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标题: 遇到这样的情况，你会怎么权衡？ [打印本页]

作者: 清妙 时间: 2011-11-18 16:37
标题: 遇到这样的情况，你会怎么权衡？
本帖最后由清妙于 2011-11-18 16:40 编辑

刚看到博主envonzhang的文章中有这样的一段话“用人部门急招的岗位、公司经营旺季或其它未预知的情况下急招人员时，公司给HR部门的招聘时间太短。假如短时间不能补充人员将影响到生产及销售，甚至是部门工作瘫痪。面临这种情况，人力资源是坚持高质量招聘还是维持正常业务开展就成了矛盾的事。如果先救急，就会给管理制造很多的难题。但如果严把招聘关，就会遭到用人部门的投诉。”，因为没有看到相关展开的讨论，所以拿来这里大家探讨一下，这种情况实际工作中也经常会遇到。

个人观点：如果影响程度还在控制范围内，我会选择继续招聘，严格把关，直到找到合适的人。如果影响程度很大，甚至会造成工作瘫痪，我会选择先救急，同时加大招聘力度，做好人才库资料备份。救急的这位表现可，继续留用，或者转岗。

坐看高手解答。

http://zhangmenshiting2.baidu.com/data2/music/5966484/5966484.mp3?xcode=738da88ff4dced0725dfe2042da142f3&mid=0.08903406540014

作者: 闲云漫步20090925 时间: 2011-11-18 16:41

很认同你的做法

作者: 思念是海 时间: 2011-11-18 16:42
围观加支持
基本每个HR都会遇到，只是情况程度不同而已
静待高人分享，急的去开会了，先闪了

作者: 漂风 时间: 2011-11-18 16:51
人力资源管理，也是管理中的一个部分，招聘管理是人力资源管理中的一个模块。什么叫管理，这个是百度上面找到的定义，管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

从定义上面我们来看，是实现预期的目标，而招聘管理也是一样的，是从人力资源配置的角度来实现预期的目标的。当然，在实际工作中，有可能出现救火的情况，这个时候需要灵机应变来应急，但是不能成为常规一样出现，那就说明组织出问题了。
招聘需要有计划性的，也是跟着经营计划走的，为实现经营计划服务的。如果有担心有应急的岗位出现，那么就做好人才储备的工作，或者至少知道你的目标人群在哪里。否则放松把关，最后死的还是你。

作者: joy575 时间: 2011-11-18 16:53
公司的经营是周期性，业务活动也是，应该有一定的规律可循，最好提前准备好多套方案，首先明确公司的目标是很么，现在的行为对它会有什么影响，自己岗位存在的目标是什么，自己的作为对岗位价值的体现有多大？不知道公司是怎么考核HR的？最主要的是企业留人的工作怎么样，纯粹的招聘，没有任何意义？况且，招聘可以动员全公司所有人介绍，HR只把关审核就行。

作者: beeyao 时间: 2011-11-18 16:54
HR与用人部门开会交流，要有大领导参加，统一思想。不保质量招进来的话，会存在很多问题的。我们也遇过类似的问题，保量不保质时，结果基本上很多在试用期主动离职的，这还增加了招聘成本。

作者: 乐桃儿 时间: 2011-11-18 16:57
本帖最后由乐桃儿于 2011-11-18 16:59 编辑

俺就遇到过。。。。。那是段悲催的日子。。。夜夜无眠啊。。。

我采取的是：
1，面临瘫痪或者无法运转的首先在剩下的人里面筛选出可以1抵2的运用，薪酬上面给予肯定，绩效上面严格，精神上大大地协助支持
2，继续加大力度招聘，从质上面改变量的需求，当然有基本原则的，不要求与岗位多么的匹配，能用就行，有一个通用的基础条件就是个人学习能力较强，脑袋灵活的
3，根据招人进度的补充逐渐提高招聘要求，从而慢慢恢复到原有标准去。原来招聘的人这个时候按等级划分，匹配不高的继续栽培，匹配高的就开始慢慢深挖了，尽快独立出来正式填充。

肯定有不好的地方，也是形势所逼，我也在尽量优化更好的方式方法

作者: 谢路鹏 时间: 2011-11-18 17:01
恩恩，你的观点我同意，还有就是如果其他部门有人手多余并可以胜任这个任务，那可以先叫这些人来应急。

作者: ltl3525 时间: 2011-11-18 17:11
我遇到过您说的情况，做法和您的大同小异，故静待高人

作者: tanxh 时间: 2011-11-18 17:21
今年遇到两次物流部的司机在一个月内集体辞职，这时候就是消防救急的时候，本人在招聘过程中先招了一两个来稳住阵脚，然后继续招，在后期的招聘中严把质量关，将人员补充到位，对于前期招聘的质量不高的尽量在试用期内解聘。

作者: 贾惜春 时间: 2011-11-18 17:28
我的观点:根据行业来定,如果是我司的话,当遇到这种情况时,用我司来举例:我司属于工业品营销,如果我降低我的用人标准,其给公司带来的,不是岗位满,也不是销售人员,而是在一年内增加公司的人力成本.如果相反,制造业或是服务行业,完全可以降低用人标准,先解决公司目前难题,所以这个还得根据不同行业来确定是否降低要求进行招聘.

作者: lunhui1986 时间: 2011-11-18 17:28
现在面临救急的比较多！

作者: zuodapeng520 时间: 2011-11-18 18:38
看情况定，所以基本同意版主的做法，但是还要结合公司的生产周期

作者: 诚敬 时间: 2011-11-18 19:01
要根除这个问题关键要做到两点：
一是做好人力资源规划。对公司的人力资源供给和需求了解，可以做到有计划地完成数量指标，尽量避免出现楼主说的问题；
二是降低人员的流失率。有的公司流失人的数量超过招进来的人，这就说明问题了。

作者: beeyao 时间: 2011-11-18 19:41
本帖最后由 beeyao 于 2011-11-18 19:41 编辑

内部调动也很常见

作者: 威哥1号 时间: 2011-11-18 22:35
刚刚“小差火”版主讲的很好，预则立，不预则废！
这个真理对所有事情都管用，招聘一样，招聘，别看2个字，其实其流程还是很复杂，很有系统性的一个工作。因此，需要用科学的方法去做人员需求的统计以及预测工作。根据科学的方法以及以往的经验得出需求后跟据招聘的季节规律做好人员的储备工作，尽量不要让公司出现人才青黄不接、捉襟现肘的局面。
针对楼主问题中的情况，记得以前应邀去同行的一个企业参观，很大的标语，上书“特事特办，急事急办，说办就办，办就办好”永远记住，树挪死，人挪活！

作者: qangel 时间: 2011-11-18 23:52
我的观点：如果一个人的作用能影响到部门的工作瘫痪，那么这个岗位应该是相当的重要，这个时候空降一个过来，是否合适呢？平时就应该做好梯队建设的工作，防范于未然啊。

其实招聘的计划每个公司都在做，但是计划是赶不上变化快的，如何应对不同的变化，就是我们HR的工作之一，是难点，也是工作丰富性的表现，哈哈。

在我单位，招聘的最后一关肯定是用人部门，所以基本上不会遭到用人部门的投诉。做招聘的人，平时也要对各类招聘渠道有所熟悉，避免在内部补充不了的情况下，找不到方向。

作者: 第十二 时间: 2011-11-19 00:24
我觉得应该特殊情况，特殊对待。
制度是死的，人是活的，对于急聘人员，即使我们有过提前的计划可能也赶不上变化快=
所以我认为，对于这种员工，不要太细则，如果以后他们确实不能很好的胜任当前工作，可以通过轮岗或者是培训使其找到合适的岗位。
我一直相信，没有没用的人才，只有没眼光的管理者。

作者: anyqy 时间: 2011-11-19 08:55
对于制造业的话这种情况太常见了，往往年初的时候人员需求大，月度招聘量很大，而且招聘进来的人员很不稳定，尤其是在一个较大的工业园区里，人员流动性更大。那么尽可能在人员的数量和素质中间追求平衡。
1、做好人员需求分析，提前储备人员。如果是年后人员需求大，那么年前做好各类宣传工作，尽可能争取更多的人年后回到企业。
2、做好应急遇案，非常时期尽量优化员工入职流程
3、对入职一个月的内员工做好跟踪培训，尽可能留住人，减少人员流失。
4、对于用人部门要做好沟通工作，尽可能争取他们的支持，甚至可以让部分生产部门的领导实际参加招聘入职工作，了解我们招聘工作的难处。

作者: 第十二 时间: 2011-11-19 10:33

第十二发表于 2011-11-19 00:24
我觉得应该特殊情况，特殊对待。
制度是死的，人是活的，对于急聘人员，即使我们有过提前的计划可能也赶不 ...

可能吧，嘻嘻～～

作者: jzydx2000 时间: 2011-11-19 11:47
还是要视岗位对企业经营的影响程度确定，操作、技术类类可以救急，管理类要谨慎，也看企业的发展阶段，生存阶段就是能做出业绩就可，稳定发展阶段，还是慎重，坚持战略与价值观选聘合适人才。总这要考虑的因素应该全面，不好只根据一、二个因素来确定选聘人才的标准。

作者: 晓钊 时间: 2011-11-19 15:38
我目前就在救火的情况中工作，我的解决办法是先从公司已有的人员中抽调人过去，加大招聘力度，慢慢将抽调的人撤回来。

作者: 贾惜春 时间: 2011-11-19 19:22

lunhui1986 发表于 2011-11-18 17:28
现在面临救急的比较多！

可以这样理解，往往因为救场，人力资源总在后面收拾残局，完事后，不断的找各种理由来回避在企业中，员工不能自我提升的素质方面进行整合，而使公司相关用人标准的降低，从而出现，人力资源在公司很难提升自我价值。

作者: xuning182008 时间: 2011-12-5 11:49
三点建议：
一、做好人才需求分析和招聘计划，为每位核心人才力争一个储备；
二、人才梯队建设：公司可建立这样一种制度，主管级以上人员和核心技术人才必须培养1到2名接班人，以部门经理为例，经理必须在日常工作中培养1到2名接班人，培养他们的管理能力和专业技能，接班人可以为副经理或能力优秀的主管，这样经理离职时接班人能够立即上岗，胜任工作。同时人力资源部做好接班人的监督和考核工作，对于考核不合格者，对部门经理进行工资或奖金的处罚，或写入部门经理的考核指标中。
三、制定应急预案，主要针对出现经理或接班人同时辞职的类似情况。
应急预案应包含加大招聘力度时的人事权、财务权等权限和其他资源方面的支持，这样才能确保我们在救火时能够放心大胆、全身心的开展招聘。
具体操作方案可参考上面楼主的建议和公司实际情况，此处不再赘述。

作者: foreverhr-zzm 时间: 2011-12-7 15:45
有不少高见啊，实践出真知，看来得好好跟你们学习。

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