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标题: HR拍案：一个人力资源总监心中永远的痛 [打印本页]

作者: 琰 时间: 2011-11-23 14:54
标题: HR拍案：一个人力资源总监心中永远的痛

　　A公司是一个中型国有金融企业，总共有400多员工。由于近几年业务的快速发展，A公司在全国设立了十几个分公司。由于全国各地分公司成立的时间不同，各地的区域经营环境不同，各分公司发展也很不平衡。鉴于国企里复杂的人际关系，公司早在2005就实行了严格密薪制。密薪制对于一个处于快速发展中的国企，起到了很好的激励优秀员工和稳定全体员工的作用。

　　2007年，公司的业务像国内其它金融机构一样，急速扩张。2007年公司的营业利润就像天上掉下的馅饼一样，比以前三年的利润总额还高。年底快到了，上级领导班子研究决定根据公司一年的经营情况，为全员发放一大笔超额效益奖金。如何根据当年的经营业绩分配全员年终奖金，做为一个年前最重要的工作之一，交付给了人力资源总监陆总。

　　陆总今年三十五岁，在A公司已工作十余年。陆总大学期间学的是工资管理专业，工作后又参加了MBA学习。陆总工作严谨认真，思路开阔，深受公司领导李总经理的重用。陆总接到年底绩效考核和奖金分配任务以后，非常重视这项工作。因为今年的年底考核不同于往年的走过场，今年的绩效考核要涉及重大的利益分配，每人可能会分得数万奖金。深谙国企人事关系的陆总明白，这个任务如果完成得好，自己在企业苦心经营十几年的领导印象和群众基础都得到进一步巩固。同时，陆总也很清楚，如果这个任务完成不好，可能将给自己带来很大的麻烦。

　　陆总立即组织人力资源部的精锐，成立了一个由5个人组成的年底考核项目组。项目伊始，陆总组织大家研读了大量绩效管理和薪酬管理相关资料，在多次开会讨论后向李总经理提交了年底绩效考核和奖金分配项目计划。根据项目计划，项目组先到各部门各分公司调研，收集绩效考核的重点和考核的方式，在全面沟通的基础上形成考核方案。李总经理看了项目计划后，认为陆总的项目计划切实可行，这样实施会有较强的民意基础，立即同意项目计划内容。

　　陆总带领项目组立即开展了全公司范围的调研活动，先是到总公司各职能部门，后是到全国各地分公司。陆总一行，所到之处都受到了热烈的欢迎。各部门各分公司都非常坦诚的汇报本部门本机构一年的工作业绩，同时也对于本部门本机构如何进行绩效考核进行了坦诚的沟通。陆总感觉自己虽然在A企业工作十几年，从来没有像现在这样了解每一个部门和每一个分公司的工作业绩情况。对于如何进行年底考核和奖金分配，也逐渐形成了清晰的思路。

　　回到公司总部，项目组立即开始构思绩效考核与奖金分配方案，在多次讨论调整后，终于形成了本企业的年底绩效考核与奖金分配方案。方案的主要内容是：对于职能部门，按部门工作重点制定量化考核指标；对于分公司，因为各地发展不平衡，按分公司的发展阶段分为三类机构，不同类的机构按不同的量化指标进行考核。各部门各分公司按量化考核得分分配公司效益奖金，然后各部门各分公司根据员工考核得分分配到各人。

　　因为前期调研和方案制定花了太多时间，方案提交到李总手中时已是12月中旬了。李总仔细看完方案后觉得各项指标设置都比较合理，整体方案也比较公平合理，就让陆总马上组织人力资源开始实施本企业的年度考核与奖金分配方案。

　　陆总和项目成员又马不停蹄地开始公司的组织部门分支机构考核、员工考核，然后是奖金分配方案实施。从前期项目调研到方案实施完毕的二个多月里，陆总和项目组成员兢兢业业，加班无数。陆总更是经常加班到晚上很晚才回家。

　　项目结束后，陆总精心准备了工作汇报PPT。在项目汇报会上，陆总详细汇报项目实施的思路、过程和各项考核方案与结果。出乎陆总的预料，项目汇报受到了几乎所有人的质疑。先是风险管理部陈总，认为金融企业做为经营风险的企业，在绩效考核中没有体现出风险管理部的重要性。接下来是各分公司负责人，普遍认为这次年底绩效考核没有体现自己区域的特有的业绩贡献。随后各职能部门负责人也纷纷表示这次考核对本部门绩效考核不公平，认为本部门已经圆满完成了年初的工作计划，而考核中却没有拿到满分。陆总身陷重围，把求助的目光转向了李总。李总沉着脸，从开会开始还一言未发。等到大家各抒己见完毕，李总紧锁头，深思良久，轻叹一声：“唉，这算什么玩艺儿！”。李总缓缓起身，拂袖而去。

　　李总走后，会议室里出奇的安静。陆总羞愧的低下了头。方案调研过程中是征求了每一个与会人员的意见的，为什么大家最后都不认帐了。项目实施过程中每一个环节都是向领导汇报过，领导同意实施的，为什么领导最后也不支持自己。陆总慢慢摘下了眼镜，抬手轻擦自己的眼角。会议室里所有的人都看到了陆总眼角的泪花。

一个月后，陆总被调离人力资源总监职位，赴上海任上海分公司总经理。做为一个专业的HRD，每当想起那次年底的绩效考核，都是自己心中永远的痛。

本期问题：

　　各位亲爱的网友们，你认为作为一个HRD，陆总做错了什么？为什么会是这样的一个结局呢？

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作者: kuai乐 时间: 2011-11-23 15:41
很长，难为编剧了

作者: mylanview 时间: 2011-11-23 15:48
嗯，关注一下。

作者: 笑林12345 时间: 2011-11-23 15:52
唉，考核结果事先未跟各部门充分沟通，另外对出现可能问题，未能事先准备好相关对策：未事先设好投诉机制，没有想好出现问题的后路。另外出了这事居然希望总经理站在“人民对立面”，不能勇于承担责任。唉没被降级算不错了

作者: thingcoming 时间: 2011-11-23 16:11
总经理是不可能站在人民对面的

HR错在在考核结果出来之后没有及时与总经理沟通，取得支持

作者: 人鬼情未了 时间: 2011-11-23 19:27
其实应让各部门提交书面的确认每一步,可以让下面提交一份参考绩效

作者: 人鬼情未了 时间: 2011-11-23 19:28
国企的绩效考核,按正规的流程执行,没有这种执行文化,

作者: 人鬼情未了 时间: 2011-11-23 19:29
很难真正执行落地,把责任和风险全部承担在人力部了

作者: wangyulu 时间: 2011-11-23 21:07
1、大家不接受这种考核的文化，明面上表示接受，支持。实际上是不赞同；
2、这里的绩效考核涉及到的是一种利益分配问题，非常敏感。大家应该更希望在一个大锅里自已拿碗盛粥，而不愿意有人来给自己的份量划个圈。

作者: 某一个80后 时间: 2011-11-24 08:59
这里的绩效考核涉及到的是一种利益分配问题，非常敏感。大家应该更希望在一个大锅里自已拿碗盛粥，而不愿意有人来给自己的份量划个圈。

作者: 某一个80后 时间: 2011-11-24 09:04
国企的绩效考核,按正规的流程执行,没有这种执行文化

作者: girlinthesun 时间: 2011-11-24 10:55
这是一个真实的案例。不是编来的。
也是真实的眼泪。
很想听听大家的看法。
另外，求向颖琰编辑给我加分啊。
我推荐的案例，还木得分呢。
多谢啦，哈哈。

作者: 陈典裕 时间: 2011-11-24 11:34
“年底快到了，上级领导班子研究决定根据公司一年的经营情况，为全员发放一大笔超额效益奖金。”
典型的秋后算账案例。
年底奖金的发放规则在年初的时候定，年底只是兑现年初的薪酬承诺而已。到了年底才忙这事儿，怎么做都有怨言，不可能顺利，神仙都没招。

作者: ping52 时间: 2011-11-24 11:43
考核和薪酬都没有接触过，专业角度不知道怎么说
就是觉得，考核结果出来之前，是不是应该跟被考核人有个沟通呢？被考核者能认可这个结果吗？可能是这一步没有做好吧

作者: 秒月 时间: 2011-11-24 13:47
只搭框架，具体细节发给各部门领导，然后提出不同意见。这样就解决了。

作者: 飞飞报道 时间: 2011-11-24 14:47
1，首先本案例主人公第一步做的非常好，但是后面的步骤值得商榷，上面有人提到，要是走绩效，为什么不是年初做，既然老板做的是年底发放，那么完全可以按照各部门的利润来进行分配，不是体现谁的功劳的奖金发放。这样各分公司的老大也不会这样说了，拿利润说事
~~~

作者: fqndn 时间: 2011-11-24 16:18
进来学习。

作者: 51zgzg 时间: 2011-11-24 16:51
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: jiejiehr 时间: 2011-11-24 17:20
提了个醒

作者: 剑君 时间: 2011-11-24 23:02
国企，水很深，如果你没有硬靠山，就要做老好人！

作者: Cici_19811005 时间: 2011-11-25 13:42
我认为，文章中的主人公的问题有一下几个方面：
第一：没有在考核之前明确考核项目及指标，而是临时抱佛脚。不论考核指标有多科学、多系统，在被考核者先入为主并站在自己的立场看待自己成绩的时刻，都必然会导致被考核者的质疑。
第二：HR并没有有效的利用高层管理的的支持。建立由上至下的考核指标体系，贯彻高层管理者的管理理念，而不是被动的由被考核者决定。
第三：在没有规则的情况下，最简单的规则是最实用的。
因此，我认为在应当采用以下做法：
第一：当年度可采用最简单、认可度最高的业务收入考核或者是利润考核的方法确定奖金。
第二：次年建立明确的考核办法（调研高层管理者、征求部门意见、修订、签发、确认、签订绩效合同等），引导被考核者向着组织需要的方向努力，并于年终确定奖励金额。

作者: Chiffon 时间: 2011-11-25 15:46
身在国企谈点感受。HR在国企没有至高无上的地位，此总在沟通时可能没有注意到每个部门都在美化展示自己的业绩，其目的是在于影响此人决策，是自己部门的利益最大化，所以个人认为此总在处理获得信息时没有考虑信息背后深层的东西，照搬照抄，虽然方案完美但是没有满足任何一个部门的“一己私欲”，引起公愤是必然的。其次同意楼上观点老板不可能也不会站在人民的对立面上，希望此总也要理解，这是作为老板的共性，背后还是保了此总一次，不然就不会被“发配”，其结果可能更惨，降职或者打入冷宫。国企是讲人情、将关系、讲义气的，一碗水端平实际就是没有端平。。。。。。。。

作者: xujs 时间: 2011-11-26 17:19
此企业人际关系很重，要搞好人际关系，当面一套，背后一套。首先会议上讨论，不作为定稿，讨论，然后一个一个在面谈一下。谈出每一个部门经理的真正的想法，可能在会议，不方便说，爱面子，私下聊一下，比较好，然后在拍板。我相信这样不会有问题。

作者: 肥仔杰 时间: 2011-11-28 01:04

作者: 老顽童vic 时间: 2011-11-29 14:31
      首先要感谢这位案例的编写者，确实花了很多的时间和精力。不过说实在的，此案意义不是很大，而且无需花费这么多的文字来描述。不过，我还是非常耐心地看完了这个案例。
      我认为陆总很辛苦，也没什么大的错，就是他作为Hr总监，实在是太不懂得如何才能有效地去建立一个完善的绩效考评体系，并将其与薪酬激励有机地结合在一起了。
      绩效考评历来都被业内人士认为是人力资源管理十大难题之首的问题。它是一个系统工程，是一个需要逐步地去建立和完善的系统，不可能用两三个月就能够做出一套让大家满意的考评和分配方案。再加上这家单位本来就是密薪制，而这次绩效考评却又在最后公布了考评和分配结果。这样，各部门负责人出于或多或少的自私性，当然都会觉得自己拿少了而导致大多数人都不满意了。
      我个人认为：既然工资都是保密的，企业本身又没有一套较为完善的，已经被大家基本认可或者说是已经适应企业实际情况的绩效考评系统。如果是我，我就会按以下步骤去完成这件艰巨的项目：
      1、根据总公司各部的具体情况，制定出一套基本考核原则及奖金分配方案；
      2、将分配方案提交老板签批；
      3、召开各部负责人会议，宣讲基本的考核原则和奖金分配原则；
      4、逐一与各部负责人就奖金额度交底并征求意见（注意，一定是单独交底，而对其它单位保密）；
      5、督导各部在规定的时间内提交具体的奖金分配方案，并向老板报备或者报批；
      6、将奖金按老板审批同意的额度拨发到各部门、各分公司；
      7、督导各部在规定的时间内发放奖金；
      8、向老板做整个项目的执行汇报。
      这样将权力下放，即表示了对下面领导的尊重和重视，又减轻了自己的工作量，从而避免了让自己成为矛盾焦点。其次，让各部负责人去安排具体的发放办法，也使得奖金的分配相对更加合理。因为层级越低越接近员工，他们的分配方案应该越贴近现实那么就算要做也应该与密薪制配套。
      我这一生中20多年的Hr工作经验和企业高层管理经验和精力，主要就放在如何将绩效考评和薪酬激励完美结合上。所以，本人自创的一套较为完善的【思伟绩薪系统】，即使已在十多家大中型企业推行，但每家企业刚开始的时候都会遇到很大的阻力。但基于这套系统对企业的长远发展和老板是有利的。所以，只要是老板支持、认可，坚持做下去，慢慢地就显示出它在稳定和激励员工方面所展示出来的强大管理效应。希望能借助中人网整个中国最大的HRD平台，与各位同仁对此进行更进一步的探讨和交流！

作者: 国源 时间: 2011-11-29 14:36
国企的年终奖金及绩效考核分配方案，陆总做的太细了！
既然是集团化公司对于总部及分公司分配时应该统一考虑！
针对总部年初定的经营目标—分解到每个分公司
而后对分公司总体考核
分公司考核成绩的平均值作为总部奖金分配基数的标准
给予分公司领导、人力资源充分的考核本公司各部门的权利！
而后汇总最终做出绩效和奖金分配方案

作者: tigerben 时间: 2011-11-30 11:04
没有绝对的公平------方案思路无大碍，至少未出现明显的失衡；该企业，缺乏推行绩效分配的文化和绝对的服从文化，HR某些时候难免成为牺牲品！

作者: 宇一子衿 时间: 2011-11-30 11:58
兄弟们分家的时候，还经常闹矛盾，甚至打架哪，为啥啊？各说各的理，而且没有统一的分配标准呗。就像这种年初没有计划，年底突发分红的做法，只能易粗不易细。如果我的话，就拿分公司做一个整体的考核，然后分配奖金给分公司，由他们具体分配，报个方案到总部来审核了。

作者: emma_maxh 时间: 2011-12-1 09:19
沟通很彻底，却还没有做到沟通结果对方确认。不确认，遭到翻盘那是必然的。

作者: vinnashu 时间: 2011-12-2 11:04
我发现做事，还是i先做人

作者: 老顽童vic 时间: 2011-12-5 09:00

老顽童vic 发表于 2011-11-29 14:31 ) Z4 c5 q X& \# s% U- W3 L! R
首先要感谢这位案例的编写者，确实花了很多的时间和精力。不过说实在的，此案意义不是很大，而且 ...

谢谢你的参与和关注！希望能多多交流！！！

作者: yazhi999 时间: 2012-4-24 10:22
不同性质的企业，绩效考核的方案也不尽相同。

作者: 游泳小鱼 时间: 2012-4-27 10:49
国企的特点是：从大领导到小领导宣讲，走形式的调研，讲实际的落实人际关系。以李总的尚方宝剑去落实部门奖金，由李总和陆总落下好人形象。部门间的就有其主任提交，落实主任的好人形象。你好我好大家好。。。。。。。。。哈哈

作者: 游泳小鱼 时间: 2012-4-27 10:50
  我个人认为：既然工资都是保密的，企业本身又没有一套较为完善的，已经被大家基本认可或者说是已经适应企业实际情况的绩效考评系统。如果是我，我就会按以下步骤去完成这件艰巨的项目：0 t* O( S4 l$ X5 N$ V
      1、根据总公司各部的具体情况，制定出一套基本考核原则及奖金分配方案；
4 t' b" t# C: o       2、将分配方案提交老板签批；
+ Y" s. ^+ D' F+ e* D  L       3、召开各部负责人会议，宣讲基本的考核原则和奖金分配原则；. Y. r0 X, I# p, a3 P+ s; U' S
      4、逐一与各部负责人就奖金额度交底并征求意见（注意，一定是单独交底，而对其它单位保密）；
& _( p2 u0 t# m, s6 i       5、督导各部在规定的时间内提交具体的奖金分配方案，并向老板报备或者报批；' d: |, ]# U8 U) n
      6、将奖金按老板审批同意的额度拨发到各部门、各分公司；
# v* n8 h  \# v* |& E; ~! p5 W       7、督导各部在规定的时间内发放奖金；
. {2 t4 A0 F( U" @       8、向老板做整个项目的执行汇报。

作者: 游泳小鱼 时间: 2012-4-27 11:25

老顽童vic 发表于 2011-11-29 14:31 7 C, F" _ K; v9 _/ b+ j
首先要感谢这位案例的编写者，确实花了很多的时间和精力。不过说实在的，此案意义不是很大，而且 ...

学习

作者: 傲云天 时间: 2012-5-2 14:47
其实说白了是没有平衡好各方利益。绩效考核，直接关系到各部门切身利益，各部门肯定会出于自身利益的考虑，对方案中不利于自己的地方进行攻击。这种现象在国企中可谓是司空见惯，到最后，绩效考核就演变为你好我也好。

作者: 泡泡新兵 时间: 2012-5-2 15:20
仔细看了众多行家的点评，也说说自己的意见。首先是国企，对于绩效考核这种事情，从来都是表面文章，没有几个人想真正实施。其次，文章中也说道了，里面关系复杂，牵扯的人太多了。所以，没有了解小团体之间的关系，一心的依靠老板，这是一个最大的失误。然后，关于利益分配问题，中国人从来都是“不患寡而患不均”，追求自我利益最大化、追求分配权力公平化是特殊的国情。考核？没空理你。所以，想通过考核来分配奖金，这个是不太现实的一厢情愿。最后，没有对策，没有退路，这个也是比较大的失误。
以上是自己的想法，由于见识有限，欢迎大家进行指正。

作者: 快乐的永远向前 时间: 2012-5-2 15:38
每个部门都认为本部门是最重要，最劳苦功高的。绩效考核肯定有高低之分，无论跟个部门低了都不愿意。所以这个非常难。不过专业角度因为没有接触过，不太知道。

作者: snowdropd 时间: 2012-5-2 17:14
方案是通过了，人家表面认可；
但是文中的陆总自己都不清楚方案的最终结果会如何。
在方案讨论前是否做过测算呢？
其次是否让每位参加评价的头头们了解了如果他们不好好配合结果会很严重呢？
最终结果出来前，是否跟自己的老板沟通过呢？

作者: hxf731 时间: 2012-5-2 20:09
1、如果是跟奖金挂勾的话如果平时有季度考核或是月度考核那便更佳
2、任何考核指标和权重最终都需与部门主管沟通与确定后再上报更佳，因为HR毕竟没有部门主管更熟悉本部门的KPI与MBO，而且HR的工作是需要各部门的支持下才能展开的。
3、在会议前，将与各部门沟通过的相关考核指标与沟通情况事前跟老板沟通，得到老板的支持

作者: Angelliu88 时间: 2012-5-7 17:16
感谢分享，沟通很重要，考核要根据大家真实想法来，多沟通，每一步都沟通，也许就不会出现这个结果了

作者: 一树梨花 时间: 2012-5-12 15:56
事关个人利益问题矛盾自然比较多，处理不好往往会让自己里外不是人。

作者: 昆山验货 时间: 2012-5-18 12:50
项目小组做对了事，但找错了人，因为最终的绩效分配并没有与各部门负责人沟通意见或者是与部门单线联系，没有组织到一起，才会最后变成谁都认为自己吃亏了。。

作者: creamj 时间: 2012-6-3 19:51
先说服大老板，再向小领导汇报

作者: 老北京 时间: 2012-6-3 21:58
此案例的关键是：在关键时刻。李总没有说关键的话给予支持！
本人认为：人力资源总监没有任何问题。如果有的话，应该预想可能开会会出现的问题，和李总沟通。提前发给各分公司总经理看看，争取支持。提前得到回馈信息。

作者: gelingqing 时间: 2012-6-3 22:20

秒月发表于 2011-11-24 13:47
8 d r3 c8 e+ O% j5 L只搭框架，具体细节发给各部门领导，然后提出不同意见。这样就解决了。

我也赞同这个观点

作者: richardhello 时间: 2012-7-17 15:54
好难啊！！！水很深

作者: 苏毕利 时间: 2012-7-18 11:27
学习学习！

作者: 晚霞的天空 时间: 2012-7-20 16:08
同意15楼的，这个案例确实在公司绩效考核中是普遍存在的问题。案例的陆总错就错在这次绩效项目中，他从头到尾都扮演了主角，要是他能从另外一个角度出发，只是制定游戏规则，让其他部门领导自己参予游戏，我想，结果可能就不是这样了。

作者: yarnie 时间: 2012-7-30 01:00
真长，好难处理

作者: cswuxuen 时间: 2012-7-30 22:08
这个案例最大的问题在于沟通上出了问题

作者: snailke 时间: 2012-8-15 17:43

晚霞的天空发表于 2012-7-20 16:08
1 V9 n7 @# _8 f0 K同意15楼的，这个案例确实在公司绩效考核中是普遍存在的问题。案例的陆总错就错在这次绩效项目中，他从头到 ...

同意，考核的主体不在HR，而是各部门领导。HR只需要制定规则并组织监督就好。

作者: gongxm 时间: 2012-8-21 10:10
既然开始没有预期到会有这么一笔钱分，也没有制定分配规则，有钱了，领导们自己斟酌发就是了。搞的太兴师动众了，反而让下面人都兴奋和跃跃欲试，稍有不满就波及整个公司。直接分配，大家比预期多拿钱了，皆大欢喜。最多私下议论，但毕竟不会弄出这么大难看的局面。

作者: 朱彦 时间: 2012-8-21 10:26
涉及到具体的利益，太敏感。
1、可以先拿初稿给大家看，有意见大家提，再修改，再给大家看，民主制；
2、如果总经理支持，方案可行，只要总经理同意，就按这个执行，集中制。

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