群聊年度计划之一：当目标制定上出现讨价还价时 - 中人网

群聊：当目标制定上出现讨价还价时

常誠:
有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？- e% n( q4 l; G+ O
乐在途中:
目标要具体、明确、可接受性

怡冰:
没意义，但要跟实际挂钩
# }6 L" Y0 |( z, B' d$ Y乐在途中:
如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起
( F4 ?! t( O* Q% V$ \% ^5 vAlex:
目标要符合SMART，也要拿出依据3 h9 j( w" y$ d$ K, m g, u5 t3 ?. Q
热天:
数据可实现性,数据的依据标准哪来
' S/ ~! F) R! g尐寶の爹:
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？

豆豆胡:
可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。% f! \# t" `0 [ x: u: [
常誠:
根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的

豆豆胡:
就根据年度预算一样，可以。

≡李★奎≡:
这个问题有回到根本问题了
" ~2 H. i" S5 d4 e6 N1 f0 Q+ {不是目标的问题& r1 i. H% n/ \7 U" A; Y5 j( F0 n) n
是人力物资财力权利等资源的问题1 G+ @6 A/ U; m! e1 T+ D1 j
豆豆胡:
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。$ h. `& z, G* m6 D
乐在途中:
理解力7 ~* Y8 H- p& Q5 U2 |2 B* q
≡李★奎≡:
啥都没有这目标没有支持也白给

豆豆胡:
李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？1 D( {0 F @: [1 x& ?0 P# u; o$ m
我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。
' O; c! V# q8 H' t3 P5 J4 Q" b≡李★奎≡:
遇到都是较真的问题3 A5 n5 b. g9 f$ ?- u5 k& j0 G
针尖对麦网
) G& q. J* y, O7 s% b只是数字没有到本质
' }1 ~6 j5 {1 Y8 l) T: B8 w多给0.1 多给10%的资源那还是问题么

但是前提不变的调价下是要协商沟通的 8 `5 v# K5 H% ?5 g, R
有多少公司绩效目标是大家都认可的？
) V5 i6 I; U( F7 R- f h: C怕是不认可也不敢说

豆豆胡:
我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。

小叶子:
偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的' V. z2 c( W- L! _
Yao:
这个问题我觉得讨价还价也不错啊，很正常的现象* \& d0 R4 U/ W8 k% w/ i; X q! S* [
至于目标不管是不是战略上下来的还是拍脑袋的 I( p6 Z' @: T5 M- n
基本上不可更改了吧肯定是董事会定的

豆豆胡:
嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？
  L0 H' k* n8 K; M2 T% W: M# A小叶子:
年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结
8 ]9 Y4 a2 L. p% YYao:
我们每年都讨价还价今年已经在准备了讨价还价了
+ p5 ^7 ]/ l+ z1 U) D; I0 A常誠:
看来Yao也主张讨价还价的啊
Yao:
我主张讨价还价8 d+ m; m7 E5 m
只有讨价还价才能充分沟通' P3 i% K# [8 b3 I7 ]
乐在途中:
目标设定本身就强调群体参与
: p% d  b. l% J  P9 x: ?  G$ D$ S常誠:
沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。* D4 X; g: N% ^
Yao:
讨价还价可以有很多理解吧呵呵也可以偏中性: s. H! @1 |, c  _7 v# T% ?
≡李★奎≡:
呵呵这个门槛效应估计好用

小叶子:
我觉得目标是惦着脚可以够着的
4 l" r1 t; n W≡李★奎≡:
弄个100% 降低到95% 大家都能接受* t; O) v" X8 D" ?9 k7 a9 y6 n
你90.1% 和90% 我觉得是较真了

小叶子:
很轻松就能完成的就不叫目标了% f* F9 a  `7 ~0 M* M( ^  m) X
≡李★奎≡:
简单说跳一跳能够到7 U' w0 ~/ S: C" O# k: r8 k
乐在途中:
一看就完不成的目标定了也白定
) j- E8 y+ E# PYao:
具体多少确实是不好定的原则大家都懂
4 d9 W+ q7 g" T! J) Z, U/ ^3 [这个测算过程什么叫科学不好弄  f, U: y, M) t# q5 g5 `- T* Q: d) h
豆豆胡:
90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。8 j* T% m6 U) f8 p9 t" a+ S) |) K
常誠:
回到我提出的这个公司问题的本身上，我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。
3 W8 R% E! ]1 D' C从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？
. S8 a& [5 _/ F' X再从另外一个角度来说：
/ ~5 F7 Q# S' N& G' e( h目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
7 E  \4 |. N2 J! D5 z1 b如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！7 R+ I5 q# [0 i) t
所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！
从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：
, {9 g; `4 d+ s( Y和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！
& h5 Z; s9 w4 c6 N& e. H为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。
" `/ O/ x# p2 [0 {7 |7 {+ O+ ]在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿6 G( f/ @7 C( H- S& t$ ^
简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：( ~: x7 I/ s) N  _- f6 x
1、目标本身就是不合理的。" f' [4 m* R# i0 L+ Z; O( S
2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。$ d3 M8 v: P1 _3 }/ a; h3 W3 w: y
掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦
  W- A( t7 f; L; w* F: ~% ]4 s≡李★奎≡:
呵呵
1 `& O. `' M6 w绩效管理是啥

就是激励, M& i& U5 [& {( K4 g" F; a7 J
其他的就是监控6 c& C8 h. ^7 @6 f6 J8 Y# w' F+ K
为什么要做那么多文章
+ I1 p( L& e' d# D# X简而言之较一般人摸不到头脑
7 s* d( }! L3 j7 _常誠:
凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。

其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职2 q( f# \3 ]4 x: @! h: I* K
≡李★奎≡:
越复杂大家有不止到本质
0 L8 z, Y" q! a; l5 E越复杂只能彰显相对公平
2 Q! Z, g1 o6 x" p& ^0 Z- c9 `2 t公平哪里来测评是测还是评
9 E# f5 O8 q6 W ~以测为主以评为辅
5 @. o+ \2 Y) S全测行不行不行调控在哪？5 B, \3 y! }/ `& P* z, J l1 G; Q4 Q
全评行不行不行会歪曲事实' j3 H# r2 L. S# a8 a- T2 o
所以测加评折中

碧池生春草:
老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！; U; Y+ j2 u# M7 M2 k V: x
常誠:
这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！
( Y: L8 X! s" z Y* ], q只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。

如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。

这里最关键的是：高度关注行动！
' y# f* x5 b1 G- t1 F可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？( J& i3 b" [: w" `
那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。4 L4 l: E) j4 F) i1 [% z: u
也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：
$ S3 [: E8 _& u+ g1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。4 D* n' d/ h! c# w: L4 R
2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。