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标题: 我搞绩效管理失败了，成功的请顶一下 [打印本页]

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-5 11:18
标题: 我搞绩效管理失败了，成功的请顶一下
我设定绩效管理成功的标准： 1、绩效管理结果被严格地用于薪酬管理、岗位管理； 2、绩效管理过程中，主管对下属的工作表现都严格做了记录； 3、绩效评估后，主管都与其下属进行有效的绩效面谈； 4、绩效管理结果70%以上的员工感到公平。谁有勇气说他搞的绩效管理符合以上几点，顶一下，我向您致敬。

作者: 阿春1543 时间: 2004-7-5 11:41
标题: 我的点建议。
1、绩效管理结果被严格地用于薪酬管理、岗位管理；不知贵公司绩效指标体系设计的如何如果缺乏足够的说服力，我建议先不要和薪酬挂钩，那样的话会造成很大阻力影响整个团队的创造力和亲和力。应用于长期绩效：如年终奖、员工去留、薪资调整、岗位调整等长期绩效经过一段时间运行后，指标体系建全并得到大多数理解与支持时，不防再运用于薪酬。运用迂回战术，如果直攻要害，可能会事倍功半，得不偿失。

作者: 888北极熊 时间: 2004-7-5 12:50
标题: 就说结果
70%员工对绩效管理结果感到公平，可以说基本是成功的；只有那种失败的、形式的、结果无关重要的绩效考核，才会让所有员工满意。

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-5 16:24
标题: 评888北极熊之“就结果说”
888北极熊说“只有那种失败的、形式的、结果无关重要的绩效考核，才会让所有员工满意”。我觉得这句话不是一般的错误。大家努力程度不一样，工作成果不一样，理应得到不同的评价结果。而失败的、形式的、结果无关重要的绩效考核会“让所有员工满意”吗？公平吗？真是荒谬而且可笑！

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-5 16:29
标题: 评二楼阿春1543“我的点建议”
我问的是你的绩效考核是不是符合我的四条标准，如果达到了，你就理直气壮地说：我做到了；如果没有，你就说没做到。你绩效考核结果不合薪酬、岗位管理、培训联系起来，你考核干什么？你费时时间、费精力、费金钱就是为了玩的吗？

作者: gmsj 时间: 2004-7-6 12:14
标题: 正想做呢
能否将你的方案借来一用啊? 不想评价你的结果如何,只想请问? 假设如果没有人支持你的方案你会怎么做? 如果你的直管领导支持你,而你的老板没反应你怎么处理? 你的同级不支持也不赞成你搞规范化管理怎么办?

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-6 12:17
标题: !
就第两条来说,真要这样做,管理成本太高!这么多的记录,这么多的数据,整理都烦.

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-7 14:03
标题: 一定要记录
[quote]以下是引用蕙风兰思在2004-7-6 12:17:10的发言就第两条来说,真要这样做,管理成本太高!这么多的记录,这么多的数据,整理都烦. **************[/quote] 主管部做记录是绩效管理失败的主因之一。如果主管对下属员工绩效不做记录，就缺乏对下属考核的依据，没有依据的考核是失败的考核。因此，必须对员工的主要工作表现和重要工作表现以及重要工作的完成情况进行记录。实际上，记录管理成本不高：只需要在纸上写几个字，就可以把员工一天的重要表现和重要工作完成情况记录下来，花费很小的。

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-7 14:15
标题: 非常好的问题
[quote]以下是引用gmsj在2004-7-6 12:14:05的发言能否将你的方案借来一用啊? 不想评价你的结果如何,只想请问? 假设如果没有人支持你的方案你会怎么做? 如果你的直管领导支持你,而你的老板没反应你怎么处理? 你的同级不支持也不赞成你搞规范化管理怎么办? **************[/quote] GMSJ，你的问题非常的好。真的是太好了：对于你的两个问题，我一起回答了。如果你的老板不支持你的方案，请不要做了，停止吧。老板都不同意，你还做什么，即使你的直接上司支持你的想法？也许你会去劝说你的老板，给他讲绩效管理的好处，能起到什么样的激励作用，，你也可以举出很多下属劝说上司采纳意见的成功例子，但是，据我的经历看，这往往不能奏效，反而惹他不高兴：如果老板觉得有必要搞这项工作，他自然会让人去搞；如果他觉得没必要，他就不会支持这项活动。在这种情况下，你只好先做其他的工作，待到他认为有必要作这件事，不做会吃很大的亏，或者非做不可的时候，他自然会让你去做。对于你的第三个问题，很好办。如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸”。

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-7 17:31
标题: 是吗？
[quote]以下是引用雪夜读梅在2004-7-7 14:03:47的发言主管部做记录是绩效管理失败的主因之一。如果主管对下属员工绩效不做记录，就缺乏对下属考核的依据，没有依据的考核是失败的考核。因此，必须对员工的主要工作表现和重要工作表现以及重要工作的完成情况进行记录。实际上，记录管理成本不高：只需要在纸上写几个字，就可以把员工一天的重要表现和重要工作完成情况记录下来，花费很小的。 **************[/quote] 不要以为一张记录用的纸张和一支记录用的笔才是成本！这充其量不过是成本之一！考核是为了什么?考核不仅仅是为了加薪减薪、职位调整，这只是一种激励的表现而已！考核的真正目的应该是为了引导员工的思想及行为,为了让员工明白,公司对他们的期望,公司希望员工达到什么目标,怎么样去完成这个目标. 主管做的记录只是一个记录,为的却是综合所有的记录(数据)来整体反应员工的水平——那么收集、整理、分类、综合这些数据是一个什么样的工作量呢？再有其他部门、客户等等人员及其它方面的指标，储如财务指标等等指标，这些人员及这些指标产生的结果或是表现是否也要记录？这些记录是否也要整合？由此产生的负责收集、整合的专职人员的工资是否也算成本？主管为了整合记录的工时折合成工资又为多少呢？是否也算成本？综合贵单位的性质、规模、行业背景等等因素——是否真的需要如此的考核呢？如果只是为了讨论实操，也许你认为不完美的这些个方案就可以达到相对完美的效果——因为还有许多人为的因素！再说同一个方案,由不同的人去执行达到的效果也是不同,还要充分考虑一下执行力的问题!

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-8 07:31
标题: 哈哈，别着急好不好？
[quote]以下是引用蕙风兰思在2004-7-7 17:31:00的发言不要以为一张记录用的纸张和一支记录用的笔才是成本！这充其量不过是成本之一！考核是为了什么?考核不仅仅是为了加薪减薪、职位调整，这只是一种激励的表现而已！考核的真正目的应该是为了引导员工的思想及行为,为了让员工明白,公司对他们的期望,公司希望员工达到什么目标,怎么样去完成这个目标. 主管做的记录只是一个记录,为的却是综合所有的记录(数据)来整体反应员工的水平——那么收集、整理、分类、综合这些数据是一个什么样的工作量呢？再有其他部门、客户等等人员及其它方面的指标，储如财务指标等等指标，这些人员及这些指标产生的结果或是表现是否也要记录？这些记录是否也要整合？由此产生的负责收集、整合的专职人员的工资是否也算成本？主管为了整合记录的工时折合成工资又为多少呢？是否也算成本？综合贵单位的性质、规模、行业背景等等因素——是否真的需要如此的考核呢？如果只是为了讨论实操，也许你认为不完美的这些个方案就可以达到相对完美的效果——因为还有许多人为的因素！再说同一个方案,由不同的人去执行达到的效果也是不同,还要充分考虑一下执行力的问题! **************[/quote] 一、我没有说记录在纸上不需要花费，当然，纸和笔都需要钱的。葛郎台这样想，我也会这样想的。二、考核的最终目的是为了纠正员工行为，提高其绩效。但是，你怎么才能达到这些目标呢？不通过薪酬、岗位管理、培训等，你能达到这个最终目的吗？不排除你这样做：考核完毕，你向你的员工说：“大家都明白了吧？你们哪里做得出色，哪里做得不好，哪里需要改进，你们都明白了吧？”你下属齐声欢呼：“领导，我明白了。”于是都明白了。完了。因为，你包括你的员工素质高嘛，所以不需要通过薪酬管理、岗位管理、培训管理，就可以达到最终的考核目的。呵呵，可是，我不认为每个公司的每个员工都具有你那么高的素质。三、如果你觉得收集员工绩效行为，进行绩效记录太麻烦，收集这指标收集那指标，浪费主管时间，再把机会成本计算进去，花费太大。那么你不要记录好了，我相信不记录的绩效管理对你来说既简单又经济，“简单管理才有效嘛！”0K了，这些天我没有白过，有了大发现，不进行绩效记录，可以把绩效管理弄得非常出色。厉害！

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-8 09:20
标题: 终于明白你不成功的原因了！
[quote]以下是引用雪夜读梅在2004-7-8 7:31:25的发言一、我没有说记录在纸上不需要花费，当然，纸和笔都需要钱的。葛郎台这样想，我也会这样想的。二、考核的最终目的是为了纠正员工行为，提高其绩效。但是，你怎么才能达到这些目标呢？不通过薪酬、岗位管理、培训等，你能达到这个最终目的吗？不排除你这样做：考核完毕，你向你的员工说：“大家都明白了吧？你们哪里做得出色，哪里做得不好，哪里需要改进，你们都明白了吧？”你下属齐声欢呼：“领导，我明白了。”于是都明白了。完了。因为，你包括你的员工素质高嘛，所以不需要通过薪酬管理、岗位管理、培训管理，就可以达到最终的考核目的。呵呵，可是，我不认为每个公司的每个员工都具有你那么高的素质。三、如果你觉得收集员工绩效行为，进行绩效记录太麻烦，收集这指标收集那指标，浪费主管时间，再把机会成本计算进去，花费太大。那么你不要记录好了，我相信不记录的绩效管理对你来说既简单又经济，“简单管理才有效嘛！”0K了，这些天我没有白过，有了大发现，不进行绩效记录，可以把绩效管理弄得非常出色。厉害！ **************[/quote] 人力成本这块有没有"边际效益"一说啊? 通过正确的、相对精确的考核指标来考核员工的业绩，通过考核指标来引导员工思想和行为，通过薪酬及岗位调整来强化考核效果，通过培训来完善员工的不足及提高员工的质素——这是HR从业人员的追求和理想！这是理论！是我们HR从业人员的思想及行为的一个方向标！那么我们现在先放下理论谈实际。比如一个20人左右的公司——应该有这么大小的公司吧！本来可能只需要两个人来完成人力资源的工作，现在因为要从各个方面全方位的考核员工，那么就得从他的什么工作态度、工作业绩、财务指标、工作能力、客户反馈、同级上级下级对他的看法等等来考核他。在管理这些各人的记录下来的资料中，在全面体现及运用考核结果的过程中，我们得增加一个岗位了——绩效考核专员——这个人的工资在多少？（这属于固定成本的范畴）！全年的工资（当然包括必须的福利）是多少？这只其一，各个领导花在这个问题上的时间成本、精力成本又该如何计算？这些成本占全体员工薪酬总成本的百分比是多少？综合全情，这对一个20人的公司是否必须？是否必要？老板又是否会同意呢？——这才叫画虎不成反类犬！——你这样做了，是否就真的能达到那个完美的理论境界呢？尚未可知！或者说未必！——也可以这样认为：多此一举！那么在这样的小公司是否就不考核？当然不！是否可以考虑只考核公司领导在乎的——比如业绩？或者态度？或者其他！我们可以增加领导（或是公司当前企业战略最需要最必备最看重）的指标的权重，或只定一个主要的指标，两个左右的辅助指标！你什么都考核可以说几乎等于没考核——谁不想完美？可是这样员工反而不明白企业要员工做的是什么？朝哪个方向去做？——这样做从理论上来说，是违背考核真正意义的。我还是认为要看企业的实际情况来定具体的考核——相信好的考核未必就是通过做记录来达成的！我在的公司每个月都有考核，我没有记录，但我达到了70%以上的满意率，公司几乎所有的文职人员都愿意到我的部门来跟着我干！做的好我可以给高分让其有奖金，做得不好我给低分让其罚钱——所有罚款全部充入公司活动经费，下个月我们已经计划好了去海边玩了！我相信员工的动力不仅仅是加薪升职——而是考核真正落到实处了（不能100%尽如人意），再加上我的执行实在又有力度！——这也说明我的个人的魅力，我可以把大多数人团结在我的周围！在这种情况下，我基本上可以认为我是成功的，但还要再努力！做好工作前，先做好人——这对于HR工作人员来说尤其如此！

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-8 10:22
标题: 评楼下，声明几个问题
就楼下的评论，做几点声明：一、楼下说“终于明白你不成功的原因了！”。可是，我看遍了整个评论，却真的没有发现所谓“不成功的原因”写在哪里。事实是，我公司老板认为现在绩效管理的时机未到，暂且缓一缓，导致绩效管理半途而废。我知道楼下很聪明，但是即使神机妙算，也不至于这么快就达到九段之水准吧？二、绩效管理，包括人力资源管理的其他方面，人力资源管理专员和直线经理所起的作用分别是30%与70%。人力资源管理专业主要是服务职能，具体的操作要依赖直线经理。在一个20来人的公司，不增加绩效管理专员照样可以做好绩效管理。楼下成本意识是如此强烈，想必不会随意增加人员，导致管理成本增加的吧？三、楼下说，“我在的公司每个月都有考核，我没有记录，但我达到了70%以上的满意率”，我相信；“公司几乎所有的文职人员都愿意到我的部门来跟着我干”，我也相信，如果我是贵公司一员，我也无法阻止投奔您的欲望的；楼下又说，“我的执行实在又有力度！”，我更相信了，因为楼下最后说“这也说明我的个人的魅力”，我一直在相信，何况足下的“魅力”呢！呵呵，于是“下个月我们已经计划好了去海边玩了”，我无话可说了，只有祝你们玩得愉快了。OK？

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-8 11:45
标题: 回楼主的话
已看到阁下的批注,现就阁下的行文内容做出以下回复: 一、从阁下的行文来看，一个言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人，我看不出您在贵单位会有如何的个人影响力、领导力、团结力。在这种情形下，您出台一部好的的考核制度，也容易受到员工们情绪性的抵触！您如果是学HR专业的，相信您的导老师也曾教过，实施之前，您首先应该是一名好的“推销”员，向领导和员工们推行您的想法和制度——像您这样强制的使用“圣旨”，效果会好吗？（引用您的名言“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。”）再者，做事应该讲究方法方式：应该以理服人，而不是以权压人。（再次引用您的名言：在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸。”）三者，受阁下抬爱，我并无九段之能，只有六级之才——谢谢！二、麻雀虽小，五脏俱全——小公司人员更加是一个罗卜一个坑，没有闲杂人等，分工不太细，工作量相对饱和，——而且在将70%的人事权力交于直线经理的情况下，您别忘了，还有培训：对直线经理的一些人事知识培训（相信您的导师也教过您），这个工作算不算成本？就算不增加人员，但肯定增加工作时间，这个工作时间是不是也算钱啊？企业讲的是效益，请您不要抛开利润，空谈什么管理！（先注明一下：也不是不要管理，只是要掌握好两者的尺度，这当然是很难的，有待以后谈论）三、我相信我的做法会比“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸”。”来得让人心动。我未必就“执法不严”，但是，人性化的管理是不可或缺的！还是注意您的为人处世及工作的方式方法吧——先做人再做事！

作者: gmsj 时间: 2004-7-8 13:19
标题: 感谢你的回答
只是你谈到做记录,就这个记录就存在主观的问题,那要如何杜绝这种现象呢?

作者: gmsj 时间: 2004-7-8 13:58
标题: 我想两位都是有见地的人
大家能一起谈论这个问题真是好得很,但最好不要互相"攻击",我们还是就这个模块谈些大家彼此存在的问题吧! 考核评估方面不知道两位有什么好建解?能否详细谈谈? 主管与下属面谈时,如果下属接受不了你怎么办?

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-8 14:22
标题: 哈哈哈哈，我不再和你争论了，OK？
[quote]以下是引用蕙风兰思在2004-7-8 11:45:23的发言已看到阁下的批注,现就阁下的行文内容做出以下回复: 一、从阁下的行文来看，一个言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人，我看不出您在贵单位会有如何的个人影响力、领导力、团结力。在这种情形下，您出台一部好的的考核制度，也容易受到员工们情绪性的抵触！您如果是学HR专业的，相信您的导老师也曾教过，实施之前，您首先应该是一名好的“推销”员，向领导和员工们推行您的想法和制度——像您这样强制的使用“圣旨”，效果会好吗？（引用您的名言“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。”）再者，做事应该讲究方法方式：应该以理服人，而不是以权压人。（再次引用您的名言：在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸。”）三者，受阁下抬爱，我并无九段之能，只有六级之才——谢谢！二、麻雀虽小，五脏俱全——小公司人员更加是一个罗卜一个坑，没有闲杂人等，分工不太细，工作量相对饱和，——而且在将70%的人事权力交于直线经理的情况下，您别忘了，还有培训：对直线经理的一些人事知识培训（相信您的导师也教过您），这个工作算不算成本？就算不增加人员，但肯定增加工作时间，这个工作时间是不是也算钱啊？企业讲的是效益，请您不要抛开利润，空谈什么管理！（先注明一下：也不是不要管理，只是要掌握好两者的尺度，这当然是很难的，有待以后谈论）三、我相信我的做法会比“如果老板同意了，他们还敢不同意？当然不排除阳奉阴违的人。这好办，谁这样做，和他当面讲清楚：你做了，出了问题，我负责；你不做，出了问题，你负责。如果他们再抵制下去，好，让老板来解决这个问题。在一个正规的公司里面，做人就不要做事，做事就不要做人，要做一个成功的主管，必须敢于扮演“黑脸”。”来得让人心动。我未必就“执法不严”，但是，人性化的管理是不可或缺的！还是注意您的为人处世及工作的方式方法吧——先做人再做事！ **************[/quote] 我不再和蕙风兰思女士争论下去了，因为有如下理由：一、本人品质不佳，惹人生厌。因为我的言论使蕙风兰思女士认为我是一个“一个言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人”。而蕙风兰思女士由于“执行实在又有力度”，凭无限的“个人的魅力”，取得了出色的成绩，其公司文职人员如水之归海，“所有的文职人员都愿意到我的部门来跟着我干”。既然，我们之间有如此的反差，实在令我羞赧万分。因此，发誓与蕙风兰思女士关于“绩效管理”问题的争论到此打住。言辞不当之处，以及因此所造成的伤害，请见谅，在此一躬到底。二、不但我的导师教过我，人力资源管理包含着一项工作——培训，连自己这个“言辞刻薄、无包容心、钻牛角尖的人”也懂得这点常识。你觉得培训是人力资源部的事，你就去做吧！别的我不想说，我就问你，是人力资源部的人了解员工，还是员工的直接上级了解员工。如果是前者，我沉默；如果是后者，直线经理在培训中所起的作用有多大，自己去想吧。你人力资源部培训一个打字员，其直线经理完全可以放开，因为你人力资源部只配做类似的培训；如果培训一个公司接班人，去问问你老板，他会不会把这样的任务交给你们人力资源部！看看GE、IBM这些大公司培养接班人、中层领导哪个公司把这项任务交给了人力资源部？韦尔奇把培养接班人的任务交给人力资源部了吗？三、我尊崇儒家治人理念，但法家治人理念也有可取之处。每个公司都有其特点，每个公司又有不同特点的人员，难道我要千篇一律的用一种方法对待这些人，这些事？我做人有自己的原则：做人就不要做事，做事就不要做人，在公司内我不怕扮演“黑脸”。蕙风兰思女士在那样公司，面对那样员工，用那样的方法来治理，我尊重。但是，对于你的劝告，我心领了，但是，对不起，我会继续坚持我的原则。

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-8 14:44
标题: 就事论事
唉，有道是“道不同不相为谋”，有道是“话不投机半句多”，有道是“秀才遇上兵，有理说不清”——不知道说什么好了! 让直线经理对员工做考核、评估方面的工作是否需要对这些经理进行一定的人力资源知识培训？他们是否可以公平公正的对待员工考核，不带或尽量少的带个人情绪及一些主观看法？以及运用一些人力资源工具进行这项工作？人力资源需要对直线经理在考核、评估员工前做正确的引导及培训。——这是在人力资源绩效考核课本上有明文的教导过的。不知雪夜读梅MM长篇大论，离题万里是说些什么东西——我好像没有提到你下面说到的那些培训哦？现在的工作多是TREAMWORK，讲求的是团体的合作，而不是个人英雄主义，“有法必依，执法必严”是人力资源专业人员必需的职业作风，但是这不代表就不必做人了，相反的，更应该好好的做！要明白的一点是，惩罚只是一种工具一种手段，决不是目的，我们的目的是企业员工双赢——不是有句广告词叫做“大家好才是真的好吗”吗？真正在企业的利益与员工的利益间找到一个平衡点。我们通过考核来引导员工提高绩效，以达到企业的即定绩效。每个人有自己的管理风格，无可厚非——我亦不置可否。只是觉得HR这个工作，也许“恩威并施”更见其效。即是讨论，各抒己见。不能让人非要认同你的观点吧？当然你有理的除外。谈不上伤害吧，如果如此的脆弱，很难胜任HR工作，我姑且说之，您就姑妄听之吧……

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-8 15:06
标题: 别把我性别弄颠倒了，好不好，我大姐！
[quote]以下是引用蕙风兰思在2004-7-8 14:44:24的发言唉，有道是“道不同不相为谋”，有道是“话不投机半句多”，有道是“秀才遇上兵，有理说不清”——不知道说什么好了! 让直线经理对员工做考核、评估方面的工作是否需要对这些经理进行一定的人力资源知识培训？他们是否可以公平公正的对待员工考核，不带或尽量少的带个人情绪及一些主观看法？以及运用一些人力资源工具进行这项工作？人力资源需要对直线经理在考核、评估员工前做正确的引导及培训。——这是在人力资源绩效考核课本上有明文的教导过的。不知雪夜读梅MM长篇大论，离题万里是说些什么东西——我好像没有提到你下面说到的那些培训哦？现在的工作多是TREAMWORK，讲求的是团体的合作，而不是个人英雄主义，“有法必依，执法必严”是人力资源专业人员必需的职业作风，但是这不代表就不必做人了，相反的，更应该好好的做！要明白的一点是，惩罚只是一种工具一种手段，决不是目的，我们的目的是企业员工双赢——不是有句广告词叫做“大家好才是真的好吗”吗？真正在企业的利益与员工的利益间找到一个平衡点。我们通过考核来引导员工提高绩效，以达到企业的即定绩效。每个人有自己的管理风格，无可厚非——我亦不置可否。只是觉得HR这个工作，也许“恩威并施”更见其效。即是讨论，各抒己见。不能让人非要认同你的观点吧？当然你有理的除外。谈不上伤害吧，如果如此的脆弱，很难胜任HR工作，我姑且说之，您就姑妄听之吧…… **************[/quote] 我是GG，不是MM，别把我性别弄颠倒了，OK？求你了。

作者: gmsj 时间: 2004-7-8 15:13
标题: 两位都回答了
可是没有人回答我的问题啊?

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-8 17:25
标题: 哦
[quote]以下是引用雪夜读梅在2004-7-8 15:06:22的发言我是GG，不是MM，别把我性别弄颠倒了，OK？求你了。 **************[/quote] 我想说：第一，不要叫我大姐，还指不定谁老些呢！第二，道歉一下，我不知道你是男的嘛，我还以为只有小女人才会纠缠不清，蛮不讲理的——不好意思了，是我自以为是——原来男人也是会这样的！

作者: gmsj 时间: 2004-7-9 12:52
标题: 有空看一下这篇文章啊
http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=28450

作者: 粉色羽绒服 时间: 2004-7-9 18:42
标题: 求同存异，继续我们的话题吧！
[quote]以下是引用gmsj在2004-7-8 13:58:59的发言大家能一起谈论这个问题真是好得很,但最好不要互相"攻击",我们还是就这个模块谈些大家彼此存在的问题吧! 考核评估方面不知道两位有什么好建解?能否详细谈谈? 主管与下属面谈时,如果下属接受不了你怎么办? **************[/quote] 请两位都消消气，吃块大兴西瓜吧，天气挺热的！呵呵~~~ 我想大家还是很愿意探讨楼主提出的问题的，头脑风暴带来的发散思维也是可以理解的，但是，我们终究要回到我们的话题的，是不是？我想各位肯定在绩效考核方面都有自己的独到见解，不妨在这里介绍一下经验，存在就一定有理由嘛，让我们本着求同存异的原则，交流思想，优势互补！谁愿意回答GMSJ哥哥的问题呢？

作者: 秋枫一叶 时间: 2004-7-11 15:04
标题: 呵呵，这个话题很敏感？
我鼓足勇气代表我所在企业回答楼主的评价标准 1、绩效评价结果应用方面：年度评优（如十佳员工）、劳务制转为合同制、年度绩效奖金、来年薪酬晋级（末位甚至是负增长）、末位淘汰或者易岗培训 2、员工的绩效评价是每个季度一次，除关键绩效指标能够量化评价外，额外的加减需要提供具体事实和数字，但没有严格要求书面记录，主管对员工表现是否记录在个人工作薄上视主管工作习惯，个人认为这样更加有效和简洁！ 3、年度绩效评估后，主管能够与下属进行绩效面谈，至于末位员工面谈还要上升至公司层次，由HR总监至少和部门主管以及本人（分开）面谈沟通一次！主要内容是对结果的确认和反馈以及后续的个人设想以及改进计划！ 4、感到公平如何度量？仅仅是绩效满意度调查我认为不见得能够客观反应，但可以肯定的是，80％以上的员工是心态平和地接受的！我不知道上述回答是否能够让楼主作出什么样的判断，但是，我并不认为我们的绩效管理就是非常成功的，但我坚信我们正走在成功的路上！未来的主要改进点在： 1、车间基层的绩效管理，尤其是方法简洁有效以及面谈普及监督！ 2、电子化绩效考评，可以通过一个电子流程！～

作者: 秋枫一叶 时间: 2004-7-11 15:29
标题: 继续补充
在印象中好像楼主以前也曾提及过类似的话题，当时我也是认真作答了的！实际上我认为绩效管理成功的标准是弹性的，很难用几个指标或者数据加以说明，对于刚开始推行绩效管理的企业而言，能够做到以下几方面： 1、从管理高层和基层员工认知绩效管理的理念并能够给予积极支持和配合，只是在考核的一些具体的方式和方法存在不同看法！ 2、绩效管理已经不是一个单纯的考评工作，而转变为一个持续的过程管理行为，如：基本能够与企业的发展战略结合，能够做到目标管理和量化管理，能够将绩效结果应用到很多方面！ 3、绩效管理已然是管理的一个分支体系，既包括组织的（部门和项目组）业绩又包括员工个人的评价，既考虑了财务管理又考虑了人事管理，既包括了质量管理也涵盖了安全管理等我们认为绩效管理工作的开展就是成功的而对于已然推行了好几年的企业而言，衡量绩效管理成功的关键在于： 1.1、企业经营管理进一步规范，基本面是法治强于人治、数据和事实说话得以盛行、组织内部经常听到不同声音！ 1.2、企业经营绩效，如市场占有率、产销量、利润、投资回报率甚至管理、生产效率得以明显提升！ 2.1、能够实现员工正常流动（包括进出和内部），企业得以持续流入新鲜血液并保持活力！ 2.2、员工个人能够客观认知自己、并通过压力管理和培训引导加以改进和提升！

作者: 秋枫一叶 时间: 2004-7-11 15:41
标题: 有感而发
记得在03年末中人网的新年酒会上，主持人问我关于企业的人力资源管理的看法，我是这样阐述的 1、虽然中国大量引进和引导了许多HR理论，虽然中国许多企业都设置了人力资源部门和专职人员，但绝大多数企业和事业单位执行的是人事管理而非人力资源管理！ 2、企业的第一HR是总经理本人，他可以不是业务高手，但一定要是识人、用人、育人高手，否则企业不能长久！ 3、企业的第二HR是各部门主管而非专业的HR部门，HR部门的职责是提供理念、工具、方法通过培训帮助总经理或者部门主管成为除业务外的HR专家！基于上述基本理解，比较赞成下面讨论中的在绩效管理中“直线经理的责任和效果大大超过人力资源管理专员”这个观点！

作者: 秋枫一叶 时间: 2004-7-11 16:00
标题: 关于记录
的确要做好绩效评价，工作过程中的行为、数据、事实、例子是必不可少的，否则又成了凭基本印象或者近期表现来确定考评结果！但是否一定要主管事无巨细的严格作记录的确值得商榷！实际上这是一个管理基础问题，推行真正的绩效管理是需要管理基础的，包括：部门职责明确、员工岗位分析到位、各类量化管理指标健全、数据可以及时统计取得，如果这些基础工作没有做好，根本不能谈及绩效管理或者推行绩效管理时再来补这些管理基础，会耗时漫长！～如果这个管理基础很好，其实主管只需记录重要的事件和案例即可，一些基本的数据和指标到月末会通过或财务报表或生产统计或业务统计得以全面反应！而对于职能部门或者职能部门的员工而言，其评价结果不是来自本人或主管而是来自于自己服务的对象（内部客户），如果有一个较好的反馈或者评价机制则主管要记录的不仅仅是自己员工的工作记录而更多的是别的部门的差错或者业绩！这几段话好像很拗口，但想说明的是：工作绩效评价记录最好来源于组织或者系统，这种记录是公开而透明！

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-12 08:27
标题: 呵呵
秋枫一叶同志,您好!说实话,在这里发言的人的话都有可取之处,只是楼主的说辞太过激且有些偏执,所以偏偏和他唱下反调,其实楼主的很多见解是对的,可行的. 只是我还是认为对于理论的知识大家都很明白,但在实践中如何运用发挥,却是因势而导,因事而异,又何必太过于执着?每个人所在的企业环境,所遭遇的人与事不同,所运用的法则也是不同的,但是从字面来看,大家说的还都只是一个理论上的大方向,对于这个,其实大家的老师不是都已经教过我们了吗? 所以嘛,对于我前些天我针对楼主的言辞表示I'm sorry.其实你的很多观点是有道理的,是对的.

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-12 08:36
标题: 赞同
[quote]以下是引用秋枫一叶在2004-7-11 15:04:28的发言我鼓足勇气代表我所在企业回答楼主的评价标准 1、绩效评价结果应用方面：年度评优（如十佳员工）、劳务制转为合同制、年度绩效奖金、来年薪酬晋级（末位甚至是负增长）、末位淘汰或者易岗培训 2、员工的绩效评价是每个季度一次，除关键绩效指标能够量化评价外，额外的加减需要提供具体事实和数字，但没有严格要求书面记录，主管对员工表现是否记录在个人工作薄上视主管工作习惯，个人认为这样更加有效和简洁！ 3、年度绩效评估后，主管能够与下属进行绩效面谈，至于末位员工面谈还要上升至公司层次，由HR总监至少和部门主管以及本人（分开）面谈沟通一次！主要内容是对结果的确认和反馈以及后续的个人设想以及改进计划！ 4、感到公平如何度量？仅仅是绩效满意度调查我认为不见得能够客观反应，但可以肯定的是，80％以上的员工是心态平和地接受的！我不知道上述回答是否能够让楼主作出什么样的判断，但是，我并不认为我们的绩效管理就是非常成功的，但我坚信我们正走在成功的路上！未来的主要改进点在： 1、车间基层的绩效管理，尤其是方法简洁有效以及面谈普及监督！ 2、电子化绩效考评，可以通过一个电子流程！～ **************[/quote] 秋枫一叶先生说的很好，我以前确实发过帖子，但是，那次反响不够强烈。这次之所以发贴，是缘于本人在工作过程中，遇到了困惑。于是再次把这粗糙的问题提出来，以抛砖引玉。本人一直以为，绩效管理最终目的是使员工不良行为得到纠正，工作技能和能力得到提高，从而使工作绩效得到提高，个人与组织共同发展。而要达到最终目的，需要通过各种办法来达到，如薪酬、晋升等。在工作过程中，我也意识到，对员工的工作行为及工作结果有无必要进行记录与其考核者的管理风格、管理能力以及公司的总体管理水平具有密切的联系。如果一个管理者的管理水平较高，那么他或她完全可以不进行记录，那么即使如此，在他或她的头脑中，关于被考核者的关键绩效及重要工作情况，一定要有深刻的印象和正确的判断，否则，我不认为考核的结果会客观和正确。另外，一个公司的管理水平对绩效记录也有很大的影响，达到电子化管理的管理的公司，关于员工的绩效完全可以在极短的时间内被计算、总结和归纳出来。这种公司，主管完全不需要记录。但是，信息化管理或者电子化管理实际上是对绩效进行记录的一种形式，况且，在目前的大陆，并非所有的公司的管理水平符合这种情况。如果能为解决问题而进行绩效面谈，并达到解决问题的目的，确实很了不起了。

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-12 09:13
标题: 二个问题
[quote]以下是引用秋枫一叶在2004-7-11 15:29:45的发言在印象中好像楼主以前也曾提及过类似的话题，当时我也是认真作答了的！实际上我认为绩效管理成功的标准是弹性的，很难用几个指标或者数据加以说明，对于刚开始推行绩效管理的企业而言，能够做到以下几方面： 1、从管理高层和基层员工认知绩效管理的理念并能够给予积极支持和配合，只是在考核的一些具体的方式和方法存在不同看法！ 2、绩效管理已经不是一个单纯的考评工作，而转变为一个持续的过程管理行为，如：基本能够与企业的发展战略结合，能够做到目标管理和量化管理，能够将绩效结果应用到很多方面！ 3、绩效管理已然是管理的一个分支体系，既包括组织的（部门和项目组）业绩又包括员工个人的评价，既考虑了财务管理又考虑了人事管理，既包括了质量管理也涵盖了安全管理等我们认为绩效管理工作的开展就是成功的而对于已然推行了好几年的企业而言，衡量绩效管理成功的关键在于： 1.1、企业经营管理进一步规范，基本面是法治强于人治、数据和事实说话得以盛行、组织内部经常听到不同声音！ 1.2、企业经营绩效，如市场占有率、产销量、利润、投资回报率甚至管理、生产效率得以明显提升！ 2.1、能够实现员工正常流动（包括进出和内部），企业得以持续流入新鲜血液并保持活力！ 2.2、员工个人能够客观认知自己、并通过压力管理和培训引导加以改进和提升！ **************[/quote] 我想就秋枫一叶先生的这段文字发表或强调两个意见：一、加强基础管理。很多企业推行绩效管理之所以失败，是因为其基础管理能力不强。有很多在国外非常成功的管理办法、工具、哲学，只要在中国推行，必定变味或归于失败，最后不得不放弃。譬如，六个西格玛、360度考核、平衡记分卡等等。为什么？因为基于人力资源素质的基础管理不行。连按时上班都做不到，还奢谈什么先进的管理！二、人治与法治不矛盾。很明显，国外先进国家的人员素质之所以高、基础管理水平高为推行先进的管理方法、工具、哲学，提供了最有力，也最必不可少的保障。也很明显，这种状况，他们也是从无到有，从弱到强逐渐获得的。我相信，在开始的时候，他们大多是强制推行规章制度，抵制制度推行的人必将受到严惩，他们不会婆婆妈妈地哀求某人遵守某制度、某政策的。此问题在〈基业常青〉一书中被详细阐述，在强生、迪斯尼、IBM等等这些公司，不融于公司理念和制度的员工得不到发展，违法公司理念或制度的员工，会被毫不留情地开除，这种文化一直延续到现在。我不否认管理的趋势越来越人性化，人治向法制过度。但是，在目前的中国，就要铁碗治理公司。况且，“做人就不要做事，做事就不要做人，在公司内扮演黑脸”与法治并不矛盾。

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-12 09:30
标题: 强调一点
[quote]以下是引用秋枫一叶在2004-7-11 15:41:13的发言记得在03年末中人网的新年酒会上，主持人问我关于企业的人力资源管理的看法，我是这样阐述的 1、虽然中国大量引进和引导了许多HR理论，虽然中国许多企业都设置了人力资源部门和专职人员，但绝大多数企业和事业单位执行的是人事管理而非人力资源管理！ 2、企业的第一HR是总经理本人，他可以不是业务高手，但一定要是识人、用人、育人高手，否则企业不能长久！ 3、企业的第二HR是各部门主管而非专业的HR部门，HR部门的职责是提供理念、工具、方法通过培训帮助总经理或者部门主管成为除业务外的HR专家！基于上述基本理解，比较赞成下面讨论中的在绩效管理中“直线经理的责任和效果大大超过人力资源管理专员”这个观点！ **************[/quote] 我赞同秋枫一叶先生在本贴发表的所有意见。关于人力资源管理部、人力资源管理专员与直线经理的关系问题，我想再强调一次。一、人力资源管理部是服务部门，它在如下领域扮演主要角色： 1、建立人力资源管理程序； 2、开发/选择人力资源管理方法； 3、监控/评价人力资源管理实践； 4、在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助经理。对以上这几点，我想每位人力资源管理人员都能从工作过程中深刻地体会到。二、一线经理们在以下方面起到主导作用： 1、面试求职者 2、提供教练和培训； 3、提供和传达工作绩效评定； 4、建议提薪； 5、执行奖惩程序； 6、调查事故； 7、解决投诉问题。在人力资源管理过程中，谁起的作用大，通过职责/职能的比较，一目了然。因此，在人力资源管理过程中，我们要经常与其他部门经理、主管们进行沟通，了解他们的需求、情况，制定对策，以增强人力资源管理的效果。

作者: 蕙风兰思 时间: 2004-7-12 11:42
标题: !
需要吗?在这里抄书?谁不知道这些?关键是在实际中的运用!

作者: gmsj 时间: 2004-7-12 13:52
标题: 其实管理是简单化的
而且是环环相扣的,每一部分都有自己的特色,然而做为整体又有一套全面的综合指标,整体的可以做宏观指导,分部分的可以是具体指标.只有两者很好地运行才会有成功,否则总是达不到完善的! 其实西文的许多管理工具之所以不为接受,是有多方面的原因的.一是东西方的文化差异;二是管理程序的直接照搬;三是不知道改进与跟进;四是人情化太深;五是中国的明哲保身思想,其实还是文化方面的!

作者: 雪夜读梅 时间: 2004-7-12 17:03
标题: 说得不是一般的好，但我反对:)
[quote]以下是引用gmsj在2004-7-12 13:52:31的发言而且是环环相扣的,每一部分都有自己的特色,然而做为整体又有一套全面的综合指标,整体的可以做宏观指导,分部分的可以是具体指标.只有两者很好地运行才会有成功,否则总是达不到完善的! 其实西文的许多管理工具之所以不为接受,是有多方面的原因的.一是东西方的文化差异;二是管理程序的直接照搬;三是不知道改进与跟进;四是人情化太深;五是中国的明哲保身思想,其实还是文化方面的! **************[/quote] MM说得很好,但是我还是要坚持我的观点: 一、东西文化确实有差异，但是有些中国的文化要摒弃，因为它阻碍发展。人情文化、明哲保身之类，该扔的就扔掉。二、“管理程序的直接照搬”、“不知道改进与跟进”等等，这些现象确实是导致先进管理办法在中国无法推进、失败的重要原因，但是，我们这样想：如果基础管理水平扎实，那么做到“不直接照搬”、“知道改进与跟进”，应该是不难的吧？

作者: 我空空 时间: 2004-7-14 15:10
标题: 说说我的看法
我是从头好好看了看各位的言论，忍不住也想说上两句。先说说我自己，以前是在咨询公司做，现在到企业里做HR。感觉绩效确实与薪酬不同，薪酬设计一个好的方案就可以，而绩效光有好的方案不够，重要的是在执行。这么多年经历过各种各样的企业，最大的感觉就是HR或者大点说管理确实是科学与艺术的结合。各种管理手段、工具都是大同小异的，发挥的好坏就是艺术了。这很象做中国菜，同样的锅碗瓢盆，同样的原料，为什么中国菜丰富多彩？那就是厨师的功底。再回到绩效管理也一样，不同的企业会有不同的操作，我想两位没有必要做无畏之争，尤其是针对人身。把自己的经验和体会共享出来，仁者见仁，智者见智，大家各取所需嘛。zhongs604这是我的MSN号，有空大家多交流，我认为其他人的经验对我是有帮助的。

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