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标题: 绩效奖金方案设计 [打印本页]

作者: 微笑不语 时间: 2011-12-2 22:22
标题: 绩效奖金方案设计

快要到年底，老板要求将所有部门的绩效奖金方案清理一遍，拟定来年的绩效模式，这是一件颇不容易的事。原因在于：公司一直是一种低基本薪高绩效工资的运营模式，绩效奖金是员工薪酬的主要构成部分，在高峰月份，不管是职能部门还是业务部门，绩效奖金额比基本薪资高出五六倍是很常见的事，所以制定每年的绩效奖金方案都是人力部门的重要工作，相比之下，基本薪的调整反而成了次要的。

全公司一共有八个部门，我最先开始清理的是事业拓展部。

这是一间连锁经营的培训机构，负责中小学生培训，事业拓展部的主要职责是选新校址，因为选址关系到大笔投资，所以事业拓展部的地位很高，直接隶属于总裁办，这部门刚刚成立不到三个月，这是第一次做绩效考核方案。

因为没有任何方案做参考，我决定和事业拓展部的总监一起来做这方案，在去找他之前，针对做方案必须要涉及的两个关键问题，我先列了个大纲：

问题1：部门奖金从哪里来？

一般职能部门的奖金都是从公司层面出，而公司层面的奖金则按比例从业务部门提取。事业拓展部从性质上来说它是职能部门，那么它的奖金按道理来说，是应该从公司层面出的，可是，考虑到事业拓展部本身的职能是负责寻找有商业价值的校区并扶持校区开业，从这个角度来说，它尽管不负责新校区的运营，对新校区的业绩却有着举足轻重的影响，换句话说，它其实具有大营销的意义，所以奖金从业务部门出似乎也未为不可。

问题2：在制定绩效奖金方案的过程中，谁是主谁是辅？

是部门总监为主，人力为辅还是人力为主，部门为辅。分清这个问题很重要，如果部门总监为主，对绩效数据的把控就要由他说了算，人力部门只负责提供参考数据，如果人力为主，情况则会倒过来。一般情况下，直接隶属于董事会和总裁办的部门，因为汇报对象是公司最高决策群，而来自最高决策群体的很多指令、计划以及行动措施，人力部门是不完全能够掌握到的，相对的，这些部门的工作强度和专业度，就难有一个准确的定义，所以多数情况下，对这些部门的绩效奖金分配方案，我倾向于采取人力为辅，部门总监为主的方法。

但是事业拓展部是否也采用这种方式，我却很犹豫，原因有二：首先，我不知道事业拓展部的总监想要采用何种方式来设计部门奖金，如果他打算使用大营销概念，将部门奖金和所选新校区的营业情况进行关联，明确奖金从新校区的招生收入中提取，我就不能让总监做主确定部门绩效奖金，否则九成九会出现奖金偏高的情况；其次，这部门的总监是外聘来的，入职时间也不长，老板对他们的信任度还有待提升（简单说就是半信半疑，虽然认定对方有才有能，但始终是不能完全放心让他们做事，或多或少，都会设置一些不必要的审批流程，或在关键信息的采集上，捆绑一些自己信得过的人进去协同作业），如果我贸然将绩效方案决定权让渡给总监，他做出来的方案，能够得到老板审批同意的可能性有多大？这中间需要花费多少时间成本和沟通成本？

对这两个问题我没有太明确的答案，初步的想法是先和事业拓展部的总监恳谈一轮之后，再来确定。

这位总监姓杨，姑且叫他杨总监。我和杨总监第一轮绩效方案的讨论，我就把这两个问题提了出来，征求他的意见。

对于第一个问题，杨总监告诉我，他说不上来是为什么，不过，他比较倾向于还是将事业拓展部划归为营销服务部门，绩效奖金根据新建校区的招生收入来确定。

对于第二个问题，他倒是很爽快，告诉我说，没问题，你做主，我协助你就行，你需要我提供什么数据，或者思路，告诉我就行了，不过，我希望这件事要快，因为到现在为止，我们已经做出了很好的成绩，但是一直没有绩效奖金，部门同事，包括我自己在内，都很希望在这个月的工资里有所体现，毕竟大家都在努力干活，而公司基本工资有多低你也是知道的。

这两个问题确定之后，我开始想，这件事要怎么做？

我决定先照杨总监的思路，做一套初步的方案出来，再和老板讨论，我做好准备，第一套方案多半是不行的，不过，至少我得先有个东西，才能把讨论的线头提出来，不然老板也没什么思路。

因为是方向性的，所以初步的方案做的很简单，一共明确了以下几点：

1.部门奖金来源

部门奖金由选址奖励，新校业绩两部分组成，部门每成功选址一个，公司给予xx元的奖励，而该校区自开业之日起1年内，每季度招生收入的X%,提取出来算作是部门的绩效奖金。

2.部门编制

考虑到部门明年的工作指标，我给部门在现有基础之上增设了一个编制，并规定最高编制可再浮动1人，当人员扩张之后，部门的绩效奖金按照（原有编制奖金/标准编制X扩编后人员数量）方式计算，当然了，扩招不可超过部门最高编制的极限值就是了，如果超过，部门奖金不再增加。

3.部门业务和业绩指标分解执行

如果部门选址指标（这是业务指标）和新建校区的业绩指标未能如期完成，部门的所有管理人员按某比例扣减绩效奖金。

如果部门半年任务指标完成率低于35%，全年任务指标低于70%，该部门没有奖金。

作者: 晓军-南京 时间: 2011-12-3 11:36
一、关于业绩奖金资金来源，我基本赞同你的方案：以开拓新校区的业绩说话。
二、关于谁主谁辅，倒有不同意见。既然是事业，公司应该是要充分授权，公司只能宏观控制就行了。按理论来说业绩考核HR也是对各部门进行辅导及宏观控制，具体的事情应该是部门为主，因为他们是一线管理人员，这方面要有充分的授权，要不然人家怎么去管理及带领团队。如果你不相信他，为你为主也起不了多大的作用，因为数据是他提供给你，他真正要搞鬼的话，把数据搞鬼了你也要慢慢去审核，那还不如放手让他去做，你最终审核一下就行了。事业部制的管理核心应该是财务上的控制，也就是利润管理。管得太细了就不叫事业部了。

作者: 梦子恩 时间: 2011-12-3 11:41
方案肯定是人资做，但是执行过程中手不能伸的太长，人资必须明确自己的定位

作者: 微笑不语 时间: 2011-12-5 11:22
我把方案做好，去找老板，老板看来看去，始终不吭声。我看他那情况，大概就知道，他不大满意了。
我说，老板，这个方案是按照业务线来做的，不过，考虑到事业拓展部的职能，从某种程度上来说，它实际上算是战略性职能部门，应该是要走职能线的考核方案的。
老板这次说话了，他说，对嘛，就是这个道理，事业拓展部只负责选址，他们不介入新店的经营，因此，不应该拿新店收益做奖金，这个方案主导思路不对。
我说，我知道你的意思，但是按照职能线走，我有一个顾虑，我不肯定这个部门够不够成熟啊。
老板说，怎么不成熟了，不成熟还能立起来做部门？
我心想，要从组织成长的角度来跟他分析部门的成长性以及成熟的标志，估计要花费很多时间和口舌，当然，最主要的是，极有可能我解释了半天，到最后他也全盘不接受，反而认为我在纸上谈兵。
我说，这样，我去和事业拓展部的总监讨论下，看看他啥态度。
老板一听就皱眉头了，说，你不能把绩效考核做的这么软弱，这个东西应该是我们定了以后，他们照着执行，怎么是看他们的态度来办事，你这个思路不对！
我无奈的说，老板，话不是这么说的，绩效奖金方案这个东西，是要双方合议基础上由公司说了算的，如果方案本身不能得到部门赞同，这个部门的产出肯定很低，而且，最主要的是，这种辐射效应很可怕，如果这个部门员工出现离职，他会把所有原因都归为绩效考核方案不行，而考核方案不行，是因为公司不够人道不尊重部门意见，到时候离职恳谈会很难做，因为我没有办法消除他的怨恨情绪。
老板想想也对，说，那行，你去看看他怎么想。
结果我和事业拓展部的总监一说要按照职能部门的思路来设计部门绩效奖金方案，他立刻就说，那行啊，不管新店运营，只管找地址，我压力轻很多啊。
我说，为什么？
他说，因为现在选址核心工作都是总经办在做，我们就负责找地址，总经办给我的选址要求就是要有助于招生，要有辐射效应，其他没有了，如果现在我不拿新店收益奖金，意味着新店运营跟我没关系啊，我只要负责找地址就行了，这样我工作要容易开展的多啊。
我听他这话，就知道，走职能线是行不通的了。
我回到部门给老板打电话，把基本情况说了一下，老板还是坚持，新店收益跟他们就是没有关系，我就是不要他们拿这部分收益。
我说，这样也可以，但是你就要出台一个详细的门店选址规范，告诉他们选址的硬性指标是什么，有这个指标，我就好设计绩效奖金方案了。
老板说，没什么指标，他们把地方选出来，总经办会组织人去看，我自己也会去，看了觉得好的，我们就签，不好的就不要。
我笑出来，这叫啥时情况啊？
我说，那行，老板，你给我个回话吧，首先，事业拓展部要不要奖金，是实行定薪制还是浮动薪制？
老板说，那肯定是浮动薪制，完不成任务就没奖金，完成任务给奖金。
我说，那奖金从哪里来？
老板不啃声了，过了一会儿反过来问我，你是做绩效方案的，你问我干嘛，那不应该是你考虑的问题吗？
我说，我考虑的结果就是，事业拓展部现在没有明确的绩效考核指标，没有明确的工作流程说明，没有明确的衡量工作效能的标准，我没有别的办法，只能把这个部门当做小公司来操作，把这个部门的总监当做小老板来对待，如果是这样的话，我要求事业拓展部的奖金从新店收益中支出，如果新店收益低于某个警戒线，他们没有奖金，如果新店收益不高，他们奖金低。这是一部分，另外，考虑到他们实际工作中选址是主要指标，因此每成功选址一个，给一定奖金。这就是我的思路。
老板说，真的不能按照职能部门来做？
我想了想，说，按照目前的部门管理制度和人员素质，不要说是员工了，连总监在内，你信不信，如果真的走职能线，高薪低绩，他们的工作效率会是个大问题额，而且扯皮的时候会很多，因为对工作的界定不清晰，会直接导致他们推卸责任，你一听事业拓展部那总监的话里意思，就应该知道，他对选址本身是没有非常清晰的认识和责任感的，这就是一个部门不够成熟的表现。
话说到这地步，老板终于让步，于是事业拓展部的绩效奖金采用和新店收益挂钩的方式，这条思路定下来。

作者: xuening1216 时间: 2011-12-5 22:56
haodongxi

作者: weilaihr 时间: 2011-12-6 10:08
期待继续。。

作者: 云玲218 时间: 2011-12-6 10:14
你太有才了

作者: 云玲218 时间: 2011-12-6 10:15
一般遇到这种情况，我们肯定思路都没有你那么清晰的

作者: fqndn 时间: 2011-12-6 11:24
一步一步地谈判，思路非常的清晰，沟通的能力也非常的好。
厉害呀，赞一个。

作者: 少寒 时间: 2011-12-6 14:00

微笑不语发表于 2011-12-5 11:22 5 a j* Z! f5 Y9 q, Y! K5 k
我把方案做好，去找老板，老板看来看去，始终不吭声。我看他那情况，大概就知道，他不大满意了。- C% |" L3 _7 l. u
我说，老 ...

你们是典型的销售型企业，绩效相对好多一些，属于比较销售型企业经典的的低工资、高绩效的模式，这种单位对绩效是很重视和实施的比较好的企业，因为大家很关注，也和接受这种模式。
你提到的两个问题：
1：部门奖金从哪里来？
如果是部门就应该同意由公司进行分配，如果是事业部就独立核算效益，因为有些职能部门本身是不直接产生效益的
2、在制定绩效奖金方案的过程中，谁是主谁是辅？
这种绩效比较完善的企业都有专门的绩效委员会，有相关部门领导组成，有绩效委员组织进行绩效管理工作，谈不上那个主那个辅，只是相关部门和被考核人员及绩效委员会成员都是绩效管理的参与者，各自扮演不同的角色，都缺一不可。

作者: lllh 时间: 2011-12-7 15:35
XUE XI LE........

作者: 微笑不语 时间: 2011-12-8 10:33
确认具体思路之后，我去找事业拓展部的总监，告诉他可以着手做具体的奖金系数，我等他的方案做测算。总监的动作很快，第二天就把方案做给我了。我拿了方案，开始做数据测算。
我花了两天的时间，按照总监提出的方案，做了一遍数据测算，然后告诉他，这个奖金系数设高了。
总监很不服气，问我说，你凭什么这么说？我哪个数据高了？你怎么测算的，你现在算给我看。
我是怎么算的？
我把我的演算的思路逐条排列出来给他看。
第一条，有关员工的奖金分配系数。
这份绩效奖金方案是做给明年整年用的，但是从部门编制来看，这部门明年至少还要进两名新员工，按照公司的规定，薪员工自入职之日起，就有绩效奖金（这倒不是说公司薪酬体系有多优厚，而是因为所有员工的基本薪都不高，在行业算是中等偏低的水平，员工全靠每月的绩效奖金拉动总体薪酬额，最终使月平均薪酬总额在行业中等偏高的水平），但薪员工入职后的工作时间系数是有调整的，三个月，六个月，九个月和一年有差异，我预估这部门明年六月份之前应该会招聘一人左右，下半年会招聘一人左右，这两名新员工的工作时间系数，我采用了加权平均法，取了一个平均数。
而总监的想法则不然，他直接取了一个最大工作时间的极限大数，这种算法，会导致员工实际领到的奖金比理论计算的少，而多出来的那部分，会进入二轮分配，其中一部分会留给员工，但是大部分，则会流入上级主管岗位奖金袋。
简单说就是：如果员工的奖金系数理论设计的比实际的大，那么员工实际领导的绩效奖金就会比理论计算出的结果少，而上级主管拿实际中拿到的奖金，则会比理论计算的要多。为了明确这一点，我将他年度的任务指标拿来核算，按照他设计的规则测算出的结果比按照我设定的规则测算出的结果少了三万多。
总监不吭声，过了一会儿才说，是，这个系数是我考虑的不周，你的考虑确实更合理一些。
这个问题相对来说，是简单的，真正复杂的是另外一个问题：我认为他设计的部门总奖金系数过高。
总监问我，你为什么认为我部门总奖金系数过高？你过高的标准是什么？你说我过高，是不是说你心里对我部门的总奖金额，是有定案的？
这个问题要我怎么回答呢？
我在心里算牌：如果我回答说是，他一定会说，如果部门总奖金额在人力部门已经有了定案，那绩效奖金还怎么能起到激励大家努力完成任务的作用？那不如直接发定薪拉倒；如果我回答说不是，他势必又会继续追问，既然我没有为他设定一个最高的部门绩效奖金额，那我说他部门奖金额过高的原因和理由又是什么？如果我回答不出这个问题，他在这方面是肯定不会让步的，最终只能让老板来裁决，而老板裁决的结果我心里很清楚，肯定也会觉得他部门绩效奖金额过高，但老板未必能解释，或者愿意解释他他这一结论所秉承的依据和原因，出现这种情况，总监心里肯定是不服的。而站在老板的角度，如果他不愿意解释，又不愿意总监对此有意见，那么他肯定希望有一个人来承担解释工作，这个人多半就是我了。
所以这一句牌局算出来，我得到的结论是，要给总监一个解释。
我要怎么解释呢？
我之所以会觉得这部门的绩效奖金过高，最主要的原因，是因为按照这部门的绩效奖金分配法则，我认为总监的年绩效奖金比另外一个半职能半业务性质部门的总监年度绩效奖金要高出一定的份额，而这位总监，论资历，他在公司服务的时间比事业拓展部总监要长很多，论能级，在事业拓展部开始运营之前，公司大部分选址工作，他有有份参与，他现在所在的部门，也是他自己一手组建，所以论能级，两人应该也相当，而他还多一个老板的极度信任，是老板不二心腹，如果事业拓展部总监的绩效奖金比他还要高，我估计在老板层面是有压力的，所以我想要调整奖金系数。但是这个原因，要说出来，事业拓展部总监不见得会接受，虽然我们也尊重先来后到以及长幼有序的道理，但在私企这样提倡个人能力的部门，尊重伦理似乎是不能作为调整奖金系数的主要依据，我要想使自己的坚持显得有理有据，必须要找到更有说服力的证据。
我说，有三个原因。其一：事业拓展部现在还不完全是独立运作，很多工作都有其他部门的高管在参与，比如选址的最后敲定，以及对新址潜在商业价值的评估，都有其他部门同事在协同处理，从这层道理来说，你们整个部门实际上还处在创业期，我们姑且不论你们所从事的工作究竟有多复杂，单就部门所承担的职能而言，你们实际上还有欠缺，我不能把你们当做成熟部门来运作，否则你们将会很被动，因为当你们工作还需要多个部门配合帮助的时候，你们拿的绩效奖金却比其他部门的要高，组织内部是会有争议的，到那时候，你们极有可能成为众矢之的，工作会很难开展。
总监想先也对，但是他说，奖金体系在公司内部是不公开的，其他部门未必会知道我们部门的奖金额。
我笑着说，天底下哪有不透风的墙，最主要的是，你们这是个战略部门，位置站得这么高，得有多少双眼睛在私下里看着啊，说你们部门飞过一只蚊子别部门都知道是公母也许是夸张了，但是你部门分了多少奖金，其他部门的人只要有心，肯定能打听到！
总监说，就这一条理由你就否决我的奖金系数？
我说，那当然不是，还有第二条，我也不怕和你实说，按照你目前的绩效奖金系数，核算出来的结果，你的奖金比公司另外一个总监要高出很多，我也不说他是谁，但是你心里多半有数，当然我并不一定非要让你跟他持平或者比他要少一些，但是你想过没有，你部门明年会怎么发展，后年会怎么发展？你想要多少人编制，要多少部门费用？如果一开始你部门的绩效奖金体系在老板那里就是有点勉强的通过的，以后你部门扩张肯定会很难，因为老板付给你部门的钱，在他看来是不少的，你就应该用很少的费用和很少的人工，把事情都给办了。而如果你现在的奖金体系是留了空间的，以后的方案就容易做的多了，凡事留一步余地，看远一点，作为部门负责人，不会错的，当然了，你只想打短线战，做完明年就想其他的出路又另当别论。
部门总监赶紧说，这话可别乱说，我从来没想过要离职，我好不容易把这个部门建起来，这就好比是我自己的孩子一样，你想让我走，我还不舍得走呢。
我说，对嘛，还有第三条。。。
这时总监打断了我，说，不用说了，肯定都是我没想到的，这个奖金我也不和你争了，你来调整系数吧，我没意见，等你调整了我们再合。
结尾：
最后的奖金分配方案做出来之后，我把测算数据一并拿去给老板看，他也没有多说，只看了几个关键数据，就直接签字审批了。

作者: 周小乔 时间: 2011-12-8 10:57
厉害学习了

作者: 千羽凌波 时间: 2011-12-8 20:27
厉害，厉害，学习了~

作者: 微笑不语 时间: 2011-12-8 20:41
我觉得自己普通吧，实在不能算厉害，凡事多沟通，相对来说，事情会更容易做。

作者: sawasdee 时间: 2011-12-9 08:42
太强了，看来楼主也资深人士，分析得相当在理，理论与实践充分结合使用
好好学习了，谢谢分享

作者: xuning182008 时间: 2011-12-9 14:18
绩效考核实践经验总结，值得学习和深思

作者: 国源 时间: 2011-12-9 14:37
呵呵！支持下

作者: 雪吹西门 时间: 2011-12-9 14:41
不语果然是高手，连续几个案例都很精彩，只是希望把以前那几个没完结的完结了就更好了，呵呵

作者: jackie_sy1211 时间: 2011-12-9 14:56
版主是高手！佩服！

作者: 微笑不语 时间: 2011-12-9 16:25
我抽空去完结。
这个帖子会继续贴，其他几个部门的方案，也想写出来，和大家探讨。

作者: 微笑不语 时间: 2011-12-10 15:51
我清理的第二个部门，是心理咨询中心。
在正式介绍绩效奖金方案之前，先说明下心理咨询中心的部门职能。这部门主要负责两项业务：其一，服务性业务：针对各个校区推荐来的有学习问题的学生，为他们提供方法或心理上的支持和帮助，提高学习成绩，这部分是免费的，算作是支持校区工作；第二，收费性业务，推广心理咨询服务，这部分是收费的。从职能上来分析，这中心应当是半服务性半盈利性的部门。
对这样的部门，要如何做绩效奖金方案？
首先，第一个问题：奖金来源怎么设计？
既有的绩效奖金方案有关奖金来源是这样的：中心的奖金来源于两处，分别是公司补贴+收入提成。对于中心提供的服务性业务（即免费咨询），按人次提供补贴，对中心推广心理咨询服务产生的收益（即咨询收入），按收入比例提成。
这一方案看起来是合理的，但是实施的结果却使整个中心的职能发生了很大的转移，原因在于：尽管表面看来，公司对于中心的两项业务都提供了充分的支持和保障，但是，实际上，对于免费咨询，因为补贴的金额是固定的（每完成一人次的咨询工作，给中心某个数量的补助），要想奖金多只能拼命做多人次，而熟悉咨询行业的人都知道，咨询师接单量是有限制的，不能超过极限值（这是这个行业所遵从的算是约定俗成的原则，再好的咨询师，都不能连轴转的工作，无限制的接待咨询客户），这决定了除非是增多咨询师（这一点可能性不大，因为咨询师的成本非常昂贵），否则在免费咨询这个领域，中心不可能有太多收益；而收入提成则是弹性的，完成的越多，收入越多，且没有人次的限制，也不用担心咨询师消化不完（因为收费是当下的，但收费咨询的消费是延后的，在时间安排上，全凭咨询客户和中心的沟通协调，如果中心咨询师不够用，完全可以和客户协商将咨询消费时间往后延一点），结果就是中心的咨询人员拼命的做收费项目，不愿意接校区推荐来的免费人次，更不要说主动地推广免费服务，而咨询师的工作表都是咨询中心在安排，因此虽然咨询师每完成一个咨询人次收取的费用是一样的，他们做的最多的还是收费咨询，于是整个中心最终变成了业务部门。去年一年，这中心做出了惊人的业绩，中心的业务指标是a，结果整个中心完成了3a以上，而免费咨询人次m次，只完成了1/3m不到，它因此成为唯一一个因为高业绩而导致总监在全公司大会上被批评的部门。
我开始清理这部门的时候，中心的总监告诉我，无论如何，今年要想个办法，宁可把业绩压下去，也不能再挨批评。
这件事颇不容易办，压业绩指标是容易的，有很多方法可以用，但是，我不愿意用刚性的手段来达到这个目的，而如果要采用柔性手段，我的绩效方案就要有足够的平衡技巧，既能激励员工做免费业务的热情，也能保持他们做收费业务的积极性。

作者: poon610 时间: 2011-12-10 16:24
如果这些精彩的沟通实施完成案例，要是再分享做出来的考核表或者相关资料就更加精彩了，谢谢分享

作者: 微笑不语 时间: 2011-12-14 13:43
本帖最后由微笑不语于 2011-12-14 19:43 编辑

我还没有清理出新的思路，咨询中心的经理已经开始找我，问我说，新的考核方案长什么样子。
我笑着说，我也不知道它长什么样子，你有什么建议没有？
他说，我也没什么建议给你，不过，我听总监说，你们打算要压业绩，如果是这样的话，我的压力会很大，你知道，我们团队目前的绩效奖金80%是来自业绩提成，如果你们压住不让我们做业绩，绩效奖金上不来，团队没有奖金，我不知道怎么跟他们交代，我交代不过去，他们要离职，DK你脸上也不好看，毕竟方案是你做出来的。
我说，你说的有道理，那你有什么建议给我？
经理摆了摆手，我也不知道该怎么办，但是无论如何不能压业绩，这个我很肯定，如果你非得要我们做免费业务，至少要提高免费补助金额，这个我可以建议。
我说，你的意思，是说要出好的政策，吸引你们来做免费业务？
经理说，那肯定，牛不喝水，不能强按头对不？
我想了想，说，经理，你的绩效奖金是从团队绩效里边提取的，对不？
他说，对。
那就对了。
我等他走了，给总监打电话，问他一个问题：你的绩效奖金是由公司给的，还是中心给的？
总监说，因为这个部门算是半服务半业务部门，我的绩效奖金一半是由公司出的，一半来自中心的业务提成，因为今年中心免费指标没有完成，所以公司层面给的奖金为零，只有中心业绩提成根据分配系数归给我的部分。
我说，刚刚经理来找我了，跟我说，不允许压业绩指标，否则他的团队会很不稳定，他的绩效奖金都来自团队绩效（也就是中心的业绩提成）。所以，你现在有啥建议给我不？
总监立刻说，要不把他的奖金模式也设计成我这样算了，让他一半奖金从公司出，一半奖金从中心出。
这个想法是不错，但是要付诸实现，却不大容易，因为公司层面只负责职能部门的奖金，以及各个系统的高管，加上总字头的人，从这个角度来说，咨询中心的经理，职级不够进入公司层面的奖金分配体系。
总监说，这个我也知道，但是，规则不都是你定的么，你来改嘛。
我无奈了，首先这个规则不是我定的，我来公司的时间也不长，现有的体系是老板自己捣鼓出来的，其次，就算我拿到定规则的权限，我也不能完全抛弃现有的职级体系和能级体系，仅仅因为他部门的需要就构建破坏性的规则。
总监简直要哭出来了，说，这也不行那也不行，到底要肿么办嘛。
我想了想，说，倒是有一个办法，不过要打个擦边球。
总监恨恨的说，只要明年不挨骂，管他什么球，只要你说，我就打！
我说，我们现在所有的业务部门，每季度都要提交一定比例的收入给公司总部，这是职能部门的奖金来源，咨询中心因为定位是半服务半业务性质，简单说就是半个职能部门，所以他们的收入没有提过，我现在有两个思路供你参考，第一个，咨询中心收入的m，你主动要求提交给公司，然后把经理纳入职能部门，换句话说，就是用上贡换人头；第二个，你现在咨询中心有四个分部，六个主管副主管，加1个经理，1个总监，1个中心助理，管理所有人，现在我给你设一个中心总部，六个主管提1个经理起来，所有经理加助理，加总监，成立一个中心总部，用来调节各个分部，总部的奖金来源由各分部按收入和补贴总额提成，在总部内部，实行职能部门考核体系，为各岗位设计分配系数，根据这一分配系数，每个岗位核算出可预计奖金，但实际能拿多少，要看每月或者每季的考核得分，而考核得分由我给你设的绩效考核方案确定，我会把和免费业务有关的KPI设进去，给个权重，如果免费业务做的不好，绩效考核得分低，导致实际得到的绩效奖金比预期的奖金低，那么多出来的部分，算作中心节余，当月节余可以累积到下月，进入下月总部奖金袋里，但节余不跨年，如果中心到12月份节余科目还有余额，全部归到公司大盘，不再进行二次分配。
用这个方法，我将经理和团队业务奖金的直接关系变成了间接关系，并变相的把免费指标强行分配给了经理们，如果经理们要想完成任务，就必须去调控团队的工作走向，最终迫使团队开始关注免费业务。这种方式相对于直接压团队的业绩指标要柔和一些，最起码，所有要去关注免费业务的指令都是从经理层面下达的，而不是人力部门或者总监这个层面下达的，这样团队反弹心理要小的多。
总监想了想，说，这个问题很大，按照这个方式，除非当月绩效考评拿满分，否则每个月都有可能有节余的，换句话说，就是每个人拿到的奖金都会比预计的要少，我自己无所谓，我怕经理他们不愿意啊。
我说，这个可以通过考核分来调节，我可以将考核总分设为100+10分，另外，再给你一个特别加分权限，通过这种方式，被考核的人得分完全可能超过100分，换句话说，他们极有可能拿到比预期奖金更高的奖金，只要他们能够平衡好各个指标得分值。
总监说，你这样说我更害怕了，万一大家都拿了很高的考核分，奖金从哪儿来？
我忍不住笑出来，说，这个问题我不可以正面回答你，不过我可以给你几个关键字：绩效考核结果分布控制。退一步说，如果某个月份真的出现了多个考核分超过100分的人，你不是还有从前月份留下的部门节余可以调节么？
总监不说话了，过了一会儿才说，看起来好像可行，但是为什么我还是觉得不妥当？
我说，这也只是我的一个思路，不见得能行，你再想想，我回头也再想想，我们明天再合计这事儿。

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