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标题: 售后审单计件绩效考核实施可行性 [打印本页]

作者: sigleona 时间: 2011-12-21 10:09
标题: 售后审单计件绩效考核实施可行性
案例：
淘宝A店业务一直平稳上升，但是随着业务上升，售后的业务量也大幅攀升，为提升客户满意度，决定对售后审单组进行考核。
投诉方式：客户如果对所购商品不满意，通过两种途径投诉，1、直接在A店官网制定页面说明退换货理由及相关问题；2、直接拨打400售后电话投诉，此时售后接线员会帮助客户在网上提交退换货理由及相关说明。即无论采取哪种形式投诉，投诉的内容必须体现在网页上。
售后审单组部门（包括一线员工）职责：1，审核客户在网上的留言，主要审核第一种情况的，根据客户的描述，初步判断属于什么问题，比如是否是人为破坏，还是质量本身问题，如果初步审核就能明确是哪一种问题，叫做审核通过，通过后马上由物流人员上门处理，这是后话。还有一种叫审核不通过，定义为：经初步判断无法确认是人为问题还是质量问题，这种情况就要给客户打电话，通过电话沟通明确问题，确认结果。
所以，不通过的单量数，决定了电话量，即不通过量=电话量。但是公司要求，客户的投诉单量，截止晚上8：:30分前，必须日清！就是要首先完成单量审核，然后尽量多打电话。如果可以牺牲，只能牺牲电话量，所以实际情况是不通过单量>电话量（电话打的不够）。
客户的投诉单量，会统一汇总到公司的软件里，早上员工一上班，部门经理，主管以及员工均可以看见目前未处理的总单量，这些单量会随机打成包，由员工自己去领，比如我点“领取一包”这里面就有100单，完成后再领，这个小组今天必须处理完公司大包里的单子，主管会根据组员的情况，及时“帮助”分配单量，以保证任务能按量完成。
目前随着业务攀升（平均工作强度已达到以前的1.5倍-2倍），员工的工资还是没什么变化，似乎干多干少一个样，公司决定采取绩效考核。
及计件考核，因为这里面的影响因素为两点：1，审单量；2、电话量
但是考虑到电话量与不通过率有关，且目前电话量明显不能100%完成，所以为了起到绩效考核的牵引作用，这里设定了电话量折算单量的比例系数，暂定为2，每打一通电话，相当于审单2个。
然后根据历史数据测算目标值，绩效奖金=绩效奖金基数*（实际完成单量+实际电话量*2）/目标值。

以上为该岗位的考核背景及基本思路，方法，因为刚接触这个岗位，不知道大家是怎么看的，或者有什么好的考核方法。（本方法主要目的是奖金分配）
谢谢大家。

作者: 乐桃儿 时间: 2011-12-21 10:28
你们的售后按数字来计算的么？我们没有这么做，因为电商的动态性太强，随机率太高，大促的时候是不能跟日常相比的。所以无法界定准确的量。
说说我们的，看能帮助你不
1，我们的售后指标考核的不多，服务态度，处理时效，处理结果，退款率，纠纷率，DSR（服务评分），最后个DSR是属于激励考核，以额外的奖金实施。这里要说到，售后参与记件和数量的考核会失去本质意义，因为会造成只为量而冲量，谁的量多就代表能力高么？何况服务行业重视的是质，任何企业售后问题太多都不是神马好事。
2，关于当日的工作量必须搞定的问题，我们结合了客服部的考核延伸到售后，也就是说“今日事今日毕”客服部有她们自己的考核目标，如果给她们造成了困扰（比如客户的问题没有及时响应出现重复反应）那么就是售后的时效问题。
说直接点，就是2个部门相互牵制。
3，就是结果问题，处理售后和圆满解决是2回事，我们要的是顾客的结果，满意还是不满意。所以这里面就不会太重视处理过程，电话也好，还是旺旺也好，我们不管，我只管结果，最终客户是满意了还是不满意的问题。每个月我们都会让售后主管随机抽查产生售后的客户来反馈我们的售后质量。
4，就是DSR，这个一周基本会刷新，一般大促后DSR的升降直接影响后续，这个不是针对某一个售后人员，而是整个售后部门和客服部门的责任。如果降都没奖金，如果升，那就好说。
——————————————这几点下来，无形的在鞭策售后工作效率和工作质量了，不喊加班，都会自己留下来，今日事今日毕，而不仅仅是敷衍，要的是圆满

作者: 进军专业 时间: 2011-12-21 17:51
本帖最后由进军专业于 2011-12-21 17:57 编辑

@乐桃儿
非常感谢分享，目前我们公司的情况是，自6月份开始，每个人的人效（人月审单总量/当月应勤天数）处在190的水平，正常的水平我认为在150，但是到11月份，人效已经达到200，员工已经超负荷，绩效考核的目的之一就是员工奖金分配，因为组内员工的业务能力不同，他的人效不同，为了鼓励多劳多得，采取了计件，我个人认为，这已经不是绩效考核的范围了，纯粹玩起了数学游戏，我们参与了价值分配！目前您说的DSR也是有的，但是作为一个售后，他面对的是客户，试想一个场景，一个客户提交的返修单，我们售后人员立即对单据进行了审核，并交由配送的上门取件，取回的件可能还要检测，这一系列的时间延迟，都会造成客户的不满意，然而这个不满意，只能体现在售后身上，也就是他承担了这一条业务线的满意度，如果只用这个数值评价售后，有失偏颇，但是我调出了每一个售后的满意度，没有低于99%的，基本都是99.98%，99.57%这种极限值，公司级的客户满意度，也不低于99%，所以这一项无差异，从绩效的牵引作用上看，满意度这项指标我们最好的是保持住，不下降，就OK了。

另外，售后审单的工作量，必须日清，你说你想剩点明天做，那主管只能对你说NO！这个单量，每天都会告诉员工（员工在软件上可以看见），由员工去领单，如果考核他的服务态度，是否延迟，满意度等，应该在大家工作负荷差不多的时候，目前工作量大，你考核这些定性指标，那么员工可以少领单量，提高部分客户的满意度（少领单量那么今天的单就审不完，审不完是不行的，因为单量要日清，你审的少了，剩的就多了）必须日清），而导致另一部分客户满意度下降（你都没给我审），所以我想的策略是考核对业务的牵引：促进员工积极领单（领得多，审的多，挣的多，实际上我们调查的满意度都不低于99%，满意度的来源是客户在网上提交的调查，客观准确的依据），同时我们再提高打电话的数量。

综上，其实我的策略从人的生理上是不可能的，因为人审单量，会受他的体力限制的，这样做也是出于无奈，因为编制卡的太死，业务却又飞一样的飙升，我想员工为了赚那几块钱最后可能就被累死了，有点像富士康了，因为刚刚接触该公司的绩效，我只能按照之前的路走，等稳定了，再实施我的绩效管理，而不是绩效考核。

作者: 乐桃儿 时间: 2011-12-22 10:23
你们是淘宝商城上的KA么？？嘿嘿嘿嘿。。。。

其实关于你说的售后及时响应了，而因为其他相关衔接的部分反而造成售后绩效低，确实是不公平的。不过可以调整绩效权重啊，不同的权重针对不同的岗位，再把相互衔接的地方分类承担结果。比如配送上门取件的要求时效性，返修检查的要求时效性。谁负责的部位权重占得多，需要其他职位协作的部分权重少占点。我的意思是如果整体放在一条线上来全部带动会不会好些呢？

说实话，强度大了，如果就如你说的只为几元可要累到不行的话，很担忧招聘压力哦。。。人员流动量较大。

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