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标题: 采购的KPI如何制定方能确保库存水平合理？ [打印本页]

作者: 常诚 时间: 2011-12-2 09:41
标题: 采购的KPI如何制定方能确保库存水平合理？
本帖最后由常诚于 2011-12-2 09:42 编辑

刚才在邮箱中看见的，有关绩效考核方面的一篇文章，这是一个小老板所写的，从他的角度出发。分享给大家：

库存水平与采购人员KPI的合理性和安全心理有关

在采购工作中，我们经常发现一种“奇怪”的现象：库存水平越高，物料发生短缺的频率就越高！也就是生产部门经常抱怨采购供应部门时所说的：该来的不来，不该来的都来了！

　　为什么会发生这种奇怪的现象呢?正常情况下，要想满足生产供应，特别是考虑到客户订单需求的波动以及供应商原材料供应的不稳定性，最简单的办法就是加大安全与缓冲库存，以解决短缺问题，但为什么结果却是适得其反呢？

　　总结各种经验教训发现，该现象主要与以下两方面有关系：对采购人员的考核指标（KPI）的合理性和公司财务的付款心理问题。

　　一般情况下，对于采购的一个主要考核指标就是物料短缺的次数，特别是那些对于库存周转率考核不是很要求的企业，对采购的考核往往是看由于采购物料短缺而导致生产线停工的次数或由此而带来的损失。在这种考核指标的驱动下，采购员几乎把所有的关注点都放到了进货上，原因是只要不缺料，他们就没有问题！于是供应商的及时交货就成了他们日常工作的重点。

　　采购部门忽视了一个关键因素，财务的付款压力就会越来越大，等到财务现金流发生困难时，该付的货款付不出去，供应商的交货积极性受到打击，时间长了自然受影响。于是，想要采购的东西，供应商即使有也不想给你了；至于那些没有办法，非得靠你生存不可得供应商，由于所面临的资金压力，也只能是疲于应付交货了。这样就会行程一个恶性循环：一方面是仓库里积压了大量的库存，另一方面是需要的原材料无法得到或者不能及时得到。

　　这种现象在MRP（物料需求计划）的计划上表现的特别明显：客户的订单发生修改，如客户要求把原先的成品交货计划推后交货，甚至是取消交货，按照MRP的逻辑，经过重新运行MRP，系统自然会建议内部生产时间以及供应商的原材料交货时间推后或者取消。在这种情况下，如果没有合适的监控工具，采购员一般是不会执行MRP的推后或取消交货的建议的，目的就是为了自保。如果你发现了这个问题，当你问他们为什么的时候，他们往往会找出一大堆理由来搪塞你，最明显的借口有如下几种：重新计划的时间已经超出合同规定的时间；供应商不执行；担心计划再变；担心运输过程、清关等发生问题。

　　仔细考究就会发现，采购员们的说法大多是不成立的，几乎全是借口，背后的原因就是所谓的“安全心理”在作怪。而实际上这是由于考核指标的不合理性造成的，某种程度上我们是可以理解这种心理。谁不想自己保护自己呢？库存高了，短时间内没人知道，而生产线一旦停工，全公司的人都会知道，可以想象采购员们的压力。

　　从库存控制的角度来讲，这是绝对不可以接受的，库存的控制应该以预防为主，一旦行成高库存的事实，就什么都晚了，原因有二：

　　一、一旦高库存形成再回过头去找原因，能找到原因的可能性几乎是零。

　　二、高库存一旦形成，要想在短时间内降低下来是非常困难的，原因就是库存是有“惯性”的。

　　另外一种造成“该来的不来,不该来的都来了”的原因是与公司财务乃至整个公司的文化有关系。公司的财务有一个显著的特点就是，供应商的货款到期了，明明财务有钱，他们就是不付款。估计也是与财务人员的安全心理有关系，在这里不做过多的讨论，但问题是，由于财务本身的安全心理就人为地破坏了与供应商之间的游戏规则，结果是搞的采购员无所适从，最终在供应商处失信，形成同样的恶性循环的结果！

通过该案例，在制定采购人员的KPI上，如何改进才能使库存水平合理？

作者: qd991 时间: 2011-12-2 09:47
忙，先占位

作者: 小差火 时间: 2011-12-2 09:53
本帖最后由小差火于 2011-12-2 10:19 编辑

具体的方法，还真没找过。不过想到了一个原则，就是设置KPI要考虑全局。
至于采购KPI的设置，凭借以往的经验觉得至少要从以下方面去考虑：
1.成本
2.质量
3.交期
4.供应商质量

作者: 欣然如月 时间: 2011-12-2 09:55
我们正在为采购定量考核头痛

看看高手来分析一下

作者: 朱小杨 时间: 2011-12-2 10:07
学习，请高人指点

作者: 春天的小叶子 时间: 2011-12-2 10:10

这也是偶纠结的问题，偶占个座，等待高手回答，哈哈！

作者: 糖糖2003 时间: 2011-12-2 10:15
这方面不懂
坐等高人分析分享

作者: 少寒 时间: 2011-12-2 10:39
确实适合小老板哈，不错

作者: LL李 时间: 2011-12-2 10:46
具体的问题需要具体分析，但采购的KPI，个人认为考虑以下几个方面：
一、以公司经营战略为出发点，明确对采购整体工作的要求目标是什么；
二、每年根据公司经营计划，调整KPI指标库中的指标，当然也包括采购方面的指标；
三、绩效与采购制度相配套，如库存管理预警线，每种物品都应制定有预警库存线，分为三种：一般预警；黄色预警及红色预警，随级别不同，对库存的管理程度不同。
具体制定方面，除采购质量、采购成本、采购物品及时率、采购产品保证生产需要的比率，对文中提到的库存管理即可依制度进行考评。

作者: 月光石漫舞 时间: 2011-12-2 10:53
具体没做过，但是分享一下想法，欢迎拍砖。
1、根据年度计划制定采购交期完成率；
2、成本节约百分比；
3、原材料质量达标率；
4、材料退货率；

作者: lindatangwh 时间: 2011-12-2 11:02
确实比较难，而且有些物料确实是短缺或者紧缺的，采购总会以这个借口来讲。
若要控制库存，是否可以加一个库存量的指标，同时与缺货次数一起考核，针对历年生产状况算出一个库存量的平衡值，以此作为库存量的考核指标。比如库存不得超过该均值的百分之二十等。
静待高人作答~~~~~~

作者: 鲁东东 时间: 2011-12-2 11:05
物美价廉才是王道啊

作者: myeasen 时间: 2011-12-2 11:30
KPI:物料短缺的次数，物料占用资金比例，库存量，成本
个人意见

作者: 雪吹西门 时间: 2011-12-2 11:40
占地，回头再说！

作者: 碧池生春草 时间: 2011-12-2 12:04
采购的计划性和周转率，以及营销市场的需求间的关系很大，如果没有基础数据作为依据，不分析市场、生产力、销售，是很难把握采购量，至于付款，有些企业是财务说了算，这个也没有办法，现金流很紧的企业就是这个样子。
我也期待高人的解答。

作者: 威哥1号 时间: 2011-12-2 12:35
个人对采购也不是太懂，根据以往在制造业的情况采购的KPI可以试着从以下几点来考虑
第一，生产过程中对原材料的消耗周期
第二，库存周期以及原材料的运输周期
第三，财务的付款周期以及资金周转状况
如果是生产型的企业，还得加一点就是原材料的供应及时率
就晓得这么多了，坐等高人指点！

作者: 一叶碧云 时间: 2011-12-2 13:00
仓贮这块的KPI设计是否可以这样考虑：
1、“合格供应商”的建立数。每一样备品都应该至少建立3个合格供应商，一来方便比价采购，二来方便采购，三来防止只有一个供应商时因缺料无法供货，四来防止供求关系颠倒。
2、“本地合格供应商”的建立数。每样备品尽量至少建立一个本地供应商，以救急使用。如果全是外地供应商，紧急采购时时间延长可能会造成生产任务完不成。本地没有的，本地周围地区要至少建立1、2个舍格供应商
3、备品库存盈余率！应该有个范围，比如1%-3%之间，不能低于下限，也不能高于上限，以防积压。
4、本地合格供应商的备品库存率：应该以零库存为目标，一旦有需求，直接电话通知送货。
5、备品质量合格率
6、备品供应及时性
7、物料计划采购周期……

暂时就想到这些……

作者: 宠着小猪 时间: 2011-12-2 15:33
本帖最后由宠着小猪于 2011-12-2 15:38 编辑

我个人认为一个是作为采购人员的生产订单备货及时率（在生产领用前完成备货。统计未及时备货次数。）还有作为采购部门考核中可加入资金占用量。是否可以解决问题？
同时可以采用“后拉式生产”方式。

作者: qangel 时间: 2011-12-2 16:19
没有遇到类似问题，坐等解答

作者: 肥仔杰 时间: 2011-12-3 02:28
等高人指点!!``

作者: mchemyaoye 时间: 2011-12-3 08:14
感觉不只是KPI的问题，更多应从制度、流程及管控问题入手。

作者: 芋儿 时间: 2011-12-3 08:24
正在学习这一块，没有接触过一线生产厂，按个人理解，采购的职责就是根据公司生产或经营需要，做好采购计划、预算编制、组织采购、供应商管理等。按这个职责要求，应该对以下方面进行考核：
1、采购计划按时完成情况；
2、采购产品质量保证情况；
3、采购成本节约情况；
4、供应商管理及开发情况；
根据库房出现的问题，可以象云叔说的那样，设置“备品库存盈余率”。

作者: joy575 时间: 2011-12-3 08:41
有多少存货，就有多少缺货。库存是一个缓冲区，保证生产或销售的正常进行。必须明白库存是负债，而非资产，因为它占用了企业最宝贵的现金流，还不一定会产生利润，因为它如果生产因为个别材料的缺乏总不能进行那么它只能放在仓库继续等待后续的材料，没有任何价值，还会带来库存的成本增加，况且即便成产成产品，卖不出去，还是废物，比起之前增加了更多的人工成本。

因此，HR对各部门的考核必须首先明白公司的目标是什么？只有一个赚钱，并且是现金、存款而非应收账款。其次，该部门的职责是什么?达到那些标准，才证明这个部门为企业带来了利润的提升空间至少保证了企业的利润不被侵蚀。

因此考核任何一个部门首先考核它对公司利润的贡献，再考核考核它的本职标准指标，这样才能构成一个公司的可持续发展，否则单纯考核各部门是没有任何意义的。

就采购来说，如果单纯考核它的每一年的单个材料单位采购成本下降的点，那么本来2毛的一个纸杯，现在它花1毛钱采购，账面上采购成本降低了，但是人们在用这个纸杯时必须要再套2个杯子才能保证这个纸杯不漏水，也就说他要花3个杯子喝一杯水，这时它的成本就是3毛，实际上成本是高了，而不是低了。对公司显然是会占用更多的钱去买更多的破杯子来套另一个破杯子，尽管单位采购成本是降低的。

对采购部门的考核，必须和对供货商的考核相联系起来，采购的总体成本、单位成本、逾期情况、缺货情况对公司利润的影响都很有影响。
强烈建议考核采用有效产出会计的标准，代替成本会计的标准。

所以HR考核真的挺难的，指标的选取一定要和公司目标、部门职责挂钩。。。。

作者: wuhaoyu2007 时间: 2011-12-3 10:12
没有接触过生产企业，但是从以上分析看出，HR还要懂财务知识啊

作者: 海之怀抱 时间: 2011-12-3 10:47
我们公司这边考核的几个指标账实差异、在库负库存、CKD部品在库日数、调达停线

作者: 最爱QIQI 时间: 2011-12-3 10:50
又学习了一个知识，我们工厂的库存也很头痛，

作者: Chiffon 时间: 2011-12-3 11:03
学习

作者: 银松 时间: 2011-12-5 16:29
这是一个管理与成本控制的问题，经常用且用量大的物料为降低成本可适当多库存，量少的物料要多选几家供应商，一些量少但要求特别的物料则要与供应商搞好关系即仓库和供应商分别有适当库存。关于绩效管理则要进行梳理，不能为了考核而考核，而应兼顾企业的实际情况，否则适得其反。

作者: geqiandeyu 时间: 2011-12-7 10:59
不错

作者: Jon_CD 时间: 2011-12-9 21:56

难怪采购的人都喜欢骂人呢！原来如此！

作者: 周末girl 时间: 2011-12-10 08:54

LL李发表于 2011-12-2 10:46 7 C/ s; q2 L8 e [
具体的问题需要具体分析，但采购的KPI，个人认为考虑以下几个方面：) ]' M, w& s, R
一、以公司经营战略为出发点，明确对采 ...

学习了，分析得很到位了

作者: 周末girl 时间: 2011-12-10 08:57
本帖最后由周末girl 于 2011-12-10 08:57 编辑

采购考核指标：物资合格率、成本、质量、库存。
再一个是综合考核服务、职责

作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-12-16 15:53
学习了，谢谢

作者: johnyuan730424 时间: 2011-12-19 17:25
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作者: dunelyn 时间: 2012-1-5 08:52
分析得很有道理，顶。

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