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标题: 我该如何开展我的人资总监工作 [打印本页]

作者: 火之舞者 时间: 2011-11-19 21:20
标题: 我该如何开展我的人资总监工作
本帖最后由小妮子--Grace 于 2012-3-13 14:47 编辑

新到一个公司做人力资源总监一个月，遇到问题如下。请大侠分析指路：
公司介绍：山东一区属集体企业改制，现政府仍有股份。公司成立20年，规模如初。人员300，含内退、停薪留职。产品单一，靠给某大型垄断企业供货为生。现在公司管理体系混乱，供应部负责才有大部分物品，小部分物品生产单位也可采购（只是数量不同）；生产方面被承包与销售为一体；另有一部门负责生产调度、质量、技术、设备总工也在这个部门；另有维修部门也是承包责任，还包括食堂管理；其他管理基本是是办公室统管了，财务除外。今年刚把人力资源独立出来，我就去了。
我的意思是先把组织架构理清楚了，岗位分工明确了，流程大体理顺了，然后开展一些考核之类的工作--不得不说其实这个公司考核都考核到家了，连别的部门用本部门的车辆一小时多少钱都有规定了。但是现在我觉得某些领导的意图是：希望我尽快拿出个方案，改变公司现有的执行力低下，考核没用的问题，一举解决管理面临的困境。
这不是才去了一个月，就让我思考明年的大盘子怎么做。我今天才明白他们说的大盘子就是明年的生产销售指标。这个真的是所谓的大盘子吗？我看过他们的承包责任制--就是所谓的大盘子的文字版。初了指标主要是明年车间的工资分配方案而已。根据往年的经验，这些指标我觉得并不是他们最重要的问题。可领导认为是，我也没办法，并指责我，不知道我的思路。我也郁闷了。难道我的思路是错的？请指教。

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作者: tony.yang 时间: 2011-11-19 21:45
哎，国有企业都是这样的，要么你要按领导的意图走，要么你就要说服领导支持你，第二种比较难。

作者: zxjy784 时间: 2011-11-19 22:14
才到企业一个月，何况还是情况比较复杂的企业，在这么短的时间内HR总监全盘了解到这个企业的方方面面了吗？别谈企业文化了，可能连人也认不识。因此在短时间内向公司领导阐明自己的“思路”是不是过快了？

作者: 475422793 时间: 2011-11-19 23:12
要想生存下去先按照上级的意图去开展工作；待确实了解实际情况再拿出详细的整改方案吧~前期多向领导靠拢

作者: 轻盈如雪飞 时间: 2011-11-20 09:20
才去这么短的时间，对企业了解的应该不是很透彻吧？最了解企业的还是现在的领导吧！先按领导的意思走，等对企业真正了解并取得领导的信任后再开展自己想要去做的工作吧！

作者: 云台问水 时间: 2011-11-20 09:56
对一个企业深入了解才能谈变革，企业20年都始终如一，朝夕就能变好怎么可能？必须先了解情况

作者: beeyao 时间: 2011-11-20 09:56

轻盈如雪飞发表于 2011-11-20 09:20 " O0 g+ Y( E- n1 U: N+ d
才去这么短的时间，对企业了解的应该不是很透彻吧？最了解企业的还是现在的领导吧！先按领导的意思走，等对 ...

对头！！

作者: scgr521 时间: 2011-11-20 10:33
至少先和最高领导、各部门主管沟通一遍，策略不急于写，但是写出来的一定要有效且确实可行。
作为一名总监级的HR管理人员应该把握住公司整个的销售、生产、管理的运营体系，及公司、员工长久以来形成的企业文化，因为这些是后期一些决策的基础。
目前看来公司内部组织确实有问题，可以列入优化范围，但是刚来不能急于进行。
以上愚见

作者: 昱菲 时间: 2011-11-20 16:43
不要着急，屡清思路，制定工作计划，组好自己的团队，再找突破点，一步一步来，不要急功近利

作者: 邻居小明 时间: 2011-11-21 10:38
你的思路和领导的要求不一致。领导希望“改变公司现有的执行力低下，考核没用的问题”。应该这个就是公司的短板！如果不能解决这个问题，生存都是问题。规范化、系统化工作，放缓些。先突破重点了

作者: xuli82173928 时间: 2011-11-21 10:42
好像和我公司的情况一样，职责不清还要定岗定位考核，岗位不清，还有设计薪酬管理，我很同情你。弄一个有效的方案很重要，但前提是需要领导大力支持，否则，寸步难行。

作者: 葡萄种子 时间: 2011-11-21 10:56
个人建议：
按照领导思路做一套方案（实际出发，有诚意的）
在做两套辅助方案（按照你个人的经验做一套，领导思路与你的想法混合的一套）
各个方案的优点，缺点明示（当然不要把领导的想法全给否定，变成缺点呕）
你去一个月，你的想法也不一定是全对的。
要一边掌握实际情况，以后才能做出符合实际的改善方案；一边要徐徐渐进，需要耐心和毅力。
即：短期计划，长期计划相辅相成。忍！

作者: lady329 时间: 2011-11-21 15:45
首先，因为你是新到任，你可以理一份计划或者提纲，给你的上级领导看，问他有什么增减，他看完肯定会给你指路的。有必要的话，高层领导都需要看下

作者: shouxifeng 时间: 2011-11-21 15:52
以前在海螺水泥做过hr，领导的确难劝

作者: 晓军-南京 时间: 2011-11-21 16:23
先生存，再谈发展！！！

作者: 宇一子衿 时间: 2011-11-21 18:03
我今天面临着和你同样地境地，只不过是问题不一样。
个人意见：对于国有企业和集体企业，尤其要先处理好关系，通过各种方式来树立起自己的威信，然后才是技术层面的操作。
从你反馈的信息来看，领导主要是想通过改变考核方案来处理薪酬分配的问题。国有集体企业的在薪酬和绩效方面的通病就是考核的目的是为了分配奖金。既然领导希望提高销售业绩，这说明希望在奖金分配方面向销售倾斜，以带动销售增长，但还没明确要改变目前的考核制度。

作者: 肥仔杰 时间: 2011-11-28 03:33
各种学习``

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-19 10:46
这个公司压根没考核制度。即便是工资和奖金的发放也是如此：按人头提取总和，发放到部门。由部门进行分配。连个薪资都没统一，都不想得罪人。

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-19 10:48

zxjy784 发表于 2011-11-19 22:14 . E% O6 I( m9 f
才到企业一个月，何况还是情况比较复杂的企业，在这么短的时间内HR总监全盘了解到这个企业的方方面面了吗？ ...

你说的对，是感觉太快了，所以我感觉公司的意思只是让我来利用年前给他们弄好制度政策，然后让我走人。公司里也流传这样的说法。

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-19 10:51

lady329 发表于 2011-11-21 15:45
% ~1 V O1 ~, Y: L/ t+ x. H首先，因为你是新到任，你可以理一份计划或者提纲，给你的上级领导看，问他有什么增减，他看完肯定会给你指 ...

第一根本不给你时间。来了就是要考核，要薪资制度，要明年的大盘子。说实话，都不知道所谓大盘子是什么。我10月下旬到岗，12月要求完成各种制度和政策，明年的大盘子改造。你说可能吗，就我一个人干。公司组织架构混乱，采购部一个人，同时起码3个部门还有采购权。这样的设置好玩吧？我是想看看理个计划，问题是人家老崔你干着干那，然后最后说你没思路。

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-19 10:53

葡萄种子发表于 2011-11-21 10:56
2 Y# U! f* \ r' W0 ^3 g% x个人建议：
& L5 f+ }% U2 X1 X, l$ c! z按照领导思路做一套方案（实际出发，有诚意的）
6 [. s) o7 K/ X3 F$ E0 K在做两套辅助方案（按照你个人的经验做一套，领 ...

我可以忍，但是对方不给你时间。副总当初主管公司管理，我现在来做管理就是否定他啊。他现在给我小鞋穿呢。而且，当初他想让财务的一个同事做人力资源总监啊。呵呵啥都不会，就能做部门经理。这个公司就这样

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-19 10:55

轻盈如雪飞发表于 2011-11-20 09:20 / i9 R- } x4 M7 R# n! I+ _
才去这么短的时间，对企业了解的应该不是很透彻吧？最了解企业的还是现在的领导吧！先按领导的意思走，等对 ...

人家让我去，就是让我改，如果你不改，你就得走人。问题是，公司需要很短时间出方案啊。都不了解公司怎么出啊。而且，你出了方案，副总哪里还说什么没新意，没思路，都做过之类的话。逼着你啥都干了

作者: gxbgggly燕子 时间: 2011-12-19 11:18
楼主这样的状况大多数HRD换新工作都会不同程度的遇到，原因是：部分企业有实际或根深的困难时这时候才想起需要调剂师/药剂师来治疗企业的病症，这样出发点的企业就会把HRD的岗位看成“神人”，他们按着这个标准找寻的HRD当然在他们眼中是完美无缺的，是能高效满足他们需求的，在这样的前提下你的工作绝对达不到他们的要求，最好在加入前说明这些前提问题。
针对现在的状况你可以先的分析企业的病症和领导希望靠近的解决办法，然后你在衡量做出方案。比如说，要按照正常的思路就是调整组织架构，细分岗位职责，人员摸底整合等等工作，但是领导招你进来的主要目的你深究过了没有，比如有个企业他们招聘这个岗位的摸底是大调现有体制和人员配置，那就面临着你要出业绩，就要从领导认为“拖后腿”的部门或岗位干掉，这样你的工作是最能得到认可和发展的，前期可能有点困难，后期在双方都比较认可的情况下，在发展你自己的思路按正常处理，这样你的工作就能相对好一点。
以上的方法仅供参考，不在其位，不知其因。

作者: tallnew 时间: 2011-12-19 14:46
首先向在山东奋斗的同仁问声好，下面发表一下我的观点。
1、跟老总沟通，说明hr的工作不是一蹴而就的，而需要一个长期的过程，然后根据企业实际情况出具检测报告或者情况说明，前提条件是一定要把丑话说在前面，毕竟提出别人的缺点或者是企业的缺点都是很困难的事情，谁也不愿主动承认自己是错误的，拿着这份报告找到老总，让他给你评价一下你写的是否客观，在评价的同时你就很清晰的知道老板的意图了。
2、搞清楚老板的意图之后编写解决方案，其中要写明白步骤和时间节点，建议是时间节点尽量放宽一点，一旦老板要求你缩短时间的时候可以及时调整和应变，如果时间上安排太紧凑，一旦出现调整很容易出现捉襟见肘的情况，再说仓促做出的东西效果未必很好，这样很容易让老板怀疑你的专业性。
3、解决方案最好写三个以上，无非就是修改一下步骤的前后顺序及实施效果，然后报老板，请老板指出不足和修改意见，最后定稿，准备实施，在呈报文件的时候要拿出征询的态度，而不要摆出专家的姿态，礼让三先才能安全行车，交给老板的方案如果没有当场答复一定要紧跟老板征询意见，否则他会认为你没有积极性。
4、不管撰写任何东西一定不要将矛头直接对准某个人，这样很容易树敌，如果非要写明整个部门的情况的时候，建议寥寥带过，着重写同行业同部门是如何操作的。
5、对于现在老板所要叫你做的东西，我的建议是根据老板的意思提出考核方案，并且明确表示是老板的意思，绝非你自己的东西，适时表扬一下老板在人力资源方面的见解和专业，可能这样做有点违心，但是获得老板的认同是你活下来的第一步，然后一定要跟其他部门的负责人搞好关系，多听取他们的意见，你跟老板关系融洽了你的身边会聚集一群人的，这一点你不用操心。
以上是我的一点不成熟的建议，希望对你有所帮助，还有，不到成熟的时候尽量不要提出扩充部下的建议，如果老板看到你整天屁颠屁颠的，会主动提出给你配备下属的。

作者: bigbig009 时间: 2011-12-19 14:52
楼主，他们拿你试水，你也可以拿他们试水呀。。。
说不定一试你们试出火花呢。。

作者: zj110 时间: 2011-12-20 09:02
做HRD首先要摸清领导的脉象，特别是私企，否则就会和很多空降的HRD一样试用期会走人的

作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-12-20 09:31
没错，生存是首要的，要不还没开始发展就已经OVER了

作者: fqndn 时间: 2011-12-20 11:30
我进来学习下。

作者: 国源 时间: 2011-12-20 11:47
建议：进入国企公司用两个月的时间进行对单位的全面了解！
   根据了解的实际情况，写出书面整改报告上报
   和公司最高领导者进行面谈，把整改建议全面化，适应企业现状
   做出整改计划及时间上报上报经过批准
   做出整改方案上报经过批准
   辅助公司最高管理者召开公司中层以上管理会议，宣贯整改计划及实施时间点
   收集各部门中层以上整改建议后对实施方案进行细化
   按整改计划及时间逐步推进

作者: snxxzzz 时间: 2011-12-20 12:24
让工资等人力成本与生产销售指标挂钩啊

作者: lady329 时间: 2011-12-20 13:37

火之舞者发表于 2011-12-19 10:51 5 Z' H: r; g$ \ E( z
第一根本不给你时间。来了就是要考核，要薪资制度，要明年的大盘子。说实话，都不知道所谓大盘子是什么。 ...

确实存在的问题，我现在也是新来另外一个单位，连人还没熟悉就开始做绩效工资改革，这几个星期一直在做，反复修改，领导其实可以理解你的一些问题，毕竟工作不等人，但是我先按照想法和尽可能的快速熟悉单位，剩下的领导会解决。他也从中看出你的能力。

作者: 耕耘在线 时间: 2011-12-21 08:27
双头并举，事倍公半

作者: 追求美好 时间: 2011-12-21 14:38
作为企业的中层领导，很多事情要依照领导的意思，而另一方面要考虑员工的感受，确实很难处理，但自己要有自己的原则，不然时间长了，都会被企业领导的思想所感染。

作者: 一意孤飞 时间: 2011-12-21 17:29
楼主不要急躁咯！

作者: 楼兰殉 时间: 2011-12-22 10:06
盘根错杂，以前我呆一个国企，人力总监来了3个月，跟总经理思路不对头，就走了的哦，嘿嘿

作者: shidaity 时间: 2011-12-22 15:36
路过学习积累！

作者: 一家三口 时间: 2011-12-22 15:39

^^^^^^^^

作者: mystruggle 时间: 2011-12-22 22:26
摸清领导的意图很关键，再就是抓关键问题，打个漂亮仗，树立你的威信，理清思路，你在的企业问题很多，积重难返，理出来，先从周边改革，再逐步涉及到核心利益的问题，记得搞好上上下下的关系，要有自己的一帮人，否则靠你一个人是很难的在公司做事情

作者: 温州小兵哥 时间: 2011-12-23 08:28
很给力的案例，这样的企业，只能慢慢改革，牵扯的人员利益的太多，
弄得不好，自己可能就被排挤了。
1、岗位框架上着手，理顺组织结构
2、制定岗位说明书，落实每一个岗位的职责和权限。
3、动员全体员工，积极参与改革，说明目的和好处
……

作者: 费加罗 时间: 2011-12-23 10:57
大家说的都对啊，尽快了解领导的思路，然后才知道该干嘛。
至于你自己的思路，并不重要。

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-23 15:01

温州小兵哥发表于 2011-12-23 08:28
# U3 d0 ?6 W5 r- W4 ?很给力的案例，这样的企业，只能慢慢改革，牵扯的人员利益的太多，
. t* D' I8 O! U0 V3 h& x& K4 g% E弄得不好，自己可能就被排挤了。
% `' m7 l# d( z. ]3 r! S1 P- O1、岗 ...

楼上认知和我一样。我也是这样开始的。问题是原来负责管理的副总没事就给我下任务，然后各种情况说一通，误导我的思路，还让我尽快干完，比如岗位说明书，1个星期2个星期干完啊，下星期你做公司大盘子考虑，拿个方案啊，工资你得12月底拿出来啊。靠我倒12月底，也只是在公司2个月而已。你可以想想他的居心了呵呵。我被他搞的今天东明天西，最后还说我没新意，没思路。所以我现在直接不理他了，爱咋地咋地，我按自己的思路来，一步一步走，该不行动的坚决不行动。

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-23 15:04

lady329 发表于 2011-12-20 13:37 9 E9 @- H1 }5 L0 M$ ^
确实存在的问题，我现在也是新来另外一个单位，连人还没熟悉就开始做绩效工资改革，这几个星期一直在做， ...

你是几个星期，我是一个星期出方案，第二个星期数据分解到位。其中还天天催问你别的几个工作如何了，要赶快啊，很不得，直接有整套的方案。我同时进行着岗位说明书、考核、岗位测评，一个多月的时间，刚去前两周还没有电脑。算下来真正工作一个月。另外人资部刚成立，还得编写制度，只写了招聘入司类。有的领导是居心叵测的

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-23 15:05

追求美好发表于 2011-12-21 14:38
" j3 [7 {0 j2 q作为企业的中层领导，很多事情要依照领导的意思，而另一方面要考虑员工的感受，确实很难处理，但自己要有自 ...

不仅是感染，而是有人本身就是误导你……国企的风格勾心斗角厉害啊。我不好也不让你比我好

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-23 15:10

gxbgggly燕子发表于 2011-12-19 11:18 5 _/ t$ M/ i6 O+ G
楼主这样的状况大多数HRD换新工作都会不同程度的遇到，原因是：部分企业有实际或根深的困难时这时候才想起 ...

你说的有理，公司也流传利用我来干掉一些人。问题是山东公司不是南方的公司，有这想法也不会表现出来。而且，这个公司不会辞退人。即便阴你，也不是让你走人，而是敲打敲打你。至于你说的第一点，我早就反复强调过的，但是想改变他们的想法太难了。还有个问题是公司领导分派，我属于总经理，而和总经理站一起的副总又反对我。呵呵，于是就悲剧了

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-23 15:13

国源发表于 2011-12-20 11:47 ) d1 x/ R; e" y k! D$ F9 B) }
建议：进入国企公司用两个月的时间进行对单位的全面了解！
\3 P# c; t0 j7 ^& A 根据了解的实际情况，写出书面整改报告上 ...

第一，作为一个hrd想进行全面化，不可能。自身水平达不到。这样的工作一般是咨询公司来做。第二，即便全面化，就我一个光杆思量，只可能失败。公司里无人可用，都是80年代末进场的老人。第三，公司没钱请咨询公司呵呵

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-23 15:17

tallnew 发表于 2011-12-19 14:46
& z7 a4 x/ }& Y首先向在山东奋斗的同仁问声好，下面发表一下我的观点。7 m) R* J1 u: E, V' n+ [8 r
1、跟老总沟通，说明hr的工作不是一蹴而就的，而需 ...

谢谢指教，第一点第二点基本这样做的，第三点没法弄，从岗位说明书到绩效考核再到岗位评估（部分岗位）到现在逼着我弄薪资体系。期间还有我写的几种建议报告。总共2个月的时间，前两个星期还没有电脑。所以我现在怀疑公司某些领导的动机。

作者: 国源 时间: 2011-12-23 16:07
呵呵！那公司领导就不是要HR，只是想在短时间内把你的知识经验全掏出来哈哈！

等一掏万！就有可能找你谈话！

呵呵！山东那里上班撒！！

作者: bjanan 时间: 2011-12-23 19:46
和领导多沟通慢慢提出一个计划

作者: 雨下了一夜 时间: 2011-12-23 20:26
呵呵，看得出你刚到公司就看出了公司的一些问题了，很好，吧！不过别急啊，刚到公司毕竟还不是太熟悉公司的情况，先适应吧。过段时间，了解的更透彻了，再改变这种状况，不急!

作者: goldrong 时间: 2011-12-24 10:47
要了解清楚领导的意图和重要，否则做再多的工作都白费；然后你要了解公司的实际情况和问题，再结合自己的经验，将以上三个方面结合一下，我觉得出来的方案会更可行。

作者: iris li 时间: 2011-12-24 12:33
这样的企业做一定要有魄力，赶快到各部门去沟通了解情况再想思路，要不怎么做啊

作者: mopishfish 时间: 2011-12-24 19:37
先看看再说。

作者: gxbgggly燕子 时间: 2011-12-26 10:03

火之舞者发表于 2011-12-23 15:10 1 r" t9 f2 c3 r8 g- V
你说的有理，公司也流传利用我来干掉一些人。问题是山东公司不是南方的公司，有这想法也不会表现出来。而 ...

呵呵，山东的整个工作风气真的不是很好，我是土生土长的山东人，在南方工作习惯回家看到家里的工作习气和效率真的很难再去适应，不止山东，很多北方二线城市都这样。这样的习气，那就混着日子过吧，反正不开人，那就没有杀鸡震猴的作用，可以试试考核扣薪的初级办法，说不定还有用。

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-26 11:17

国源发表于 2011-12-23 16:07 : z g. v: D# c, G3 o" V/ \- ?
呵呵！那公司领导就不是要HR，只是想在短时间内把你的知识经验全掏出来哈哈！7 D+ U1 w; G& K0 q1 u# x
+ w# y! j$ X1 w1 V0 m7 B4 w
等一掏万！就有可能找你谈话 ...

你说的很对，外面都这么说，我也有数，不过也没办法不是。咱得挣钱啊。现在很大一个问题就是时间上：公司恨不得我立刻搞定一些制度从这里就看出公司的想法了。制度都有了，你可以走了哈哈。对吧

作者: 火之舞者 时间: 2011-12-26 11:20

mopishfish 发表于 2011-12-24 19:37
% ]" F3 _4 }1 L% r, j先看看再说。

我在看呢，不过某些人已经坐不住了，和副总现在不说话。也难怪啊，原来是人家管管理，现在我来改变管理，人家肯定不乐意

作者: 国源 时间: 2011-12-26 11:21

火之舞者发表于 2011-12-26 11:17 ' v2 W; L* p; W" P+ {; p9 Q
你说的很对，外面都这么说，我也有数，不过也没办法不是。咱得挣钱啊。现在很大一个问题就是时间上：公司 ...

估计是这样！你还按照常规的计划总！
先把计划表拿出来！劳动同意按照计划表实施你就按计划执行！
老板不同意按计划执行，你可以让老板修改计划后实施！
但直接让你写制度！你可以直接和老总沟通！现在对企业什么都不了解！写的制度不适合企业用！
给他讲明白道理！
如果他还坚持己见，你就直接修改点历史资料给他好了

作者: 禾城小帅哥 时间: 2011-12-31 15:15
才去这么短的时间，对企业了解的应该不是很透彻吧？最了解企业的还是现在的领导吧！先按领导的意思走，等对企业真正了解并取得领导的信任后再开展自己想要去做的工作吧！

作者: liziji 时间: 2012-1-2 10:05
企业里什么最重要？

楼主的遭遇很有普遍性，这类案例的讨论对HR的启发和帮助也很实际，所以，也随着楼主的话题说几句，供楼主参考。

在中国，有很多所谓的国（家）集（体）改制后的股份制企业。改制后，表面上企业所有权梳理得清晰了；但表面之下，以控制权为代表的利益矛盾比改制前一点都没有减少，甚至还有所增加。比如说楼主的加入，就增加了空降比与原住民的矛盾。所以，你入职后会遇到很多困难，这是很正常的。对此，如果你以前没有充分的思想准备，但现在也没有必要感到诧异和愤愤不平。有些矛盾不是因为你而产生的，谁来都一样。你需要的是平常心而已。假设你是原住民中的元老功臣，突然遇到了空降兵的威胁，你会有什么本能的反应？将心比心，换位思考，应该能够理解他们。相信你看过电视剧《亮剑》，想想政委赵刚初来乍到的变化，以及后来的故事。本质上你跟赵刚的情况有相似之处。

不管你是通过招聘还是推荐去当这个总监的，企业聘用了你总是有他们的需要，或者说是以总经理为代表的管理层的需要。即使副总怕权利因此被消减而不情愿，毕竟他还要服从“组织”的决定。现在关键在于你能干成什么样？你能干成什么样，首先取决于你认为你应该干的，与你的上级指示你干的，在什么程度上达成一致。

你说：“某些领导的意图是：希望我尽快拿出个方案，改变公司现有的执行力低下，考核没用的问题，一举解决管理面临的困境”；

“这不是才去了一个月，就让我思考明年的大盘子怎么做。我今天才明白他们说的大盘子就是明年的生产销售指标”；

“除了指标主要是明年车间的工资分配方案而已。根据往年的经验，这些指标我觉得并不是他们最重要的问题”。

从上面你的表述来看，你作为企业高管的人力总监，与某些领导的意图并不一致，你认为他们所重视的企业“大盘子”(生产销售指标)和车间的工资分配方案，并不是最重要的问题。那么，你认为最重要的问题是什么呢？

企业没有生产和销售指标，靠什么来组织和指挥企业活动？没有生产和销售，企业的现金流和利润从哪儿来？没有钱不能发工资，全厂职工去喝西北风？至于车间的工资分配方案，更直接涉及到一线职工的劳动积极性，没有他们的积极性，企业靠什么赢利？这个问题不重要，在企业还有什么更重要的问题？

建议楼主先好好想想这个问题。（未完待续）

作者: 秒月 时间: 2012-1-2 10:25
的确很难。思维不够清晰，原因是还不够理解企业。

作者: 火之舞者 时间: 2012-1-5 09:09

liziji 发表于 2012-1-2 10:05 9 w& k7 m7 A+ O% n; I! a
企业里什么最重要？$ b7 }. v; y/ b1 `, |1 Q4 e

; f1 t5 U2 v2 ?! @- J, ` 楼主的遭遇很有普遍性，这类案例的讨论对HR的启发和帮助也很实际，所以，也随着楼 ...

感谢你的发言，谢谢指教。总的来说你说的有一定道理。我说不重要的意思，是指对解决公司执行力方面不重要。生产销售指标的确定，也并不是我能确定的。我能制定并已经制定了考核制度、各种指标。但具体到数据，需要销售部门生产部门的配合。而我并接触不到数据。至于公司的工资分配方案是n个人乘以工资基数。至于具体没人多少，车间自行分配。你觉得这样的分配方式，还需要当为重点吗？改变？不可以。我的思路是，组织架构和岗位体系先明确确定，工作职责划分清楚。然后梳理流程。至于工资分配，太敏感了，往后拖吧。否则会死的很难看。

作者: 火之舞者 时间: 2012-1-5 09:11

秒月发表于 2012-1-2 10:25
6 j! R/ m. g u4 C4 E的确很难。思维不够清晰，原因是还不够理解企业。

当你越了解企业的时候，你会越不清晰。很多地方很奇怪，当你明白为啥了，就觉得不奇怪了。你想变，没人支持你。呵呵，最后弄得你被同化了

作者: liziji 时间: 2012-1-7 19:09
楼主你好！我理解你的心情和境况，抽时间我会继续跟你讨论这个案例。因为时间不能确定，很抱歉。

作者: 景逸轩 时间: 2012-1-7 20:41
高度不同，很难，呵呵

作者: liziji 时间: 2012-1-12 07:27
楼主你好！继续参与讨论这个案例。
我们都知道，案例讨论与实际情况一定会有差别的。实际情况不仅与你的表述会有所差别，即使你天天生活在案例中，你的真实感受（想法）与实际情况也不一定完全相符。所以讨论中说的对与不对，都只能供你参考。实践才是检验真理的唯一标准。

我觉得你要解决的第一个问题是心态问题。我相信你是一个热血的人，当初加入这家单位，也非常想用自己的专业知识和聪明才智，帮助企业解决存在的问题，向好的方面发展，特别是在人力资源建设方面。这个想法没有错，而且是非常宝贵的素质，一定要保持。绝不能因为理想的热脸，碰到了现实的冷PP就心灰意冷，那损失可就大了。生活总有公平的一面，失之桑榆收之东隅是常有的事儿。

想做到的事情和能做到的事情是两码事儿。你能通过一己之力就改变企业吗？不能。即使全企业的BOSS们从上到下都支持你，你有把握解决企业的执行力等问题吗？不能。何况，任何企业经理人情况不同，利益有别，不可能所有人都支持你一个新来的林冲，让你做点方案就是跟你要投名状，这个投名状已经很温情脉脉了。一个经理人加入一家企业，有人支持有人反对，是再平常不过的事情了，没有必要因为这个而纠结，而郁闷，而不平。理想主义害死人。

我们设想一下今后你和企业的结果，先说企业。第一种可能，通过磨合期，企业的决策者认为你是人才、精英，信任你并委以重任。第二种可能，企业决策者认为你是鸡肋，先留着但不大用。第三种可能，企业决策者认为你能力有限，没给企业解决问题反而添了不少麻烦，送走/换人。

再说你个人。第一种可能，通过磨合期得到了企业的认可，帮助企业解决了一些问题，除了经济收入，你还得到了其他的职场收获。第二种可能，因为错综复杂的关系，你没有得到企业的留用，你离开了企业，但你收获了经验，提高了你对企业管理的认知，相当于你带薪读了一期MBA。第三种可能，你没有得到企业的认可，在管理上也没有得到一个完整且结论正确的“案例”，除了一点工资以外，这段时间是你职业生涯的“歉收期”。

通过对上述设想结果的罗列，你应该清楚了，在这个企业任职期间，你至少应该得到什么。对你而言，你的第三种结果是最失败的。职业经理人进出企业有成功有失败很正常，常胜将军毕竟是少数，何况，只要经理人收获了此阶段的职场经验，为彼阶段大发展积累了内功，就不是完全的失败。一无所得或得到的只是消极的暗示，那才是完败。

作者: liziji 时间: 2012-1-12 07:29
上面说的是心态，下面我们再说说企业经营与人资部门的关系。

企业经营三件事：收入、支出和利润。这三件事都是人干出来的，都是通过有部门、有岗位、有具体人而有组织干出来的。人力资源的工作就是通过管理人，来为企业三件事服务。企业的人力资源管理有大小之分。大人力资源管理涉及到企业所有部门的所有人；小人力资源管理指的是人力资源部这个职能部门的部门建设。大小人力资源管理固然有联系，但同时也有区别。企业设置人力资源部的目的，除了希望人力资源部完成员工关系管理等日常工作外，还要求人力资源部对企业的大人力资源管理起到策划、组织、协调、推动、执行等作用，从而提高企业整体的人力资源质量，同时使企业的员工数量在满足企业利润的获得上，有更好的数据值，也就是有更好的企业人力投入产出比，或人工费效比。
不管企业的领导人和决策者是否认识到了人力资源管理和人资部门的关系与作用，但这都是企业的现实存在。对此，人力资源从业者至少自己应该明白和清楚。做好小人力资源建设，是人资部门自己的事儿，但做好大人力资源管理，就需要整合企业的所有力量。在企业管理中，如果深入要求，不仅人力部门是有大小之分，财务部门、行政部门、后勤部门等职能部门都有这样的特性，只不过人资部门的工作涉及到了企业每一个人切身的利益，特别是“升官发财”的经济利益，所以矛盾更突出一些罢了。
围绕着企业三件大事，我们再来看看案例中的这个企业。

案例中的企业收入来源主要是为大企业配套，且产品单一。根据你的描述：
1、企业的部门有：供应部、生产兼销售部、总工办（调度、质量、技术、设备）、维修、办公室、食堂、财务、人力，共8个部门。
2、前四个部门是生产经营性部门，后四个部门是非生产经营性部门，或职能部门。
3、承包部门（特殊核算部门）有三个：生产销售部、维修部、食堂。
4、对经营进行管理的核心部门是总工办（不知道是不是叫这个名字），这个部门应该是总经理指挥企业经营的主要业务部门。

该企业的主营业收入部门是生产销售部，企业收入的多与少，这个部门是决定性的部门。特殊的是这是个承包部门，这就要看承包合同中的条款对企业全局的约定与影响了。我们知道企业增加收入的主要方式有两个，一个是提高产品单价，一个是增加产品销售数量。如果企业被承包合同制约，要么修改承包合同，要么另外成立其他的生产销售部门。因为任何企业都有盈亏点，降低成本（支出）总是有限的，所以，企业增加收入是必须的。

案例中的企业，除了生产销售部以外，其他七个部门中的五个部门都不是收入部门，而是支出（消费）部门，维修部和食堂因为是承包，应该是自负盈亏，所以从经济核算上，可以暂不考虑。在支出部门中，供应部是消费大户，应该重点研究和控制。因为供应部采购的产品是供应给承包的生产销售部的，所以采购的价格高低跟企业的盈利关系巨大。至于五个支出部门的所有采购外支出，就要好好算算账了，哪些支出包括人工开支需要控制或裁减，如果不降低支出，企业是否能够承受？

收入上去了，支出降下来了，企业就盈利，否则就会持平或亏损甚至倒闭。

作者: liziji 时间: 2012-1-12 07:39
说了这些企业经营常识，不过是想说，任何企业的人力资源管理，都不应该是脱离了企业经营的人力资源管理，为人力资源管理而做人力资源管理，对企业的经营是没有意义的。如果说有意义，也就是增加了企业支出，是负意义。

在了解了企业的经营要点情况之后，HRD要做的是对企业的人力资源状况进行了解和分析。分析要对下列问题给出答案：
1、针对企业的经营而言，我们现有的企业部门设置合理性如何？
2、从企业的业务流程上看，部门之间的配合是什么状况，是否合理？
3、企业的业务流程设置是否合理，有没有严重影响企业业绩的不良环节？
4、企业各部门的负责人是否称职？如果不称职有无合适的候补人选？
5、各部门员工特别是骨干员工的数量、质量是什么状况？
6、企业的规章制度特别是影响力比较大的制度，有无严重影响企业经营的情况？
7、企业的领导班子状况如何？哪些人支持或抵制HRD的工作？
。。。。。。

在尽可能了解企业情况之后，甚至是同时，HRD就要考虑解决方案，重点是解决问题的思路、办法与次序。在企业中，不同的业务部门有不同的专业手段，比如市场部门的广告手段、大型活动手段；销售部门的降价、赠品、上门服务等手段；财务部门的增加、减少、转移等金融手段，人力部门也有人力部门的手段，比如调整部门、调整岗位、调整绩效、升降职、增减薪、奖惩制度等，都是人力部门的专业手段。只不过人资部门的手段，大多数情况下都需要通过总经理或其他部门的首长审批后，才能实施罢了。其实，哪个部门不是这样呢？HRD没有必要纠结于公司支持与不支持上。严格一点说，凡是纠结于支持与否问题上的HRD，都还没有把人资定位搞清楚。
至于HRD入职后怎样快速地融入企业并逐步解决问题，不同的企业有不同的方法，即使是使用一般情况下的常用方法，也只能是参考而不能照搬。淮南为橘淮北为枳。不过，人力资源工作的一些基本功，还是可以有意识逐步积累的。比如，了解企业必然要跟老员工谈话，就说谈话这件事就有选人、时机、方式、地点等因素需要考虑。HRD进入一个300人的企业，如果一个月后对企业的经营概况和人力概况还不了解，至少是没有下功夫，或者思路方法有问题。
案例中说企业有300人，假设退休等有40人，这个企业不过是260人。8个部门有8个负责人，一个部门再找2个老员工，加在一起超不过30人。有些人愿意跟你多谈，你就多聊会儿，有的人冷若冰霜你就客气下以后再说。至少你可以请总经理帮助你选择和介绍几个愿意跟你谈的、对企业情况又比较了解的人重点谈谈，一次不行就两次，两次不行就三次。建立人脉关系，不仅仅是指企业外，企业内的人脉更重要。通过跟老员工的交流，还有一项任务要注意，就是尽快了解这个行业、这个企业的术语、行话甚至“黑话”，比如你所提到的“大盘子”。用行话、术语跟员工交流效果会好很多，还会得到他们的佩服和拥簇。

企业让你一个星期出方案，两个星期数据分解到位，一个月时让你考虑明年的“大盘子”，两个月让你拿出全部制度。因此，你要考虑和编写的文件很多：从岗位说明书，到绩效考核方案，到岗位测评，到薪酬体系，还有其他方案等。让一个HRD在两个月里做这么多的事情，还没有帮手，确实有些不近人情强人所难，甚至有别有用心之嫌。如果上述的人资术语都是总经理或副总经理说的，那就说明他们还是了解人力资源管理的。或者是很了解，知道做这些事情的工作量，但故意这么做；或者不是很了解，不知道人资工作工作量有多大。不管是哪种情况，你既不能不听老板的，也不能完全被老板牵着走。
听老板的话是企业的纪律，他让你写岗位说明、绩效考核、岗位测评、薪酬体系等，一定要写，写方案是HRD吃饭的本事，绝不能说不会写，一定要争取按时完成。如果时间实在不够，在网络信息发达的今天，CTRL——ACV你总会吧，虽然这个办法有些消极；如果时间没有紧到不可能完成的地步，积极一点的办法就是，在复制下来的东东里，加上你了解的企业的现实因素。如果老板通过你的诉说，可以延长一点时间，让你去了解企业，那就更好了，你可以写一些企业真正需要的方案，包括大盘子。

至于“我感觉公司的意思只是让我来利用年前给他们弄好制度政策，然后让我走人。公司里也流传这样的说法”，这样的想法知道就行了，没有必要纠结在这上面。如果你制定的制度方案最终证明是可行的、优秀的方案，把你赶走后，他们用现成的，这对你固然不公平，非常不厚道，但只要是这个企业使用你的劳动成果，不管他们承不承认，就是对你的专业劳动的认可，你应该高兴和自豪，没有必要沮丧和愤怒。何况“此处不留爷，自有留爷处。处处不留爷，爷爷投八路”，在不认可你还使用你的劳动成果的企业，长期呆下去不是明珠暗投吗？哼，一朵鲜花还怕插不到牛粪上？牛粪有的是。不过，我也建议你不要染上HR常见的自视过高的毛病。一堆方案，有企业实施就有价值，没有企业采用就是废纸一堆。职业经理人固然不能妄自菲薄，但自命不凡也要不得。几年前中人网论坛有一个帖子《别太把人力资源当回事》，不知道你看过没有。如果没有就可以搜搜看看。

在企业管理中，有两种相对应的思维方式可以不断地了解一下。一种叫聚合性思维，或叫集中性思维，这种方式的要点是按照逻辑推理，从因到果或从果溯因，找到事物的关联关系；另一种叫发散性思维，要点是摒弃原来头脑中存在的条条框框，从更宽广的范围、空间、方式、方法等方面，找到一种新的解决思路。聚合性思维和发散性思维在书籍网络上，有很多经典的案例，通过这些案例可以使我们得到很多启发。比如你对企业的某个问题或某种现象百思不得其解，思考时可以用聚合性思维方式，用逻辑推理的方法，由因到果或由果溯因，直至找到问题的症结所在。比如你对企业某些问题用现在的方法无解，但这个问题对企业影响太大而必须解决，思考时思维就要发散一些，非常规的思维有时才是创新之母。

如何做好企业经理人包括人资总监，虽然说有些普遍的规律，但说到底还是一个企业一个样，想做好人资总监还得靠自己。做人资总监跟做其他经理人一样，掌握普遍规律是基本功，处理“这个”企业的事情，就要靠个人的能力和悟性了。这既是经理人工作的难处，也是经理人工作的魅力。所谓经理人的工作充实，丰富多彩，本身就包含了困难和挫折。

先说这么多吧，说的不对的地方，请见谅。

作者: hanfng 时间: 2012-1-12 08:29
本帖最后由常诚于 2012-1-12 11:34 编辑

支持先生存再发展。先按领导意图做个方案。
当然必须先解决执行力差的问题。最重要的是，取得高层的全力支持。

作者: 火之舞者 时间: 2012-1-18 08:25

liziji 发表于 2012-1-12 07:39 . Q) g, | a3 j
说了这些企业经营常识，不过是想说，任何企业的人力资源管理，都不应该是脱离了企业经营的人力资源管理 ...

谢谢指教，您讲的非常中肯。我也是不想应付事才抱怨的，如果像不负责任，现成的制度有的是复制复制就得了。不过咱做人不能这么无耻。今天3个月满了，岗位说明书基本定了，而且通过定岗定编重新梳理了一遍（原来公司定编都是公司直接定，按人头提取工资额，今年我给他正好反过来定）。考核指标具体数据需要总经理出，别人手头也没资料。基础性工作基本完成了。今年的工作基本就是工资体系、整个公司制度的梳理和流程梳理了。至于公司其他人员水平：副总有个听过这些名词，当不会操作的，别的中层就是干活的。呵呵，所以有点难。里面东西太复杂：你们公司可能辞退一名员工没事，这里你辞退了，他去政府静坐的。呵呵，所以我的进度和效果受制于配合部门。遇到个不配合的，一点办法没有。

作者: 常诚 时间: 2012-2-5 20:15

再次读完这个帖子中的相关讨论，很有启发的哦。

作者: dzgschoen 时间: 2012-2-23 10:42
同意3楼观点，先全面了解一下公司的流程体系在做打算！

作者: 孤狼qq 时间: 2012-3-6 16:49
慎思，慎言，慎行啊。我现在和你一样的境地中

作者: 晚霞的天空 时间: 2012-3-9 20:41
个人建议：1.先取得老板的信任；
                  2.了解公司组织现状和未来发展战略；
                  3.自己的工作思路与老板思想的碰撞；
                  4.拟出自己的工作计划；

作者: qiqi511 时间: 2012-3-14 13:36
非常好的案例收藏

作者: gxing 时间: 2012-3-14 14:53
我觉得最主要的是先明确经营目标，对企业的现状进行诊断后和企业主达成共识，然后再来讨论采用什么样的方法进行调整，需要有什么样的设入。冒然的行动不但达不到预期效果，还有可能会让你无法生存。

作者: felicia026 时间: 2012-3-18 19:26
标题: 学会谈判，要先学会做人的思维方式
　　谈判并不仅仅是“等价交换”那么简单，高手们都是先找寻价值、创造价值，然后才是传递价值、交换价值《无法说不：从对抗到合作的谈判》(作者美国人威廉?尤里)一书，讲述了谈判中的种种故事、诸多技巧与令局面峰回路转的“手筋”，这一切被作者以流畅简洁的语言演绎得“严肃而又有趣”，由此让我不禁回忆起大学时代在法学院里关于辩论与谈判的训练、学习，而后在多年的商业实践中，更是深切感悟到“谈判无所不在”。因此，今天读到这本书，备感亲切，与作者的观点也有诸多共鸣。
　　谈判并非“非此即彼”，并非是“你得到多了我就少了”的单线思维，这与很多人的意识或隐约本能并不同。在一方强权下形成的谈判方案，其执行基础无疑极为薄弱，即使某方在某种短期压力下履行了谈判结果，那么未来实力、环境一旦发生变化时，必将陷入对抗或者开始新的谈判。也许是过于追求“战斗胜利”的片刻喜悦，我们绝大多数人往往忽视了单方胜利的不稳定性架构。完美的谈判结局是“双赢思维”，因为这样的谈判方案才是可执行的，才会长久有效。首先，“双赢思维”是一个人、一个企业、一个国家长期发展的立意基础，是“价值观与根本原则”，是考虑问题的习惯与出发点。其次，在紧张的时间压力下，能否跨越重重干扰、克服情感矛盾等，寻找到双方各自真正的核心需求，并为之设计出满足双方核心需求的方案，“双赢思维”也在考验着你的智慧与设计能力。谈判不是来“分饼”的，眼前的饼未必就是双方真正的核心需求，它就像深埋的宝藏一样，或者像隐形人一样，等待着我们去“发现”，有时甚至是去“塑造”。因此，谈判首先是“找饼”、“做饼”，然后才是“分饼”。只会“分饼”的谈判者，只能是一个平庸的参与者。
　　谈判的思维需要有一种悖论思想：为了获得，必须首先付出,挖掘设备；在你取得期望利益与成果时，你需要致力于帮助对方获得他所期望的利益与成果。你对对方的帮助越大，你自己获得的才可能越多。如果能够超越历史成见、情感纠葛，你与谈判对手在多数情形下并不存在根本性的冲突，或许你根本还未挖掘到对方的核心需求和利益；或许你不愿为了对方的核心需求而放弃或改变你那微不足道的利益或目标；或许你不能创造性地设计出一个方案，用各自非核心利益的付出换取对方核心利益的实现。其实，满足对方核心需求的过程，就是你创造价值、传递价值的过程，最完美的情形就是你用很低的成本为对方创造出重要价值，而这时最需要也最体现智慧。谈判并不仅仅是“等价交换”那么简单，高手们、大师们都是先找寻价值、创造价值，然后才是传递价值、交换价值。
　　经济学博弈论中著名的“囚徒困境”假设两个不能串供的囚犯最终选择了招供，他们没有做出对自己最为有利的选择，但也避免了最坏的情况，这几乎意味着各自在伤害对方，而自己却没有价值的增加，这都源自于其无法串供，在这一假定前提下已经是上选了。谈判，自然应尽可能避免落到“囚徒困境”的状态，那是谈判双方的共同失败。在这个经济学的经典案例中，囚徒之间不能串供，也就是相互之间不能沟通；而所有的谈判都是可以沟通，可以“串供”的，关键在于你愿不愿意，能不能够“串好供”。事实上很多谈判最终都陷入了“囚徒困境”，而这往往是参与者自己有意无意之中的选择。这本书就是告诉你如何“与谈判对手串供”的方法与思维，否则即使是面对面，也是如同那两个不能交流的囚徒一样。学会“与谈判对手串供”是谈判者思维成功的标志之一。
　　在谈判中，每个谈判者都只能保证，也必须首先保证：控制住自己。从一开始，到最后达成一致。只有自己是真正可以被控制的，但人们往往轻易地放过自己，转而努力地试图控制对手。在完成了自我控制后，接下来，每个谈判者都要尝试着影响对方，记住，是“影响”而不是“打败”。一进一退、一颦一蹙，都是为了影响对方，无论他是一个难缠的恶人，还是一个光彩照人的领袖，只要他是你谈判的对手，你就必须不露痕迹地影响他，共同走向一致。如果你不能控制自己，谈判必然失败,兼职；如果你无法影响对方，那充其量只是一个平凡的谈判。谈判是如此，经营管理也如此，国与国之间的外交亦是如此。
　　谈判其实是在考究双方的思维模式。高手与平凡人之间的差别，不在于一招一式，而在于看问题、想问题的方法、角度、高度的差别。谈判的成功，就是思维方式的成功，领悟到这点你将日益精进、终有收获，否则你将始终不得要领，始终徘徊在成功的大门之外！因此，阅读《无法说不：从对抗到合作的谈判》，与其说是在学习怎么谈判，不如说是学习做人的思维方式。这是这本书很值得一读的主要原因，也是本书作者这个美国人的高明之处。

作者: vinnashu 时间: 2012-3-18 20:06

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