中人网

标题: 中人网人力资源管理工具搜集令 [打印本页]

作者: 天涯禅师 时间: 2011-11-10 10:59
标题: 中人网人力资源管理工具搜集令
本帖最后由天涯禅师于 2011-11-10 11:02 编辑

   人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力，我们在日常开展工作，都会运用到工具，比如设计绩效指标时，会用到SMART原则，在面试提问时，会用到STAR原则。在做人力资源规划时，会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型，在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。
   ……
   这里不一一列举了，总之，工具的使用能极大的提高人力资源工作的效率和准确性。
   但是我们每个HR可能只知道那么几个工具。这也是我发贴的初衷，期望借助大家的力量，每人贡献几个工具，人多了，就会收集到无数的工具，这样大家学习起来就更加的方便了。
   有时论坛看到大家回复帖子时，有些HR的回复没有系统性，很零散，或者简单的几句话，想到哪，说到哪。这样对自己能力的提高是没有多少帮助的，如果能够在分析中系统的使用一些人力资源工具去分析，去思考，时间久了，工具的使用能力就如火纯青了，HR的能力也绝对上N个层次了。
   欢迎大家积极分享，凡分享内容符合以下要求，均有积分。
   1．必须有标题。比如SMART原则。
   2．工具具体的原理必须描述清晰。比如SMART原则，需要解释S、M、A、R、T分别代表的是什么。
   3．工具如何使用。比如在运用SMART原则设计绩效指标时，什么样的绩效指标符合SMART原则，什么样的不符合SMART原则。

   范例：# K; W' e6 K  V# N
   绩效面谈工具：BEST法则
" H3 ^3 G3 o: _3 k) b8 c+ c; X    基本原理：所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
      BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
      BEST法则具体运用
      某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
   B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
   E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
   S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备……
   T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

作者: 汪良 时间: 2011-11-10 11:19
本帖最后由汪良于 2011-11-10 11:21 编辑

Lifo管理系统的定义
　　Lifo全称为Life orientation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作"长处管理策略"。
　　其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。
Lifo系统的核心内容
　 Lifo的核心是一份特别设计的问卷，它能辩认并量化对方人生目标的态度或取向，并找出它们和四个Lifo行为风格的关联性。
Lifo系统的具体流程
　　（1）针对企业设计调查问卷；
　　（2）由企业员工填写调查问卷，经统计、分析得到员工所属的四种取向类型包括卓越型、行动型、理性型、和谐型。
　　（3）根据员工自身取向类型，开设培训课程，培养员工发掘自身取向优势、与其他取向类型员工相处方法；
　　（4）员工交流活动，进行反馈。

作者: windysos 时间: 2011-11-10 11:25
STAR原则简介　　
所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。
S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。
T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力。
A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。
R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果。
通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。

　　招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。
STAR面试问题举例　　问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：　（1）这件事发生在什么时候？---------------------S
　　（2）你要从事的工作任务是什么？----------------------T
　　（3）接到任务后你怎么办？----------------------------A
　　（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解
　　（5）你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性字串5
　　（6）你最后完成任务的情况如何？----------------------R
STAR原则运用程序　　STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。　首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
　　其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。
　　再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
　　最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
　　这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
　　举例学习能力：在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习能力的等级含义：（分0、1、2、3级）
　　0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。
　　1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。
　　2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。
　　3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。
运用STAR原则面试，应试者该如何准备　　1、解所应聘岗位要求的经验、知识和能力。知识可以不用STAR展开问答，但一定对相关知识有深入认识。
　　2、相关经验STAR：注重说明在什么背景(时间，场所Situation)做过什么样的工作/项目 (Task), 这个工作/项目最好与所应聘工作相关，怎么做的，和谁一起做的，自己在团队中的角色（Action)，最后的结果（Result)。
　　3、相关能力STAR: 公司经常要考察应聘者的团队能力，所以很多问题是关于团队能力的，如：请你举一个实例说明你的团队能力？这时绝对不能简单地说自己有非常好的团队合作能力，有好多好朋友之类的肤浅语句，要真正举出一个又信服力的实例说明，按照STAR的原则说明。
　　STAR考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现。过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。过去的实例成功与否不是最重要的，重要的是你从实践中是否总结出经验和教训，并在此基础上继续学习和探索。
　　作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈。有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常，神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此，给双方都造成了不必要的麻烦。所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。

作者: 如千金 时间: 2011-11-10 11:43
我也是人力方面的新人，没有什么好的东西能与大家分享的，我看了楼主的贴子都好专业哦，我也学到了新的知识啦，我没有什么专业的资源，不过，我可以把我自己做人事流程与大家分享一下，希望也可以帮到像我一样新人的人吧！

与员工关系的处理
许多企业单位都希望招到一个能与员工、领导处好关系的人事专员，这样可以让企业省心不少，不过，有很多新出茅庐的人事新人常常也会因此头脑，我在中人网上及其他事情中总结其以下几点：
1、员工的心里不就是想让企业多加些薪水，多加些福利，可是企业肯定不会因为员工说加就加吧，这个时候，你一定要把员工的心安慰好，比如向员工说说公司的近况，说说公司未来的发展，听听员工对公司的理解，但千万不能说员工的不是哦，一定不能说。
2、关于自己的领导及其他公司领导，不外呼就是希望自己的下属办事能力强，说话圆滑，忠心等，怎么去表达这些让你的领导感受到呢？当然我觉得最主要的是与自己的上级多谈谈心，谈心可以谈自己的家，可以谈自己的发展志向，可以谈自己对目前工作的意见等，这样，领导会觉得你是一个很诚实的人，办事能力也是比较强的人，就是列入培养的对像了，是不是很容易，嘿嘿，做起来就有点难了。
3、当你自己来到一个新公司，首先就是要了解公司文化，公司的历史，这不仅可以让你很快融入公司，也会给其他员工带来亲切感呢？

说了这些，也不知道有用还是没有，但说都说了管他呢。
以上三点是我平时需要做的事情，也是自己一步步走来的真心话，希望以后在中人网也能与大家一起成长

作者: fmq820 时间: 2011-11-13 10:36

如千金发表于 2011-11-10 11:43
. s! ^- P: {+ Q. l. {. }我也是人力方面的新人，没有什么好的东西能与大家分享的，我看了楼主的贴子都好专业哦，我也学到了新的知识 ...

我也是新人，看到你的文章受益颇多，很好很真诚

作者: wuqi062 时间: 2011-11-13 11:41

好活动，好帖子。排队学习！哇咔

作者: 河 时间: 2011-11-15 11:33
学习中！

作者: 人资专员 时间: 2011-11-15 15:40
静待各路高手前来支持此贴，顺便学习一下！

作者: 我的老婆叫小燕 时间: 2011-11-15 19:40
PDCA原则和STAR原则适用方法类似；
招聘中经常用到BATH法则
B:Buy贯彻求职意向与求职目标
AAble能力考察已经取得过足以证明其能力的业绩
TTeam 团队合作团队成员的基本情况，自己在团队中的位置
HHunger 迫切需求求职者对工作的迫切需求
以上是对面试者的考察点概况

作者: mbl_2003 时间: 2011-11-16 15:34
新人学习中

作者: zy490016707 时间: 2011-11-16 16:20
新人，学习中

作者: 安菲尔德鹭 时间: 2011-11-17 12:49
理论与实际相差多远？

作者: 309295416 时间: 2011-11-19 09:03
很好的一个帖子，一定要顶起啊。。。

海氏评估法，岗位价值评估的工具之一，即采用一定的衡量标准，对岗位进行评判得分，最终得出岗位的价值排序。
我拿去年咨询公司给公司做的岗位价值评估做例子
我们都知道，海氏评估的要素有3个方面，即技能水平、解决问题的能力、责任大小。
咨询公司结合公司的实际情况，从7个维度去评估公司现有的岗位价值
1、对企业的影响分为基本影响（收入、质量、成本等）和成长促进  两个子因素
2、解决问题的能力  分为复杂性和创造性两个子因素
3、责任范围    分为工作独立性、工作内容的广度和知识的广度三个子因素
4、监督分为人数、层次类别和下属素质  三个子因素
5、知识经验分为知识和经验两个子因素
6、沟通分为沟通频率、沟通技巧和内外因素  三个子因素
7、环境风险分为环境条件和工作风险两个子因素
首先针对这7个维度，分配权重，然后再根据此维度的权重，再分解权重到其子因素
咨询公司采用了1000满分制，那该维度/子因素的分值=维度/子因素的权重*1000分值
其次对每个子因素划分等级并进行等级区别的描述和配以分值，结合需要评估的岗位进行打分
比如：
工作风险，假使该项子因素经过权重分配和分值的计算后，该项是20分，我们如果将此子因素分为3个等级，可分为：
等级1（5分）：一般程度，无明显的工作风险、不直接面对工作矛盾冲突；
等级2（13分）：较大程度，具有一定的工作风险，经常面临内部、外部的矛盾；
等级3（20分）：恶劣程度，具有高竞争性、淘汰性、工作矛盾冲突大，工作精准度高。
根据子因素的等级划分说明及分值，结合岗位此特性进行打分。
将所有的岗位按照7个维度和其子因素进行打分后，汇总出所有岗位得分。另外，我们还要关注公司某些核心岗位和关键岗位，是否需要调整其岗位评估的得分。最后，对所有的岗位得分进行排序，由此得出所有岗位在公司的一个价值序列，作为薪酬结构设计的依据。

作者: 周末girl 时间: 2011-11-19 10:03
学习学习了，相当强大，谢谢大家的分享

作者: 清妙 时间: 2011-11-20 21:18
先把活动顶起来，学习+分享。

作者: M-girl 时间: 2011-11-21 10:03
新人，学习ING~

作者: 安菲尔德鹭 时间: 2011-11-21 11:23
交流分享，互助互进

作者: 大茆 时间: 2011-11-21 14:52
貌似没人提过KPI（关键绩效指标，常用于绩效管理中）和鱼骨图（更加清晰的界定部门分工及关键考核指标），算吗，这些？

作者: lady329 时间: 2011-11-21 15:34
好东西啊，分享

作者: wangfeng1110 时间: 2011-11-21 15:47
学习成长，期待更多

作者: shouxifeng 时间: 2011-11-21 16:11
学习了

作者: 欣然如月 时间: 2011-11-22 22:27
本帖最后由欣然如月于 2011-11-22 22:28 编辑

行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）

BEI是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。
　　行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
　　行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。

一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：
（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；
（2）了解被访谈人的工作学习经验；
（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；
（4）求证被访谈者所需特质；
（5）结束语。

行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。

常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。

作者: 宏泰专汽HR 时间: 2011-11-26 12:09
谢谢大家，都是这么好的东西拿出来分享，我是半路出家到HR的，学习中.....

作者: 肥仔杰 时间: 2011-11-28 01:21
好东西呀!!``

作者: xiaoxiao_y 时间: 2011-11-28 14:34
受益颇多，支持……不过我是新人，GO，学习呐……

作者: 肥仔杰 时间: 2011-11-28 23:36
新人!!`学习学习!!``

作者: 410404919 时间: 2011-11-29 12:29
集思广益

作者: 面朝大海、春暖花不开 时间: 2011-11-30 10:00

学习中

作者: liupingxiang 时间: 2011-11-30 16:43
我刚入手做人事，公司里头也没有专业人士带，上头讲的一些工具在工作中基本上不用。不知道有没有什么办法能改善下？

作者: 肥仔杰 时间: 2011-12-4 00:44
KEEP好它!!``

作者: 68816703 时间: 2011-12-5 13:09
美世国际职位评估系统（IPE）
　IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
　　IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。

作者: 朗润 时间: 2011-12-7 14:12
学习，前辈的经验，目的是给予借鉴的资本然后将它发扬广大。
相信宣传的力量

作者: 鲁美凤 时间: 2011-12-26 15:13
期待更多！

作者: 火山泥 时间: 2012-1-19 15:09
对新人有很大帮助，值得一学

作者: differentfox 时间: 2012-1-26 00:27
谢谢分享

作者: mmayanxu 时间: 2012-1-26 23:47
发一个大众化的吧：
5S现场管理法“5S”活动的含义
　　“5S”活动起源于日本，并在日该企业中广泛推行，它相当于中国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
5S”活动的内容
　　（一）整理　　把 5S现场管理法
要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立良好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！　　整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪。　
　（二）整顿　　把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。　　整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。　　生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法——定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。　
　（三）清扫　　把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、 5S现场管理法
铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。　　清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。　　
（四）清洁　　整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。　　清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。　　
（五）素养　　素养即努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。
“5S”举例
　一、项目背景　　　某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。　　
二、现场诊断　　通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点：　　1．工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；　　2．细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；　　3．团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。　　
三、解决方案　　“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路：　　1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；　　2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；　　3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。　　根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。　　
四、项目收益　　1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；　　2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；　　3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；　　4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。
注：此贴由百度百科中相关词条部分转帖而成，源地址：http://baike.baidu.com/view/160973.htm

作者: 端端MAMA 时间: 2012-1-30 16:29
好贴，支持，学习中，晚上想想有什么可以拿来分享的

作者: 虞城客 时间: 2012-2-3 11:44
关注~

作者: emma_maxh 时间: 2012-2-6 07:12
长长见识。

作者: Z小姐 时间: 2012-2-10 10:13
哟~进来学习来着

作者: Z小姐 时间: 2012-2-13 10:12

给力

作者: 木子丁衣 时间: 2012-2-24 10:43
新人学习啊。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)