 u! }/ s: T
( }+ K5 Q) ?# @3 H! W9 S) a; \2、如果在企业中出现不能适应企业发展所需要的人员，需要精简人员或淘汰不合格员工时，你会建议企业在事先通过怎样的手段，建立怎样的员淘汰制度，以进一步提高人员配备与企业发展的适应度？
- U' c7 b. x9 g
9 G; |- c# F) L& m4 ]欢迎大家讨论及前辈支招，在此感谢为先！
  i) n# M8 k1 e; I* V( U. Z
作者: stephenzhou    时间: 2011-11-3 21:13
本帖最后由 stephenzhou 于 2011-11-3 21:14 编辑 & s* M) V: j* B  ]: n9 s$ a" c
# c8 N  y0 e5 w
1、你会提出怎样整体解决方案来解决该企业目前所面临的问题？请列出你所建议的整体解决方案的要点。' a& ^; i. `1 `- L
   首先老板应该更换部分不能胜任工作的部门经理，从行业中挖一些非常专业的经理人来做，这样能带来好的做法，带来新的血液，同时减轻老板的压力，估计你老板还是像之前那样管人和管事。) |! T0 ~* q5 x+ G  x* B# }
   对现有的组织结构和流程进行梳理，减少扯皮的环节，组织结构做到专业化和科学化，对岗位进行设置，制定岗位说明书，让员工了解自己的职责。8 [) Y5 e! ~& b+ y
   定期开周会，把跨部门的问题提出，设定解决方案，并送老板批示，按时完成，形成灵活的问题讨论小组，遇到生产、品质问题及时开会，讨论解决。0 L& l/ h, j& y/ E+ c4 X
    对员工的薪资结构进行合理调整，体现能者多劳，对不能胜任工作的老员工调岗，还不能胜任的不涨工资或少涨工资，慢慢淘汰一批不能适应公司发展的员工。4 ]7 C! `2 j, q7 T) A
- C0 T, y9 [" ^% R* D, O
2、如果在企业中出现不能适应企业发展所需要的人员，需要精简人员或淘汰不合格员工时，你会建议企业在事先通过怎样的手段，建立怎样的员淘汰制度，以进一步提高人员配备与企业发展的适应度？
+ @5 L: A$ d+ W  P   不需做淘汰制度，只要给表现好的多加工资，表现不好少加或不加就可以了，你懂的，同时把员工的整体工资提高到在行业和地区有竞争力的水平，就能吸引和留住人了。
作者: 309295416    时间: 2011-11-4 08:11
第一个问题：; ~: R0 x1 L( O+ D& L: Z' R/ l$ @/ w. h
1、明确企业的发展战略；; M. J4 J8 g# s8 b
2、根据企业的发展战略，制定企业的人才战略规划；
! l7 g; K3 T) Z+ O! O3、完善企业的制度流程、岗位说明书、人员编制；. n3 u( Y, Q0 r/ m' D% W! S" e
4、加大培训投入。9 T. P# W" k- @; C& M
" r: Z1 I6 o( y  I! w0 l
第二个问题：
4 B7 C1 ~0 c# b$ d( j3 C1、建立企业相适宜的薪酬结构；
4 h3 u& A. V- O% a7 s8 A7 f2、导入绩效管理，正激励。
作者: junren0618    时间: 2011-11-4 10:57
另外，补充以下几点：
. P9 T9 r! z4 i5 X/ \1) 企业还需要进行组织架构整合和优化，把相关的一些职能予以分类归整，做到各部门职责清晰。并在此基础上将每个岗位的职责进行分配。
$ b. _# {: _. M4 K2) 如果需要立即精简或淘汰不合格员工时，还是需要按照法律要求、人性化的进行处理。否则，其他员工势必在工作积极性上会受到影响。) p7 p3 P; B& L1 m- N0 [0 K' {
3) 建立起公正、公平的奖励机制。" J' _3 u" Z: }5 a+ e
4) 企业文化导向的宣传和引导。
作者: 黄冈风云    时间: 2011-11-6 01:23
不错，状况持下。
作者: 乖宝妈妈    时间: 2011-11-8 08:46
学习了。
作者: zlimama    时间: 2011-11-8 10:06
对员工的薪资结构进行合理调整，体现能者多劳，对不能胜任工作的老员工调岗，还不能胜任的不涨工资或少涨工资，慢慢淘汰一批不能适应公司发展的员工
作者: celiceli    时间: 2011-11-8 15:56
受教。
作者: Irripick    时间: 2011-11-9 17:28
关于第一个问题：应当逐步完善企业的岗位说明书，规范和完善岗位职责划分等；然后根据公司的发展战屡，比如你们公司决定进行产品的下链发展，那么就应当制定相应的人力资源规划，估计需求，储备人才
/ @* N8 f7 \2 P- h5 Y关于第二个问题：一个企业中我们有两种人要重点关注，一个是核心人才、一种是长期在某个岗位上坚守的员工，这种员工其主管领导要适时找他们谈话，让他们感觉自己受重视，被关注，其实这在很大程度上比引入一些考核制度更能提高他们的工作效率，而不是首先就考虑到什么员工淘汰方法，毕竟这些都是跟着公司一起拼过来的，归属感和荣誉感更重要。当然，引入考核制度也是必不仅可少的。
作者: hu4676945    时间: 2011-11-10 14:14
第一个问题：1、先制定公司的战略规划，根据公司的战略规划制定人力资源规划；2、调整公司组织架构，明确各部门职责；3、定岗定编，工作分析，编制岗位说明书；4、进行现有人力资源盘点，明确职责划分。1 X$ e% w( i1 p* `) w3 s
第二个问题：建立绩效考核机制，通过薪酬调节，逐步淘汰不合适的人员，同时加强培训
作者: xlang1979    时间: 2011-11-14 08:31
stephenzhou 发表于 2011-11-3 21:13
( G; \6 |5 x6 I1 L6 R3 X1、你会提出怎样整体解决方案来解决该企业目前所面临的问题？请列出你所建议的整体解决方案的要点。/ v6 B' Z! `' R# ^3 F
   首 ...
) b& n$ a' @! O# E
谢谢,给了我很好的建议!
作者: rouwanzi    时间: 2011-11-16 00:27
针对第一个问题，弄清楚哪些能力是能够通过培训提高地，那些是不能的，对于能的要加大培训力度，不能则可建立胜任资格分析，通过招聘解决
9 J0 \; A  I' I; ]1 F第二点，则可以培训，考试，调岗，待岗，淘汰等来解决。扯皮的现象可成立督办小组，由公司高管组成，进行督办
作者: xlang1979    时间: 2011-11-16 07:21
rouwanzi 发表于 2011-11-16 00:27
+ e1 r0 O6 O' I0 N* R* W7 L& j针对第一个问题，弄清楚哪些能力是能够通过培训提高地，那些是不能的，对于能的要加大培训力度，不能则可建 ...

8 b* z% B8 X  S% y9 Y不错的建议!
作者: csm8099    时间: 2011-11-16 08:25
我不太注重请咨询公司来梳理。外面的和尚好念经。到时全是框框的架构和理论来套进来，到时什么要专业化和职能化，部门林立。/ h1 E5 A" D9 a; V6 X
面对这个现状，过渡期：1、进行岗位的梳理，明确职责，其实不一定要分什么行政部、人力资源部什么的，有些事情是可以一个人来承担的；2、逐步导入绩效理念，现在一是通过会议把一些要做的事分配给相关部门，二是通过工作日志这些计划控制手段来进行跟踪检查，把大家的事挂在总经理门口，让大家来自己督促自己完成。3、领导班子一定要改变思想，现在温州的胡福林从国外逃亡回来后天天吃住在公司，提征了士气。上梁不正那能确保下属不歪呢。4、能力不够就要去培训或是开展技能比赛等，通过金钱的激励作用来引导走向。
! u. q+ ^& V: o对于裁员，从目前来看，公司的绩效管理体系不健全。同时还要考虑法律纠纷问题，所以一时赶快进行工作日志的计划的推行，明确标准，进行衡量；二是有些人确实不适合，那就和工会或是找临时的职工代表人士一起商量对策，按劳动法的规定提前一个月通知或是支付一个月的通知金并支付经济补偿金进行清退。请神容易送神难。快刀斩乱麻。
9 a# k0 {: X2 I- s" H0 m& E# y# d以上个人的意见。欢迎大家拍砖。
作者: 昱菲    时间: 2011-11-20 17:01
学习了，继续学习中
作者: xlang1979    时间: 2011-11-21 08:45
csm8099 发表于 2011-11-16 08:25
1 B, U" l4 P3 ~: A" y我不太注重请咨询公司来梳理。外面的和尚好念经。到时全是框框的架构和理论来套进来，到时什么要专业化和职 ...
. M, J( a9 [! A6 ]: @; ?6 h
外面的和尚好念经。到时全是框框的架构和理论来套进来，到时什么要专业化和职能化，部门林立。: B2 D+ {, P6 r" j' Q" z) g1 ^
2 c) K1 ]) T! B: Q/ D,我的想法也是如此，谢谢你的建议！
作者: xlang1979    时间: 2011-11-21 08:45
昱菲 发表于 2011-11-20 17:01
6 r4 v. a( r, ~. _学习了，继续学习中

0 o$ P+ _9 ]3 h$ `( ]相互学习！
作者: 橙色保温瓶    时间: 2011-11-22 11:14
向前辈学习. ^3 k  a7 Z8 T0 F: J; K# A& \
作者: Chiffon    时间: 2011-11-22 15:06
1.最重要的是梳理生产流程，定岗定编定员，编制岗位说明书。  Q  T! h$ j! B  M  Z
2.招聘人员，补充岗位缺人现状。
9 [" s1 r) k+ H, e3.培训生产技术人员，尽快调整组织架构以适应发展。% y* p+ z9 l; j
4.尽快完善绩效管理制度，严格管控，推出问责制，强化员工效率质量意识。; l! @' O! K1 Q
5.重视企业战略规划并细化为人力、业务、管理等子规划。



欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) Powered by Discuz! X2.5