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标题: 创业企业的人力资源管理发展 [打印本页]
作者: 耳朵一新    时间: 2011-11-26 12:15
标题: 创业企业的人力资源管理发展
本帖最后由 耳朵一新 于 2011-11-26 12:15 编辑 5 W& l; e$ a; p3 O. r8 {
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今年从具备规范管理的大集团企业跳槽到创业公司，负责公司的人力资源发展。工作一年以来，最大的困惑在与创业公司这类快速发展且变化很大的公司，人力资源各方面内容实施节奏的把握问题。工作以来，根据公司的发展，采取了一些人力资源管理的政策，虽然有效果，但因为公司变化太快，对于政策的有效性判断，一直处于战战兢兢、如履薄冰的状态。发这个帖子，一方面是分享一些创业公司人力资源管理的想法，更重要的方面是希望从自身案例入手，讨论一下创业公司人力资源管理的实施步骤问题。欢迎大家拍砖2 s  C- j' h8 X" T% ?$ Q2 X5 [
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【背景】公司是一个连锁企业，创业1年，在广州发展；目前规模不大，3家店，集团员工30人+ T# ?+ W; b" h) j" z7 O0 @$ u
【人力资源最大问题】复制过程中，人力资源的供应问题* w9 V" ?9 C$ o) F6 o. \
【人力资源措施】
0 @7 s* ^" q) b  |' j& k1、人力资源规划：年初全年的人力资源规划，但公司在发展过程变化很大，规划最终只是一个工作方向，保证每个季度——有时候会按月回顾人力资源的规划，调整并实施；经过一年的实施，是有效的；
/ u- R5 X6 Q( ^8 o, D$ `/ r2、制度流程：集团简易的员工手册和分店的管理制度，外加项目性方案，能够保证运作；流程主要看中简单高效，现在需要做进一步的完善；2 P6 B) k5 x- ~4 _( h
3、招聘管理：应该是最完善的一个模块了，根据人力资源规划，规划渠道——包括网络、现场、校企合作、内部推荐等，招聘方法、流程、试题等，评估；目前评估这一块稍弱，流程需要略为加强，但总体是有效的；4 O( T9 |) q5 w- D1 L" Z* h
4、绩效管理：分别针对集团、分店做过两次绩效调整，均是通过KPI的方式考核；目前来看，主要的问题是，人少，变动大，绩效管理作用无法发挥出来；基本来讲，绩效管理是无效的；
; U- J; C" ?$ R5、薪酬管理：没有制度，只有针对岗位或部门的薪酬方案及大体范围；更灵活的基于结果的薪酬调整机制；目前还没有出现问题，也有一定的效果；但是需要完善，一方面薪酬策略还在摇摆，另一方是薪酬人为性太大；接下来需要确定薪酬策略，并给薪酬划一个具有灵活性的框；
8 {5 Y3 k) `- q$ C/ V5 j6、员工关系：人不多，非正式的活动较多，也会有一些福利政策，工作氛围较好；年底会开展员工满意度调查；分店的员工关系比较麻烦，根据工种，部分员工已经外包出去，另一部分员工在管理上存在很大难度，有给分店相关的管理指引，但不能解决关键问题；这方面公司是难度最大的，也是有效性上最差的；, q5 U' h  N1 V$ {; h
7、培训：集团通过会议的方式开展，分店入职培训、技能培训和管理培训生的培训；有效，但体系性较差；
" p3 d) F! W6 m2 X8、企业文化：还在形成过程中。4 F$ ]% U9 G8 ^

1 h+ M( }; ]3 n总的说来，集团由于人数不多，管理相对松散；而分店在管理上会更规范。
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现在主要存在几个问题，跟大家讨论一下：* p; u1 l' j* A: \" ]3 D) @
1、由于创业阶段以市场和运营为主，因此人力资源管理政策会松散很多，缺乏体系性；这方面需要大家多给建议；+ @5 O; E8 N  U
2、人力资源管理的一些基础性工作不够完善，比如制度、流程建设，比如岗位说明书等方面，这里涉及到一个节奏的问题，大家给点建议。
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5 w) ?# B; {+ w. p欢迎拍砖！！！
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作者: xuening1216    时间: 2011-11-26 12:42
跟楼主目前的情况一样,从一个制度很全的大公司跳到一个创业期的小公司., u# V4 P6 D* U5 q' V
楼主遇到的所有问题我都在经历.非常迷茫.
9 m: O' u0 A/ b2 z, C; [人力资源规划,现在都谈不上,每天都在变,变得自己够跟不上了.
) J, }3 |, z/ b6 C; d2 x8 ~, f) g基础制度:目前是对原有的制度进行梳理,然后汇总,希望能成一些系统化的东西.- D* }# Q; z% M; U, `
招聘: 目前做的最多的就是招聘.上周和老总招聘了一个HR总监,招聘的过程,学习了很多东西.目前的工作是整理了整个招聘的职位和资料,然后对现有流程进行改进.
9 Y! s$ I4 I. y/ J: a培训:公司缺乏完善的培训体系,外部培训基本没有,内部培训,我自己想做的是先把新员工培训方面的事情做好,部门培训给他们一个制度,让他们按照制度执行.
4 m5 m6 w9 s3 t! y绩效,公司以前做过绩效,,但是效果很不好.后来没有做了,在这样的公司如何做绩效,我也很头大啊 .: J- c& T1 o0 |0 c: k
薪酬,没有完善的薪酬制度,现在有的是大概的薪酬水平,这个敏感的问题,我如何接手插入,一直没有想好,所以没有动.
- V1 P# ?6 C! A6 f$ Q% d. H员工关系:现在主要是劳动合同的处理,
' f0 a7 `% w) H  {3 C企业文化:准备在做新员工培训的时候,好好整理一下$ I  q- @4 O- |! s# s) q& x* S' o
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不得不说,这个公司对我是个巨大的挑战,期待成熟的经理人能来给我指点指点
作者: jadeshi    时间: 2011-11-26 14:17
创业期，不应以人力资源管理作为重点，先解决生存问题。
作者: 耳朵一新    时间: 2011-11-26 14:33
标题: RE: 创业企业的人力资源管理发展
jadeshi 发表于 2011-11-26 14:17 % _4 x# n9 G) G3 F9 G
创业期，不应以人力资源管理作为重点，先解决生存问题。
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创业期，从常规来说，人力资源不是重点；但是从创业团队的搭建，市场政策和运营也涉及到人力资源供给，而激励措施也是很关键。这个期间，人力资源管理关键是不出错，为以后的工作做准备，别为后期的改革留隐患。不可能有突出贡献的。
作者: stephenzhou    时间: 2011-11-26 14:37
创业企业我觉得重点要做好一些最基本的模块，比如招聘，薪酬，培训等，人力资源的重点是如何满足公司对人力资源的需求，而不是做一个长期的规划，因为公司变化太快，需要不断调整人力资源政策和制度。
作者: 耳朵一新    时间: 2011-11-26 15:00
标题: RE: 创业企业的人力资源管理发展
stephenzhou 发表于 2011-11-26 14:37
" a5 x! Y  P. v5 p创业企业我觉得重点要做好一些最基本的模块，比如招聘，薪酬，培训等，人力资源的重点是如何满足公司对人力 ...

4 o% p$ {8 d/ r9 C7 x我担心的是节奏的把握
作者: 上善若水2010    时间: 2011-11-26 16:04
对于创业期企业与快速发展企业，可能会有些共通的管理核心要参考：& Y% ^- U) D! t# O( f' y
1、管理模式不能固化，制度要适时修改和调整。无论是考核还是薪酬，不一定能形成完善的管理体系和流程，结果导向是检验制度有效性的标准。
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2、所有的管理手段与应用都要与业务或生产相结合，以保障快速发展期企业的各项资源支撑与供给。
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3、与高层适时沟通，保障工作目标及时跟进，不能偏离公司发展的根基与主线。
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4、对于各专业模块的管理，不一定要大而全，企业的不稳定环境可能不足以建立起大框架的体系与标准，有重点地做好招聘与培训、薪酬，解决人才引进与用留的问题是关键。至于企业文化，可以融汇、铺垫，为后期的提炼与升华打下基础。
作者: xuening1216    时间: 2011-11-26 16:46
楼上的说的对啊,
( N% ~9 d$ b7 V  G- ]3 x  f- F  w管理模式不能固化,以结果为导向.5 }  q' {9 H) H1 S( J
管理手段要与生产业务相结合,保证适时供给& ^: O8 v& H7 l+ [6 v0 l
与管理层及时沟通,调整工作重点.
. c& ~- |5 [/ q5 r# u2 j# Z模块管理要做好招聘,培训和薪酬,主要做好人才的引进和用留.) Y) u0 L- r3 F! O% V6 _* D2 m3 X
这些东西我需要仔细琢磨一下啊
作者: 耳朵一新    时间: 2011-11-26 16:57
耳朵一新 发表于 2011-11-26 14:33
+ ]1 D5 V. U; h* T1 O' J创业期，从常规来说，人力资源不是重点；但是从创业团队的搭建，市场政策和运营也涉及到人力资源供给，而 ...
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我同意jadeshi的意见。这个时候HRM的成绩就是没有问题，保持顺畅运转。
作者: 耳朵一新    时间: 2011-11-26 17:13
管理模式不能固化，其实这个就是我现在困惑所在! F( Q8 A, _4 m2 B/ V3 ]9 y! c
目前制度流程、岗位说明书这些东西我都不敢上马，更多的是去开展一些对业务、对工作氛围有帮助的工作4 Y  A7 e6 r$ I; h
但是现在我想找到一个确切的衡量标准，就是什么时机，可以做这些工作了
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我的问题太具体了，可能因为情景的原因，答案不尽相同，但是有没有可能讨论出一个比较合理的模型？后期在运用过程中可以根据变量的变化，采取针对性的措施
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我考虑这个问题包括企业发展阶段和HRM内容的关系
: \+ t5 ]7 S) h0 M1、一般会将企业的发展阶段氛围：初创阶段，发展阶段，稳定阶段，变革阶段；但是对于每个阶段的定义比较模糊，在实践的过程中，难以把握；
2 c, q- y2 |1 u4 x8 v& W  P2、由于企业发展较快，而HRM在匹配企业发展的过程中，往往出现滞后的现象，我希望能够通过分析，找到一种思路，能够解决这种滞后性，即不要在出现问题之后再去调整；
% U; P2 C1 K, w3、HRM的工作内容有很多，从高到底，从点到面；在快速变动的环境中，很容易忽视一些内容，而这些忽视的内容，可能会给后面的工作留下隐患。3 c8 `- k4 B3 q+ h( w4 M

( E$ `! @8 R3 C; j5 T基于以上三点，在工作过程中，我保持按月对工作进行检视，而标准就是整个HRM的体系，这就是我说的战战兢兢、如履薄冰的状态。! ^* o7 k9 k- j! q& {  W
因为本人教懒，想看看有没有更好的方法，解决这个问题。
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2 @9 D/ a) c) E这大概是问题的整个背景了
作者: 耳朵一新    时间: 2011-11-26 17:28
在讨论中，引出了另外一个问题，我抛砖引玉了：创业阶段，人力资源管理的定位问题) `, L- ?) B2 W+ f
讨论中，大家的一致看法是：创业阶段，HRM要为业务让路，更进一步的说法是，只是做一些基础性工作，和打杂的工作
0 P) u* @, `) ?# K9 S5 I* z* `这一点我是非常不认同的！！！
8 E* k* k0 \9 [# R- L, w9 Z9 b1、每个公司在不同的阶段，工作的重点不同，但是作为不是重点的职能部门不能因此而将自己定位太低，为什么HRM不能在一开始就是公司的战略伙伴？没有听说过财务的战略伙伴定位是随着企业发展阶段而变化的，而生产和业务更是如此。: U# e9 D, I+ P' ?& m" A
2、在企业发展起来后，HRM部门都会认为自己被忽视，而我们常常听到的抱怨是，老板对HRM的轻视，只是做打杂的工作。其实说到根上，就是在企业一开始，HRM部门的定位就出了问题，导致后面要纠正回来太难了。这好比种树，如果一开始就种在阴暗的角落，怎么可能长出参天大树？！# {8 \5 q( u* n4 p
3、我提的这个问题，是因为我就是公司管理团队的一员，迫使我从战略角度来思考问题，我也想在一开始就能建设一个健康的HRM体系，而不是在后期再去找回来。
/ G# p. X+ W1 |: L* i- P
7 H0 B: [) D9 p% c# X' y& Q所以我觉得，HRM的定位，不是因为自身工作是基础性的，也不是公司的业务重点，就放的很低；应该是先有较高的定位，才决定了具体的工作。/ {9 S3 B, i% X9 S
这跟做人一样，“不以物喜，不以己悲”，外界如何变化，HR应该保持自信。HR应该是个温尔雅的绅士，一个自信强大的真君子。不应该有自卑的心理，别人看不看重你，你是否在前台，都要把自己放到一个比较高的位置。
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【我的啰嗦话太多了，而且很久没写东西了，说的有点乱，大家理解一下】
作者: mcyxx2006    时间: 2011-11-28 17:10
学习了，很重要啊。( j3 e% }4 ]; l( I0 }
但是不同企业阶段的HRM体系，不是所有人都有这个机会经历完整的，因而才会判断不清楚企业的阶段。如果对整个HRM体系都清晰的话，那就企业需要用什么就拿什么了。( @3 m0 S/ I) B5 o6 W
我非常赞同，体系从最初就开始建设，但是也没必要一下子就立定规矩，以后都不变了。因为HR的一些体系和制度毕竟工具嘛，肯定会有技术出现的。所以也会有变革。跟住企业的发展脚步就好了。
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作者: 1234ssss    时间: 2011-11-28 23:30
这么多专家发言，好好学习一下。
作者: yiyedefengjing    时间: 2011-11-29 09:55
每个阶段不同
作者: 摇曳的葵    时间: 2011-11-29 09:58
说到底是老板的思想节奏- R7 J6 m: O+ s( o3 ^, r' ?
作者: 耳朵一新    时间: 2011-11-29 18:36
为什么一定认为是老板的思维呢？7 f* b+ k( N3 X; x. C
现代企业，都是有职业管理团队来做事，老板投资，但不一定管事的6 U- f9 T2 i) n, [
当然这是未来的趋势
作者: shijg1010    时间: 2013-5-14 17:15
创业期，以经营为主，管理为辅。但是，建立规范、完善的人力资源体系是必须的。个人认为，必须从创业期就规范各种制度及员工行为等。可以随着公司的不同发展阶段进行适时的调整。
& l: ~0 e# K6 A2 Z3 D# R, n还有一个问题就是，作为HR负责人，你必须有能力“培训”和影响你的老板，自上而下的统一认识。将你的老板培训成CRO。
作者: 龙菁玉儿    时间: 2013-5-27 16:53
我也是刚进入一家新成立的企业，企业初创期，生存非常重要，但也不能忽略了人力资源管理的重要性。公司从一开始就建立比较规范的制度，让员工养成良好的习惯。小企业又处在初创期，没有经济实力吸引员工，只有靠感情留人，因此良好工作氛围的营造就显得非常重要。



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