群聊年度计划之一：当目标制定上出现讨价还价时 - 中人网

群聊：当目标制定上出现讨价还价时

常誠:
有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？' m: x! m0 N) R: U$ E9 @/ ]
乐在途中:
目标要具体、明确、可接受性

怡冰:
没意义，但要跟实际挂钩
$ C4 p; i& X: ~; h乐在途中:
如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起# ?/ B) w: C& T) i$ ~; q
Alex:
目标要符合SMART，也要拿出依据4 g! S/ u; T& T4 x
热天:
数据可实现性,数据的依据标准哪来; c( b3 D/ [# X
尐寶の爹:
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？

豆豆胡:
可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。* _0 {2 o" d, X5 x- r. \, {
常誠:
根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的

豆豆胡:
就根据年度预算一样，可以。

≡李★奎≡:
这个问题有回到根本问题了
2 |/ O6 L* K9 [不是目标的问题
( \+ Y% A9 l% \& p3 @! P是人力物资财力权利等资源的问题* }$ O- M* ]3 r; b0 V, I
豆豆胡:
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。( z, V1 [2 a0 k/ H ^
乐在途中:
理解力/ a, L. R$ G. x: f) h
≡李★奎≡:
啥都没有这目标没有支持也白给

豆豆胡:
李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？
8 \2 \2 l/ F6 V3 e0 b/ \/ S4 ]我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。
/ R. Z1 M# l- Q! j4 s+ R( y: n≡李★奎≡:
遇到都是较真的问题
9 k5 k1 K7 N( n6 I5 k' K针尖对麦网
9 n; H# E5 ^, \5 ^只是数字没有到本质
4 L- w6 S T4 S6 I多给0.1 多给10%的资源那还是问题么

但是前提不变的调价下是要协商沟通的
7 _$ _! K8 V% V+ X2 O1 ^有多少公司绩效目标是大家都认可的？
; @4 w: k$ [9 y: `) N怕是不认可也不敢说

豆豆胡:
我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。

小叶子:
偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的
2 Z" T( w7 B& ^Yao:
这个问题我觉得讨价还价也不错啊，很正常的现象% Y4 }4 P0 | `) o
至于目标不管是不是战略上下来的还是拍脑袋的4 X5 Y! v1 E6 z
基本上不可更改了吧肯定是董事会定的

豆豆胡:
嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？ ! x, p: y. A# H% z
小叶子:
年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结8 H: }$ r/ ~" o( A* B0 m2 e
Yao:
我们每年都讨价还价今年已经在准备了讨价还价了
, |, h; X4 Q0 ~常誠:
看来Yao也主张讨价还价的啊
$ M: K% f1 K2 a3 M- V; hYao:
我主张讨价还价, {  h9 h4 K1 {3 R9 A( Q
只有讨价还价才能充分沟通( g  R' |, a$ b) z
乐在途中:
目标设定本身就强调群体参与2 ?& i" o1 u- c' B
常誠:
沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。  _4 K( ~  y" d! ^4 C7 R
Yao:
讨价还价可以有很多理解吧呵呵也可以偏中性) `" e; l0 l6 H3 Z1 y, x
≡李★奎≡:
呵呵这个门槛效应估计好用

小叶子:
我觉得目标是惦着脚可以够着的
≡李★奎≡:
弄个100% 降低到95% 大家都能接受
; g1 {, A' V, ~- q你90.1% 和90% 我觉得是较真了

小叶子:
很轻松就能完成的就不叫目标了. {, [6 z( C/ m7 N; A3 \
≡李★奎≡:
简单说跳一跳能够到/ Q) s' t. U& z" ~7 Q' |
乐在途中:
一看就完不成的目标定了也白定
' b) s) z) V* t3 ^0 V5 W6 HYao:
具体多少确实是不好定的原则大家都懂
8 `& w) H  ]' Y- q6 E4 K这个测算过程什么叫科学不好弄
/ A' W5 P9 R+ O, P$ \, M( J豆豆胡:
90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。. f- P' @7 t* l7 [+ K
常誠:
回到我提出的这个公司问题的本身上，我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。
- @$ Z5 q& w  E; w; ?从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？! }% v1 u( a6 I6 r4 G: v' _( E
再从另外一个角度来说：2 ]5 p4 x2 C/ G
目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
$ h* F; e: I( s如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！" u& \8 g# [! W+ A5 }/ o
所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！: M" }' v$ Z& J
从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：& w5 u; R1 q5 D! x
和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！
6 }- n% q# k8 u$ q- u为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。
# P9 u  t& }/ w5 `8 @( d3 Q- U在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿
) l9 i8 j/ ^2 q4 l简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：" n* k5 m! d+ r7 }9 ]4 @2 [
1、目标本身就是不合理的。6 l& }- e/ D% _7 _# P/ `
2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。- n% V( M) x" z) r& ~7 B
掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦% v1 J/ v8 x8 j& S8 P4 g  f, g* L) U
≡李★奎≡:
呵呵 # s3 p  M" e, p4 Z$ Y/ A0 Q
绩效管理是啥

就是激励
7 S7 [: z, Q# m& L" e其他的就是监控8 E9 s5 S! n% {) Z* E& z
为什么要做那么多文章9 N; C! p( ~0 I, M" k4 z8 _
简而言之较一般人摸不到头脑
' J/ E- V* R1 X' N' X; F7 R常誠:
凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。

其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职" ~, l, O- l. O1 b( J
≡李★奎≡:
越复杂大家有不止到本质1 w1 |9 v4 v" Z$ f! O; e+ A
越复杂只能彰显相对公平
, q" d4 U4 O8 Y/ P+ M公平哪里来测评是测还是评 |% K; G0 ?% M `& a) K" i' I
以测为主以评为辅
4 A1 \/ ]: U$ l( G. _全测行不行不行调控在哪？
* B: x# T( q5 W: F, [# a" X全评行不行不行会歪曲事实1 i) m7 _( x# F4 Q T
所以测加评折中

碧池生春草:
老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！& b7 p7 r2 H! H
常誠:
这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！
" N% c) y+ X( h% L6 Y0 L+ j4 P5 n) l只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。

如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。

这里最关键的是：高度关注行动！
6 G: l9 E R' d9 B3 ~* r9 m可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？
1 K( B& C' d2 p" C) \. b0 u' O那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。7 d, _+ a" D7 S& f4 h
也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：
( w- }) r0 J3 \5 U, T1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。
0 ?7 L, o: v) u$ a( |2 M8 w; l5 I2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。