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标题: 关于老国有企业中层管理干部绩效考核方法的选择问题 [打印本页]

作者: 浅井 时间: 2011-11-7 13:55
标题: 关于老国有企业中层管理干部绩效考核方法的选择问题
本帖最后由小妮子--Grace 于 2011-11-8 08:41 编辑

公司是一家大型（2000人）机械设备制造企业，原来是一家国企，零七年所有制改革后成为民营企业，但新东家除了在刚改制时调整了下高管（高管也是在原来基础上内部聘任），对财务工作进行监管外，其他诸如人力资源、企业结构都没有做任何调整，国企的老毛病一样不落的沿袭了下来。现有的正职中层干部80%都是以前车间员工熬资历上来的，很少有专业型领导，也就是专业素质比较低，导致现在好像各个部门都在努力工作，实际上管理水平一塌糊涂，部门之间职权不清，出了事情推诿扯皮，为了互相间的面子，产品检验有问题质监部门一样可以开合格单，更有甚者，有的车间产品还没有完工，为了争取月底的完工奖而联合成品处虚开完工入库单，最后在客户要货时而败露，很难想像这种低智商的行为可以在这种大型企业产生，而行为人就是部门领导！总裁为此相当震怒，就想着如何能够从中层管理干部绩效考核入手来对目前的管理状况进行改革。但现在的问题的是，现在的人事处基本是名存实亡（只有一个马上退休的处长和干事，基本是光杆司令），而我是科班出身（但也仅限于学习了理论知识，缺少相关经验，而且目前职位基本不和HR搭边），于是领导觉得这事我行（真是领导说你行你就行，不行也行），让我做一个中层绩效考核方案。现行的中层考核就是月度由上级高管对下属的中层打分，基本就是“人情分”，看不出好坏，你好我好大家好的样子，年底中层调整也凭总裁个人感觉，请问我该从什么方面入手呢。我个人感觉绩效考核根本不能单独剥离出来，要从岗位分析（部门职权分析）入手，职责清楚才能够有针对性的进行考核，猛一下让我制定一个中层考核方案，真的有种老虎吃天的感觉。

作者: 浅井 时间: 2011-11-7 14:05
还请各位HR前辈指教

作者: 浅井 时间: 2011-11-7 14:22
上位？我可没那么乐观，不过做出来东西，不管好坏倒是能给高层留个印象，但这个公司目前不流行跨层上位，现在最年轻的管理中层就是我的领导，79年的，副职。

作者: kuai乐 时间: 2011-11-7 15:36
机会不错，好好把握

作者: 进军专业 时间: 2011-11-8 09:34
本帖最后由进军专业于 2011-11-8 09:36 编辑

我认为还是要向领导请示开展绩效考核的目的是什么，其实我们不用问也应该知道，在你们公司，开展绩效应该为了生存，办企业的目的就是为了开拓客户，企业这个组织活了，组织下的各个细胞（部门）才能存活，然而制造型企业属于劳动密集型企业，内部的制造部、研发部、营销部、采购部等工作都是在一条线上，如果搞不好，会出现部门间的扯皮现象。所以在考评策略上应从大局着眼，站在公司的角度去思考，考核的主要方向应以客户为中心，内部部门应向着客户满意度，销售额，新产品更新速度等大指标上靠拢。把大指标定一个目标，分给相关部门，让他们负责就行了，然后有部门领导给下属分解目标，当然这个过程你可能要去指导实施。有了目标和指标，就可以落实责任人了，考虑你们公司的特点，绩效管理还不足以解决你们中层干部的素质问题，培训这块也应加强，提升素质这块，可以利用考核的结果。

以上是开展这次考核，你应该具备的战略思想，但是你千万不要默默就这么实施了，你首先找到领导，询问考核目的，然后在请教的过程中讲上诉策略以交流探讨的方式传达给领导。

但是对于楼主的问题，我觉得你应该换说法了，既然领导给你委以重任，你就要显得专业点，以后不要说绩效考核，要说绩效管理，从自我意识里提升自己的思想高度，至于你说的是否要从岗位分析入手，这个不是很重要，岗位分析搞到最后，可能要流程再造了，对于国企，你们领导如果不是韦尔奇、郭士纳这样的人才，还是不好实施的。

最后，近年来CPI一直走高，用工成本一直有增无减，如果绩效管理不能诠释组织的战略，那么考核必然成为公司管理进步的累赘，所以，提高利润，降低成本，增加客户应该是永恒的话题！

作者: zlimama 时间: 2011-11-8 10:06
你应该具备的战略思想，但是你千万不要默默就这么实施了，你首先找到领导，询问考核目的，然后在请教的过程中讲上诉策略以交流探讨的方式传达给领导。%

作者: victorwang0921 时间: 2011-11-8 13:36
建议楼主仔细研究一下企业的业务流程，寻找出各部门的内外部客户，找准落脚点。

至于绩效管理的具体工具，可以以“平衡记分卡”为蓝本自行设计改进。

作者: gxbgggly燕子 时间: 2011-11-8 15:54
国有企业不是制度和方案等问题，是整个产业及配置限制问题，因此在关系复杂的老国企还是少拿新鲜的东西去刺激高层。

作者: 浅井 时间: 2011-11-8 17:01

gxbgggly燕子发表于 2011-11-8 15:54 . ]1 F( O- q; S' V2 F, G
国有企业不是制度和方案等问题，是整个产业及配置限制问题，因此在关系复杂的老国企还是少拿新鲜的东西去刺 ...

改制四五年了，现在是正儿八经的民营企业了，但组织架构、人员配置还是过去的那一套，高层对此也很头痛

作者: 明月2013 时间: 2011-11-9 09:57
这个病症，目前绝大数民营企业也在犯。如果真的需要深入去做的话，势必伤筋动骨。建议你最好先简单的做岗位绩效评估，把主动权留给老板，因为这个企业谁都得罪不起，如果老板强势的话，根本就不用你去做测评，就可以把那些不作为的部门主管干掉了，你认为呢？如果你做的不好，会先把自己给干掉了……

作者: Irripick 时间: 2011-11-9 17:16
考虑你们公司的实际情况，个人觉得，应该通过建立内部客户关系，通过考核内部客户满意度、流程考核等方面入手，应该有一定的效果

作者: 酒香巷深 时间: 2011-11-9 21:24
你现在面临的问题建议你从两方面着手:
1.在工作中经常给你老板灌输人力资源管理的好处，通过你工作改善的事实来证明，不能空口说白话。
2.做好本职工作，把公司人力资源的基础工作做扎实，如果需要什么制度或者变革最起码你要有十足的把握和信心，否则你说的话和做的事都会成为空中楼阁，甚至会丢掉工作。

作者: cy4567 时间: 2011-11-10 08:15
1、公司目前现状不是简单实行中层绩效考核就能改变的；
2、我认为关键在于提高管理干部的管理水平，可以通过胜任力模型的建立，对管理干部进行一系列能力提升的培训；
3、实行部门绩效管理。每个月28号，公布各部门下个月的重点工作项目和计划，月底进行跟踪调度，做好完成情况的评估，发现如文中的弄虚作假后，要以开除处理，绝不手软。

作者: 浅井 时间: 2011-11-10 08:47

cy4567 发表于 2011-11-10 08:15
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2、我认为关键在于提高管理干部的管理水平，可以通 ...

版主大人眼光深入啊，关键是这样，我们现在根本没有人力资源部，一个劳工处，只管工资、保险和每月完工核算，一个人事处就俩人处长明年就退休，可以说是最原始的人事部门了，我们企划处呢，处长是总裁助理，权力大而且在公司算是副总级别，一些其他部门推行不了的工作总裁都交给我们来做，一方面是对我们的信任，另一方面是我们部门是公司平均年龄最年轻的部门（平均29）,而且最近几次公司会议上总裁都放了狠话，说要到年底对干部队伍大调整，之前基本上都是微调而且两三年动一次，除非有工作上有很大差错才会降职，很多都是糊弄糊弄就过去了。现在产品质量上不去，成本居高不下，材料浪费严重，中层阳奉阴违缺乏执行力，终于意识到再这样下去会更加步履维艰。现在要做新的中层绩效管理方案是我们处长要我做的，不过我们处长很大程度上代表总裁的意见，所以可以算是高层支持吧

作者: cy4567 时间: 2011-11-10 09:07
在这种情况下，就建议你先开展部门绩效，相对来说比管理干部绩效好推动一些。可以做一个整体方案，先推动部门绩效，其次是中层管理干部绩效，最后到个人绩效。
这个绩效工作本身就不好推动，更何况是在盘庚错节的国企。
基本上你们的方案下发后，会引起大部分人的不支持，要做好沟通、培训工作，得到大多数中层管理干部的支持，仅仅有高层的支持是不够的

作者: 春天的小叶子 时间: 2011-11-10 14:19
1.考核指标来源肯定有岗位职责啊，所以在做绩效考核之前，一定要完善相关流程工作，为绩效考核的顺利实施做好铺垫；
2.绩效考核指标设置时一定要注意二八原则，80%量化，20%定性，一定要用数据说话，这样考核结果才有说服力；
3.

作者: 春天的小叶子 时间: 2011-11-10 14:20
1.考核指标来源肯定有岗位职责啊，所以在做绩效考核之前，一定要完善相关流程工作，为绩效考核的顺利实施做好铺垫；
2.绩效考核指标设置时一定要注意二八原则，80%量化，20%定性，一定要用数据说话，这样考核结果才有说服力；
3.

作者: 春天的小叶子 时间: 2011-11-10 14:21
1.考核指标来源肯定有岗位职责啊，所以在做绩效考核之前，一定要完善相关流程工作，为绩效考核的顺利实施做好铺垫；
2.绩效考核指标设置时一定要注意二八原则，80%量化，20%定性，一定要用数据说话，这样考核结果才有说服力；
3.

作者: 春天的小叶子 时间: 2011-11-10 14:22
1.考核指标来源肯定有岗位职责啊，所以在做绩效考核之前，一定要完善相关流程工作，为绩效考核的顺利实施做好铺垫；
2.绩效考核指标设置时一定要注意二八原则，80%量化，20%定性，一定要用数据说话，这样考核结果才有说服力；
3.

作者: 春天的小叶子 时间: 2011-11-10 14:23
1.考核指标来源肯定有岗位职责啊，所以在做绩效考核之前，一定要完善相关流程工作，为绩效考核的顺利实施做好铺垫；
2.绩效考核指标设置时一定要注意二八原则，80%量化，20%定性，一定要用数据说话，这样考核结果才有说服力；
3.

作者: 春天的小叶子 时间: 2011-11-10 14:24
1.考核指标来源肯定有岗位职责啊，所以在做绩效考核之前，一定要完善相关流程工作，为绩效考核的顺利实施做好铺垫；
2.绩效考核指标设置时一定要注意二八原则，80%量化，20%定性，一定要用数据说话，这样考核结果才有说服力；
3.

作者: pingguoli 时间: 2011-11-10 14:27
世界上最难的山就是人的“观念之山”。你要先解决的是内部人际关系问题，这是个烫手的山芋，搞好了你发达了，搞不好你滚蛋。没有绩效基础的企业千万别用太复杂的方式去考核。
我也是国企的，以后可以多交流。

作者: gao741852 时间: 2011-11-10 15:18
复杂问题简单化，是HR 的一项能力素质。若无切入点，确实不好做。
1、你提建议（方案）要借助外力（咨询、中介）；否则你压力太大。
2、先建立基于重要工作的中层目标责任制，有老板每月来评价，以奖励为主。逐步奖优罚劣过渡；
3、注意先易后复杂，列重要的工作项（月度评价）。

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