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标题: 当用人部门内部存在用人分歧时，HR该如何处理？ [打印本页]

作者: 欣然如月 时间: 2011-11-3 23:16
标题: 当用人部门内部存在用人分歧时，HR该如何处理？
本帖最后由欣然如月于 2011-11-4 10:29 编辑

人力资源部历经1个多月，面试N多人，招聘了1名策划师。从背景和工作经历都是符合用人部门需求。

到了第3个月转正时，用人部门经理A审批通过。评价此人基本水平OK，但需期望的要求还有一定差距。但流程走到该部门最高负责人B时，给退了回来。审批不通过，理由是不满足岗位需求。

最后，此人以试用期不合格劝退。

遇到这样的问题，其实不止一两次了。现在招个人确实不容易，人才也不是你想招就能招到的。

不知道各位有没有遇到过这样的问题，如果你遇到过，你是如何做的呢？分享一下~

补充一下：此策划师为一般岗位，按公司招聘流程，此不需要该部门最高负责人面试。但员工转正流程中，需要最高负责人B确认的。

是不是本身这个流程有问题？

其实这个案例中有2个问题，一个是招聘流程，一个是试用期管理流程。

在实际工作中，有无辜员工流失，HR到底如何介入其中？

作者: stephenzhou 时间: 2011-11-4 08:07
我们招人的流程没这么复杂，基本上是HR和部门经理同意就OK，建议对关键人员要最高领导参与面试。

作者: chaoxu 时间: 2011-11-4 08:35
针对这种情况须经过初试，复试，而且复试直接上级、隔级上级都参加，尽可能避免这种问题的出现，一般企业部门人员是部门经理与人事经理确实即可当然特殊岗位除外

作者: 海之怀抱 时间: 2011-11-4 08:37

stephenzhou 发表于 2011-11-4 08:07
我们招人的流程没这么复杂，基本上是HR和部门经理同意就OK，建议对关键人员要最高领导参与面试。 ...

同意你的意见，我们的也是这么操作的。

作者: bigbig009 时间: 2011-11-4 08:49
建议楼主整理一下这个岗位的要求及面试录用数据，先同A沟通，再拉上A一起同B沟通。将岗位要求与目前市场情况同B讲清楚。告诉B如果此人不能过试用期将对B部门会产生什么样的后果。

作者: 梦子恩 时间: 2011-11-4 09:21
HR部门参与，主导组织会议讨论，从工作能力、工作态度、价值观等方面进行评价和分析，最终形成决议

作者: qd991 时间: 2011-11-4 09:22
1、面试前：与用人部门一起确定用人标准及任职资格
2、简历筛选：HR初筛，用人部门复筛
3、面试中：用人部门最高决定人必须与HR一起面试，HR建议权，用人部门决定权
4、面试后：HR与用人部门共同制定工作标准及试用考核标准，试用期离职率也与部门绩效挂钩

作者: 糖糖2003 时间: 2011-11-4 09:22
在招聘前多于部门经理沟通，充分理解部门经理用人的条件，再筛选过程中严格把关，以免这样的事再次出现。
建议日后复试时让最高负责人参与

作者: kuai乐 时间: 2011-11-4 09:42
多多沟通、改进自身：

拓展渠道、加强甄选、胜任匹配、群体决策。

作者: windyxiao 时间: 2011-11-4 09:55
这种情况建议与B进行沟通，了解该员工哪些方面不符合岗位要求，然后与用人部门负责人重新审视在人才招募时的定位是否与之匹配并沟通，这是其一；第二，在人员进岗前就应与用人部门沟通，确定该岗位转正评估的标准并根据该标准由用人部门经理制定出阶段性工作计划及要求，人力部门一定要在各阶段与用人部门沟通试用期员工胜任情况以便及时做出调整，这些过程均应建立较完善的记录（并与用人部门及领导人沟通确认，必要时需签字确认），不至于到了转正时才发现该员工不符合要求。

作者: windyxiao 时间: 2011-11-4 09:56
补充一点，要找到A与B的在评估时的差异在哪

作者: karo_hr 时间: 2011-11-4 10:00
在试用考核期中，A和B要保持良好沟通，达成统一意见，即使不胜任，可提前通知人力部门再找合适人选，不会造成用人部门无可替补的人选和人力部门被动工作。

作者: junren0618 时间: 2011-11-4 10:49
碰到类似情况，通常我们都会让部门主管先与负责人进行沟通商量，达成一致结果后再填写评估报告给到HR。
另外，针对部门提出的不符合任职要求，HR也会和部门进行商讨，看员工的不符合项是否是任职必须的，或是任职者是否还有潜力在此方面有所提升或改进的空间。

作者: 欣然如月 时间: 2011-11-4 11:22

junren0618 发表于 2011-11-4 10:49
碰到类似情况，通常我们都会让部门主管先与负责人进行沟通商量，达成一致结果后再填写评估报告给到HR。
另 ...

问题是，这个部门主管有点惧怕负责人的权威，而且负责人也是一个很强势的人，基本很难沟通。

HR介于2者之间但最终还是由HR来收拾残局

作者: 欣然如月 时间: 2011-11-4 11:23

karo_hr 发表于 2011-11-4 10:00
在试用考核期中，A和B要保持良好沟通，达成统一意见，即使不胜任，可提前通知人力部门再找合适人选，不会造 ...

对沟通很重要。

但是如何这个沟通出现问题了呢？HR 如何从中协调呢？

作者: windyxiao 时间: 2011-11-4 11:31
大概了解了A和B的情况后，还有一点我认为是比较重要的，在对于员工转正审批时各位A和B的权限是怎么划分的，A是直属上级就应对该员工的工作表现有直接评价权，B应尊重其评定结果，除非是关键性问题，否则会削弱A的威信（且不考虑B的评价是否客观），这一点应明确（即在人员评价上A和B分别是什么权限和角色），否则很容易造成管理上的混乱

作者: karo_hr 时间: 2011-11-4 11:35
HR也要尽最大努力调和，一致地给出该员工的试用评估，实在是达不到，只能以最高领导的意见为准。同时你也知道该试用员工的去留问题，也为你留出充足的招聘时间，不会弄得措手不及，不是被动工作，而是主动工作。在下一次招聘时，要注意到一些问题，以避免员工再次流失，那只能说明人力工作做不到位了

作者: 欣然如月 时间: 2011-11-4 11:50

windyxiao 发表于 2011-11-4 11:31
大概了解了A和B的情况后，还有一点我认为是比较重要的，在对于员工转正审批时各位A和B的权限是怎么划分的， ...

A有直接建议权 B最终审批权

所以最终还是B来确定。

所以最终还是A屈服了，但人才流失了。

作者: markkk2010 时间: 2011-11-4 13:54
用工部门最高经理责权利不对等；不负责把关，只负责确认，容易主观性太强；让他参与面试其中，自然在后期的审批中会对自己的行为负责，毕竟是他自己一手参与的！

作者: 江边一碗水 时间: 2011-11-4 15:30
流程是个问题，面试不需要分管领导，但入职需经分管领导签批，如不签批，可考虑请其面试；如不面试，也不签批，那试用期转正也可不需其签批，无论面试、入职，还是转正，都要有相同级别的签批手续，此处不对称，永远都会有问题

作者: 杨柳伊 时间: 2011-11-4 17:18
这种情况建议与B进行沟通，了解该员工哪些方面不符合岗位要求，然后与用人部门负责人重新审视在人才招募时的定位是否与之匹配并沟通，这是其一；第二，在人员进岗前就应与用人部门沟通，确定该岗位转正评估的标准并根据该标准由用人部门经理制定出阶段性工作计划及要求，人力部门一定要在各阶段与用人部门沟通试用期员工胜任情况以便及时做出调整，这些过程均应建立较完善的记录（并与用人部门及领导人沟通确认，必要时需签字确认），不至于到了转正时才发现该员工不符合要求。

赞同楼上观点。由B提供给不合格的依据，报人力资源最高领导，再由人力资源最高领导与业务部门领导PK

作者: 欣然如月 时间: 2011-11-4 18:13

杨柳伊发表于 2011-11-4 17:18
这种情况建议与B进行沟通，了解该员工哪些方面不符合岗位要求，然后与用人部门负责人重新审视在人才招募时 ...

可惜的事，最后知道的是人力资源部。因为要招人了。

作者: yinhaifang 时间: 2011-11-5 15:25
对于中小型不规范的企业来说这是个很大的难题，一是公司招聘规则本身不规范，二是有企业政治斗争存在，建议不要让他们单独去面试应聘者，组织一个面试小组，以分值来决定，这样公正而且HRM也免得难以协调。

作者: 卿蕾2006 时间: 2011-11-6 16:26

bigbig009 发表于 2011-11-4 08:49
建议楼主整理一下这个岗位的要求及面试录用数据，先同A沟通，再拉上A一起同B沟通。将岗位要求与目前市场情 ...

1）同意楼上的说法。因为B并未参与前期的面试，同时也不是该员工的直属上级，他如果觉得此人不合适应该根据职位说明书列出相应理由。

2）从试用期流程来说再次，试用期转正的流程，不知道是不是在试用期结束前1个多月开阵，因为只有流程尽可能早于试用期结束，才有时间去与部门做足够的沟通，以确定留人决策，否则，如果临到转正才开展，很容易就形成僵持不下，只能不录用；

3）从招聘流程，如果最高主管不参加招聘面试，那么招聘录用是需要最高主管同意签字的。这样既是对最高主管的尊重，可以防止最高主管提出当初的录用他不知情；再次，我觉得试用期通过率也是一个对部门主管和直接主管考察的一个指标，因为试用期的管理上，HR更多的是流程跟进，而部门才是起决定性作用的，如果可以，应从公司高层入手，让他理解试用期的管理不是那么简单说不要一个人就不要一个人（也还要企业成本等多个角度）。

作者: 小差火 时间: 2011-11-7 11:49
这里涉及到胜任力模型的问题。简单点说，
1.此岗位需要怎样子的人？
2.胜任力标准是什么？
3.工作中，如何考评？

作者: sdata 时间: 2011-11-7 16:11
最后杯具的是那个策划师

作者: yinhaifang 时间: 2011-11-8 20:05
这个问题是与胜任力模型息息相关，建立模型是要一定时间的，对于中小型公司的人力资源的专业水准和老板的慷慨恐怕短时间内解决不了，那就需要HRM们来充当救火员了

作者: 还债行情 时间: 2011-11-10 23:07
个人觉得这是这个公司在招聘体制的问题，不能按个案处理。
1.权利不对等，按照案例所说其实在使用到转正的这个过程中，HR和A根本没有任何的作用。
2.B的判断尺度是什么？不论B是否参加初试和面试，作为拥有最终决定权的领导应该在做这个事之前先设定招聘录用的标准。那么就算在是否确定试用期能否转正的过程中A和HR被无视，最起码的也该招聘的标准。
3.抛开此个案，建议HR在试用期间应该是起到引导作用，根绝用人部门的要求，设定试用期间的考核评定的内容，此内容需经过B的审核通过同意并且书面签字作为依据。在试用期期间跟踪，引导用人部门对使用人员的考核。最终通过HR的绩效评价和用人部门的直接评价以及最高领导的审批决定是否转正。

随便说一下案列中的这个B 属于没事找抽型的。

作者: sailor-HR 时间: 2011-11-14 12:20
本帖最后由 sailor-HR 于 2011-11-14 12:45 编辑

首先，从表像看，那个试用期内的策划师的能力以及心态是没问题的，这个很是关键；其次再看两个流程操作细节及沟通，楼主从招聘流程及试用期管理流程上分析很不错。感谢楼主抛的砖，那我就接来继续砌墙了。
这样还是有解决办法的，首先原则要清晰，策划师是用人部门管辖和支配的，那是否胜任的依据在于用人部门，HR是为用人部门提供招聘引入、筛选、提供管理支持。其次，沟通，虽然是一般岗位，但招聘还是需要在招聘工作上生时效的，先跟A主管了解该员工在试用期的各方面表现，询问A主管的意见，然后再与其同事、岗位相联系的人沟通验证，是否是能力还是心态问题，再跟部门高层沟通，如果是心态积极，能力还有待提高，建议继续录用，建议再延长试用期也可，再评估，HR部门也继续为该职位物色人选，以备无患。
总结与反思，两流程上分析：
第一，此岗位招聘录用决策是否是部门最高层？如果是A主管没有按照招聘流程走，存在权限管控问题，这个比较严重。招聘流程是HR部门管控的，在招聘流程的管控也存在漏洞.
第二，试用期管理的先不评价公司岗位胜任资格做得好不好，员工的转正流程中是否需要A主管理评定？高层的决策依据从哪里来的？
第三，用人部门在三个月内是否有对该员工做过分阶段岗位胜任力评估？而HR部门在三个月内是否有参与考评工作？
以上三点如果明确了，我想招聘的流程管理与试用期管理会有提升的。

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