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标题: 产品--市场战略分析 [打印本页]
作者: 陈妍君    时间: 2004-7-26 10:19
标题: 产品--市场战略分析
产品--市场战略分析 0 g3 @8 l) D8 T: O% }) ~( e: H) J7 G' y! j " Y; W& l' q3 \+ \8 ~ 4 Z6 M. j+ t3 ]4 f4 ^7 ^ ? 战略活动领域的分析: b. `" J# F/ r9 p( h2 N$ U $ j6 n w+ U' [ J1 }% k' B* ~2 {1 |9 B这里，咨询者的任务是指出企业各种活动成功的外部关键因素。为此，必须对各个战略活动领域的最重要的机会，限制条件和威胁进行尽可能全面系统的分析和研究。这项工作可分两个层次进行。; a3 h$ Z" A1 D0 _ 8 q9 P' N( b) P4 [$ p 4 B: [+ F3 Y+ }7 P* l 第一个层次，需求的分析：市场对企业吸引力的评价； 5 S; o% i" t' z! |: H2 \' r' Y第二个层次，供给的分析：企业面对主要竞争对手竞争地位的评价。下面对此进行分述。# b0 F# I* i2 ^ 5 P0 \7 _. B+ @3 y 0 ~5 U4 h5 t9 G h (一)市场对企业吸引力的评价 1 W6 k1 Z' I' k$ w$ Z3 D; M. u( t* R% W$ u 5 {- Z( L* ?( ?/ r8 B许多因素可以反映出某类市场是否具有吸引力。在战略分析中，通常采用以下五个因素作为衡量和评价市场对企业吸引力的标准。如市场规模；市场的增长；市场活动在产品生命周期中的位置；根据标准所进行的主观估价；环境的稳定性。& \4 O& `' [1 @# N! l - J; U, o# M/ `, i" X2 u 9 a0 l( z- C5 l4 G7 _0 \* j H' S# g1.市场规模的评价* d! l; b+ ]& ^6 B8 R( t ! H7 u5 C! n) a, A: a8 D9 o: k6 a2 s " w1 }/ j: _& F& v 小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会，这并不构成对大企业的威胁，因为大企业只对大规模的市场感兴趣。3 y) B+ X C, h+ D4 q c2 ? & N2 [! d5 X/ @3 Q# }6 o1 ? " E" o7 {$ H; R% L5 v" a3 H 2.市场的增长状况评价4 M! w m* W; W: F; q' I. H 0 @9 i5 Z$ c4 n 4 K W- ^' y5 V9 d4 m* _7 Z8 E; o 波士顿咨询公司(BCG)所创造的分析模式是将市场增长率视为市场吸引力的重要参数。在这个分析模式中，采用的是售价值增长率。增长率大于10%，则认为市场增长弱小，故然对企业的吸引力也小。" l, D& u; q* E0 t0 l5 n % j! J. E8 B+ A) s 2 N, f% @0 J# m% p+ ^8 t- a3 T4 [5 d3.确定市场活动在产品生命周期中的位置 4 ?% [9 B! n; X3 j$ @0 t5 _ / _$ W0 P8 u$ M |8 k$ W% D8 I3 g 一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到发展，成熟直至衰亡的若干连续阶段，这些阶段构成了产品生命周期曲线。一个产品或一种活动可以有短暂的生命，如尖端技术领域，也可以有十分漫长的生命，如稳定性技术领域，在此领域产品演变过程十分缓慢。, J+ w& Q/ O, E9 p/ D' D $ t) ^' G* [% i) i( Z6 J5 I * m( t8 P7 v3 v6 n$ a' K* L在特定的生命期之内，一种产品或活动可能处于整个生命周期四个阶段中的某一个阶段。显而易见，当产品或活动处于衰亡阶段时，吸引力当然是很小的。 0 D* W5 J& \5 D" W# L5 n+ s2 x/ R. Y. { K, o+ G 9 w+ m+ ?: e/ B. p' p. Q0 |不可否认，要确定市场活动处于生命周期的哪一个阶段将是十分困难的。销售增长率可以作为一个标准，即将本节所提到的产品生命周期曲线阶段划分与上面提到的波士顿咨询公司创造的分析模式结合使用。如果销售增长率大于10%，市场活动则被认为处于生长阶段；如果销售增长率在0～10%之间，市场活动则被认为处于成熟阶段；如果销售增长率是负数，市场活动则被认为处于衰亡阶段。: B) `" p7 M4 o: g1 K* P7 E ( h! z$ W2 j) f - c4 P' ^( z1 c! @2 T* Y. X4 a然而上面的这种分析方法也有其局限性。由于某些产品的市场在饱和情况下会意外地出现一些不规则的增长，或由于产品的革新，给市场带来新的活力，则都可能对曲线状态产生影响。9 J- k: Z, U7 l% `* x : P- i# m' u5 A" f; v( @ + Z1 Q; D( A' O( e! r (二)企业面对主要竞争对手竞争地位的评价' q! @/ C0 d% @2 g* a. K 4 I; L# S, m2 T, K( v Q; }9 I/ ?# g+ k 企业基于发展和获利增长的需要，即使不能比主要竞争对手更强大，至少也应该与竞争对手平分秋色。所以必须对竞争环境进行分析。- u# Y; Y n3 h9 Y( K* U 1 W2 G( @4 X# ~% w7 [+ B; l* H& n! l1 r c 在竞争环境分析的实践中，通常采用下列四种因素作为评价标准：市场相对占有率；混合系数主观评价值；企业融资能力；企业成本优势。 ' A9 C: r& g) u , S& Z* R3 @! A# E& o9 T7 _$ ^8 y( a& E8 N( D/ K9 y9 e 1.企业市场相对占有率的评价 ]2 J' y# z$ ^ $ y3 u3 s1 K) ?5 W4 v& Z/ V 9 h& h) Z2 n; X' d, [波士顿咨询公司以企业所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份额进行比较，以此间的关系来衡量和评价企业活动的竞争地位及其竞争能力。 g" U3 g" e; D & e; k# {( q5 v( h' h) k % W+ r( n d: Q5 G 波士顿咨询公司的想法是，市场占有率的增长皆按照经验曲线的结果最终由成本优势体现出来。于是成本优势被确认为是一种规模经济的成果和企业产品革新的积累过程。 : b) B3 z3 X: C8 m3 O+ o7 b. O% K {- H) P# Y% d9 h % ~% t* [- ~( l* w1 j: C 2.用混合系数评价竞争地位及其能力。 " d8 z' q* f, o% t6 X9 ?# C5 L- R4 O8 [1 i & G! S2 G0 k- D0 y. ] j下图为混合系数评价竞争地位及其能力的实例。下表为C.W.Hofer和D.Schendel产品X的市场地位及能力混合系数表。 - O4 `( W. C0 e( Z8 X, P5 S- G 8 B& L$ S2 p7 H5 D' m: W3 C2 _/ d \, O6 t 3.评价企业融资能力( p. |) O8 p9 T% t ) [# j L' u( }- c, C `% a $ y+ C7 l/ D6 @8 j x/ v当企业为了实现发展和占领市场目标时，利用降低价格抵御新的竞争对手的出现或进行产品革新时，企业的金融力量有时就构成了决定性的优势。- h( R" K& s" Y 2 n$ v% C; \- X% a% f5 ^( E4 R {! c5 k$ \. {2 ?( C 金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来判断，更主要的是由企业能够动员新资本的能力和自我投资的能力来评价。这一切反映了企业的融资能力。, [# J R' W& H& t Y1 F) k: C " N. f W7 z' X& D& ~) H, @ % p5 i2 B; G! K! }' c4.评价企业相对于竞争对手的成本优势 0 P- Z0 }% {( D2 H3 r! Q- o- k/ N9 [$ `1 H# {* m- x6 @ " N9 C3 R" L q3 M4 P成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争优势。 : q! [7 U/ g! v) W2 Z0 E0 z' e( p, Z* J / W. b A4 G k9 t# O0 r7 c% d, Z形成成本优势主要可以来自以下几个因素：(1)本企业独享的低价格原材料；(2)廉价的人力；(3)规格经济产生的效益；(4)经验曲线的客观存在。" x- b+ K% V1 j" X8 [% a/ a 9 |/ z- P3 I5 Z" R3 V8 w " r5 ^2 M& p) F+ n ' A& F& S+ M0 k2 A) r& h Q: I: T/ i: E注： ①加权数由主观确定。程度1～5表示产品X的市场竞争力的大小。 3 Z$ d1 o8 e! y, G& c2 \4 j! n, P# _* G- `! t* q- z5 V) m , i F4 ^ i* H) q 总体活动分析8 |) M( x% q: S& Z' D8 ~5 n $ S3 A( ~ g, M * ~: a8 H" Z& I2 T; n企业从事的活动可以按照若干种不同的战略活动领域重新划分和组合。这些按不同的战略活动领域重新划分和组合的企业活动构成了企业的总体活动。 , u: X* G3 D+ o $ ]) G* Z+ U% e9 f % X3 r, T' Q' t' A- j前面已经对总体活动的各个战略活动领域进行了分析，即利用简单或复合系数表，通过"市场吸引力"和"市场竞争地位"两个方面进行评价。- j; T3 r3 f) _+ F& M1 ] Z I8 y2 m: ?2 h8 y9 t v1 ]2 a& m( M0 ]" P6 x9 \现在则需要用一种称之为"矩阵"的分析工具对企业总体活动的经济性和金融价值进行评价 。/ d- `8 n1 g+ I% k 有关战略分析的矩阵分析方法详见本书"现代企业战略管理"。 # j( S: R7 ^1 T: \5 `; r5 j$ g: G ) N5 x$ Q& Q, [( h, ?6 ^9 `% H% m; @1 c- a- e$ l5 } ? 各活动领域的长期成绩测定 + Q& @& f0 E' L, O4 m9 n9 L6 q9 D" Y$ q/ } N3 b5 W& V 5 D H' r/ C4 {1 ?2 ?1.长期资金积累的能力3 @! I0 f. U' ]) J( _ ! g9 x8 l' T) V* h & X+ x, h& s" I E. [+ h 在波士顿矩阵中，战略上成功的关键因素不是"战略活动领域"的效益而是其长期资金积累的能力。因此，对某一活动来说，其产生毛利或连续取得积极的经营结果并不足以满足企业发展的需要。企业为了扩大生产，就要增大流动资金量，就要进行设备投资。所以提高企业长期资金积累的能力是至关重要的。* r1 p) v* W' T, ?, v ; ~: K2 R- [ t; @5 J8 \ - i: e& Q: C2 K) n# V 在成绩矩阵中，处于"奶牛"位置的活动并不能自然而然地产生庞大的资金流，企业必须避免管理上的错误，不能将之产生的全部资金再全部地、不断地投入自已的领域。"奶牛"领域的活动事实上是为"风险"领域的活动提供资金的。
作者: 陈妍君    时间: 2004-7-26 10:20
标题: 产品--市场战略分析(接）
2.成本长期变化的机制2 U% ?* Y0 b# f' S " ^2 u( T9 n; V! n ( `2 {& a" S( }' \7 @成本的长期变化影响企业的竞争力。应该在长时期内争取并保持低于竞争对手的绝对优势。为此，必须明确理解测定成本长期变化的机制。具有最低成本优势者，往往是积累大量经验者和善于充分利用这种经验所造成的潜在优势者。' v8 b) u6 ]. k& o% K' y 7 z: c4 [0 ~" ^/ v + O' D$ B* y. _: m* e, Y0 x3.经济会计和战略分析4 d4 B7 Y/ O0 t/ T7 H ! }9 U; d6 X+ h6 L0 J8 @ , V9 z# P* |. @, M在这里，会计被赋予一种新的作用，即评价各活动领域的长期成绩；所产生的资金；费用的变化趋势。# J. [( `9 a7 T$ \* q + s `" s1 y- C' i, n 8 G9 J2 `* S2 i, o( i(1)一种活动产生资金的评价。恰当地评价数据资料是企业的历年资金运动表。作为一种会计工具，历年资金运动表其成功的真正原因在于，这个表反映出的评价标准不是"毛利"，而是为企业自我发展而投资的"可支配资金"。为此，咨询人员必须制定企业各活动领域的"历年资金运动表"。: B, A, N R# Q$ D/ n* j; g $ K4 z9 @- Z$ i+ h6 @4 T" N1 f8 D0 }: y5 g (2)长期成本变化的评价。咨询人员对企业历年单位成本变化情况要有一个基本的了解。 ( Q: f d- f/ E9 f, b' n+ M' W企业的产品--市场战略分析( H& {- Y( O4 I4 Q5 x 4 D" }! p2 b- z$ k* L4 H; t Q4 X; r) N2 q" S 咨询人员可采用两种分析方法： 2 k* J1 F6 P7 W+ [% R' S 1 B" C) k# y7 ? % d" \9 K$ ~* J z& a, F(一)成绩矩阵内的战略活动研究+ B" I: O% u, [7 Q, c * o* C0 y% X* M e K( J! o % ~( w( B7 }" r+ S' Y6 J% g. \目的是使战略活动的行业处境得到改善，使之从矩阵中的目前位置转移到另一个被认为有利的位置上，或是改变行业，使之占据尚未开发的领域。 ( f c6 _+ [. H4 ]$ \; x- t! e/ U7 x: Z0 r6 }9 ` ' K1 G; L! o" ^1 U; |/ y 1. 产品---市场战略。图21.2.3是企业全部产品和市场及其可能实施的战略图例。* T4 A6 J9 `$ a/ T - g C6 f& d4 s; b5 O/ U 3 J# G4 ]- Z( m! t! j , m2 B( j/ V6 K表21.2.3 棋盘图形战略活动的研究 o- |+ U6 N5 R1 } + l5 f9 ^' g' ]& f! S8 V $ H4 n0 W$ S- }+ T! K, b, K0 }4 X企业活动重心若处于"奶牛"区域，这将是企业及其产品老化的征兆，由此可导致极为严重的被动局面。 ' U1 P& r/ N' n, v8 G6 ]5 R- v9 V S) b: f3 {. j: |; U: ] ' p, i9 l5 ~; `, ]如若将"奶牛"区域活动产生的多余资金用来在"风险"区域创造新的产品，这样，企业整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动。这是一种产品--市场战略。 + d! p) w. S7 O5 E, Z ! I$ Q8 O( W$ p( r9 m1 e# ]! U+ |5 f' C1 u) M3 y9 F. e& | 2.ABC法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置，确定其三种基本战略的选择A、B、C。 2 U4 |9 ?1 p" [" ?6 w+ [ 3 n: S* T4 ^) d9 R" @3 ?* a7 S2 q/ P# \ 图21.2.4中，产品x的A种战略选择(增长战略)。此战略一方面将产品x投向市场新领域，一方面改善其当前市场的市场有率。此战略瞄向市场主导地位。' J0 h8 o' p) d$ {- }1 t. p 2 Q5 b+ w& M% e: v9 [- S; F / y) i6 F% p1 N1 O2 ?! J8 ^ 产品x的B种战略选择(有选择的增长战略)。此战略的目标是：4 u5 a4 R$ z& q --或是将产品x投向可能更有利的市场新领域(B1)；7 J& v# E2 @1 n+ t2 i ! h" v# i8 ^+ r 6 Z4 R1 t6 L, h6 g' B/ x2 `- H9 S--或是改善产品x在目前市场领域中的市场占有率(B2)。6 {( V( d- N# \1 O 产品x的C种战略选择(撤出或退缩战略)。此战略的目标是： 4 F% S! g4 q% W- G/ A+ \ 2 X7 s$ G3 L( _- T: O8 b, D" r b; @0 v1 H' L --或是将产品x投向最佳市场领域，因此而减小市场占有率也在所不惜(C1)； % I3 _! S: s4 e9 Y( F8 p7 i$ V! h$ a8 H4 A+ h; h 3 t9 P% J8 [) w3 y7 f3 O& X --或是将产品x投入一个增长率低的市场领域，在此领域产品x可占据主导地位(C2)；3 n, I! h ]3 p: ?7 o6 B" d % Q% E( T+ p8 m5 R* I8 j 3 h- a1 {0 p; L. t--或是干脆使产品x处于"休眠"状态(C3)。# G7 x7 l; G' j3 e H" ? 5 U q( \* h" @# u- \. g 5 }: H& n- W5 l6 T, i" h" u 4 r& H! y& n/ f; }- l# F, A& [9 g( f& ]4 ^2 i+ n 3.改变行业。改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产和销售本领，而且需要建立新的信息系统。除此之外，也许还特别需要某种新的思想方法，掌握解决问题和决策的新程序。由此可以看出，改变行业作为一种战略实际上已经包括并超出了单纯的产品-市场战略。比如，在一般情况下，产品-市场领域中，一个企业的独到之处往往在于它具有特殊的原材料供应渠道或信息来源，以及具有做出某种决策的特殊能力。1 H, J0 M: ~0 D! \ t5 d! ^ , r6 q% a, r# a4 i+ X 2 \0 _' W4 N! E(二)ANSOFF增长战略 4 s0 p4 |' k2 Y8 a" _4 Y1 _7 F' w4 _7 i% S' E; ] ( P3 N; J( D6 b" E) Q" W5 g ANSOFF增长战略要素有四个方面：5 Q& r9 X1 [* G. r$ X( U$ d 9 A( t6 V( v, S3 B; {% \ / C0 q7 e9 U+ l5 v4 J(1)活动领域。包括产品、市场、技术等。 . {0 K2 V. j% u& {1 u(2)增长矢量。主要指企业的发展方向，它包括表21.2.5所表示的四种情况。 % r; r. f1 U {+ ^# @( F(3)竞争优势。指企业拥有选择竞争有利地位的机会。 * e' D0 v# w! G. Z6 H$ |(4)协同作用。指企业新的活动领域可能对原有活动领域产生积极或消极的影响。: T% Y8 |0 E5 \; L - K& h2 x4 t4 P' c' R$ } 7 i Q1 \- @8 i6 a& i- E& `根据新产品制造技术与现产品制造技术的差异程度以及新顾客与老顾客的差异程度，Ansoff多角化战略又可将之分之四种类型："水平"型多角化战略；"垂直"型多角化战略，"集聚"型多角化战略；"斜向"型多角化战略。- c5 H+ R0 j! ~ g* N8 W7 t* M1 F 8 {" _1 I4 O9 A ; J+ ^& s6 l! f6 V2 x $ O' g) P& z+ L6 X( F7 }) d* dAnsoff增长矢量的四种情况 * L3 r# I& w9 ~$ B/ F8 C ) n/ ^5 F5 U5 }( y( }% U# @! g3 \ . P' T% I6 R4 g% P( |# q协同作用效果。协同作用是Ansoff增长战略基本要素之一。Ansoff说："积极的协同作用常常会起到2+2=5的奇特效果"。这表明企业希望从活动的新配合中得到比部分结果更多的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好地利用企业现有的有形和无形的资源去发展企业活动。比如，不仅要更好地利用厂房和设备，而且还应更好地利用工人、设计人员和领导者的本领。此外，协同作用的成功还在于利用企业在各种经验中(销售经验，技术经验，生产经验)的自我积累现象。协同作用效果一般用规模经济、利润率增长，成本降低和企业形象等情况加以衡量。. W" V5 S# M2 Y5 a. l+ ~' z 3 g% D+ M0 E; K& d ' H% J& N* ?; ^; r% _内部增长和与外部结合增长的战略。上面述及的增长战略或多角化战略必须纳入内部增长或与外部结合增长的总体战略之中。2 a1 r3 n, F3 E) B n/ D6 n, A4 C5 U7 z5 U% ] . g- w/ r! Q0 k y5 o内部增长战略只利用企业现有金额手段和技能。与外部结合的增长战略则相反，应该扩展企业活动领域，使之与企业其他活动结为一体。此战略可以表现为合并，吸收，资金投入和联营战略。



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