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标题: 以案说法：人资经理哪错了？ [打印本页]
作者: qd991 时间: 2011-12-21 12:14
标题: 以案说法：人资经理哪错了？
本帖最后由 qd991 于 2011-12-21 12:15 编辑
/ z% N' G, i/ o& z
, c/ k9 e) _6 l* v 案例一：A企业是一家从事食品生产与销售的公司，业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员。原来有60多位业务人员，他们各自在相应区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象不太理想，但业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以责令人资经理招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来，如愿招聘到了50名业务员，并把这些人员分别安置到相应区域工作。
半年以后发现，后来招聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了。但背景是A企业给出的薪酬非常具有竞争力，产品也很有竞争力，企业发展前景也不错。
案例二：B企业有个“爬树摘果”的岗位，企业价值观念是“诚信”，衡量员工的首要标准是也是诚信，老板认为牛的品行很符合公司的价值观念，所以招聘来一头黄牛去做这个岗位的工作，告诉它：“牛，你好好干，摘十个果子给你提成4个”，牛很想得到这个提成，却怎么也爬不上树；企业一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：“你如果再摘不到果，就打你个屁股开花”，结果是怎么打它也没用。企业终于发现不是牛态度不好，而是它不会做，所以就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！
A、B两家企业的人资经理都因为案例中的事件而受到了老板的严厉批评，甚至认为他们难以胜任人资工作，要他们进行深刻的工作总结，找出问题在哪里?
案例中B企业看上去很荒谬也很可笑，逼黄牛上树摘桃，实在“强牛所难”；而经历相仿的A企业却让人觉得很有些说不出的感觉，因为这是企业通常会犯的错，很多时候人资经理确实是在逼牛爬树?
A企业的薪酬具有竞争力，企业发展前景也不错；B企业充分运用正负激励手段，总之希望通过有效的激励手段促使员工玩命的干，但是收效却都不理想，
为什么会出现案例中的结果呢?没错，是企业选错了人，因为选人比用人更重要。
为什么选错了人?似乎都是老板的错，是老板的要求让人资经理走错了方向。
为什么老板会错了?老板不是人力资源的专家，他只是介绍了自己的思想，人资经理却照单全收了。
问题似乎很多，到底出在哪里?
以案说法：缺乏有效素质模型
高绩效的保障是从选对人开始的，案例中的失败主要是用人标准的模糊化，企业缺乏规范的人力资源管理基础，没有明确的选人标准，老板提出的一个标准“维度”在执行中却成了全部维度。
用人最首要的问题就是要人岗适配，这是从选人开始的，为了尽量不选错人，企业通常建立素质能力模型确定选人标准，这是人力资源管理的一个巨大进步，但A、B在运用素质能力模型时还没有学会爬就想要跑。如图1所示：所谓爬，就是在企业中建立岗位任职资格，指岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。所谓跑，就是建立鉴别类素质能力模型，指出优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征。它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。
根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。
对于A企业，什么样的胜任素质才能让销售代表产生高绩效呢?审视岗位条件发现，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！而对于B企业呢，错误更为明显，只考虑了
企业的整体文化要求，而完全没有考虑岗位的具体要求。所以出现案例中的结果也就顺理成章了。
以案说法：培训黄牛爬树
即使是招聘到了符合岗位要求和公司文化的员工也不一定开始就能够获得成功，很多员工需要实施培训以后才能够正式上岗。那么是不是所有的问题都能够通过培训来解决呢?案例没有介绍A企业是如何对员工实施培训的，他的多数员工因为不能完成工作任务而离职。B企业则根据“缺什么补什么”的培训原则对黄牛进行了专项培训，结果当然可想而知。B企业通过工作绩效对员工进行评价，从而发现完成员工工作绩效的差距，这个思路是没有问题的，但找到差距以后，是否一定是通过培训方式来解决?
一般认为，在企业找到形成理想绩效差距与实际绩效差距的原因以后，需要进一步分析，这些差距需要通过何种形式来弥补。
从“培训需求分析图”中可看出，绩效差距首先要分清楚是能力问题还是非能力问题，所谓能力问题是指知识、经验的不足造成的绩效不理想，一般可以通过培训或指导来弥补。需要指出的是与“能力问题”对应的是“非能力问题”，而“非能力问题”不只是态度问题，还有“适应性问题”，案例中的两家企业遇到的问题就是适应性问题，培训所能起到的效果是非常小的，企业的选择应该是为其“调换工作”。
以案说法：老板的话不能不听也不能全听
案例中除了专业问题外，人资经理做事的思路也值得探讨。两位人资经理认真执行了老板的意见，当没有得到预期的理想效果时，也相同的从老板那里领到了“失职”的罪名。这应该不是A、B企业中的特例，它只是A、B企业内部管理问题的症状之一。如果深入到企业内部，恐怕还会发现其他中层管理者类似执行了老板的意见然后得到“失职”罪名的场景。这恐怕是因为人资经理没有给自己定好位。
人资经理的失败主要是没有认清自己的职责和没有准确理解老板的真正意图。
A、B企业企业的中层领导者们必须学会准确界定管理职责：“你对老板老来说是服从者、参谋、幕僚、还是什么?”案例中的两位人资经理没有分清楚自己的职责，从而盲目执行老板意见才导致了“失职”后果。而且即使是执行老板的意见，两位经理也没有真正了解老板的真正意图，A企业老板是希望在保持业绩的前提下提高销售人员的素质，B企业的老板是希望招聘到符合企业文化的任职者。
一般来讲，中层管理者是企业的中坚力量，一面是公司领导的下属，一方面又是基层员工的直接上级，一名合格中层管理者要做好的企业管理桥梁，准确理解公司领导的意图，认真落实公司领导的想法，把设想变为可行的思路与措施，指导下属或自己亲自去做。但中层又不能仅把自己视为执行者，还要有自身实实在在的业务专长，工作中有主见，即是公司领导意图的执行者，又能担当决策的参谋者。案例中的人资经理就是没有起到决策参谋的职责，仅把自己定位为执行者，看似不折不扣的执行实际上是自身业务职责的严重缺失。
一个小小的案例，仁者见仁，智者见智，从不同的侧面寻找避免错误的方式方法。也有人认为问题的根源来自于我们的多年的传统观念“汗水铸就辉煌”。记得爱迪生说的那句话吧：“天才就是1%的天赋加上99%的汗水”，鲁迅呢：“我是把别人喝咖啡的时间用来写作”，总之，从小时候就激励着我们的这些励志语录把我们推向了一个误区：“只要功夫深，铁杵磨成针”，而忽视了，成功的除了99%的汗水，那1%的灵感也是不可或缺的，作为管理者，关键是要找到员工的那1%的天赋在哪里。
0 ^6 ^ C* b4 p7 \/ A+ L/ p$ m: z/ |! n; e' j5 q; I% ~4 S
您又是如何看待案例中的故事呢?
作者: yytyuxi 时间: 2011-12-21 12:17
沙发占座看
作者: billy.liang 时间: 2011-12-21 12:22
学习中，期待大侠的分享
作者: zzdlhr 时间: 2011-12-21 12:44
挺长的，先占座
作者: lzg043 时间: 2011-12-21 12:48
等答案。。。。
作者: 少寒 时间: 2011-12-21 12:56
还是先占个楼层，空了慢慢看哈8 Z* r* \; [# ~/ u' F" s; g
作者: matthew26 时间: 2011-12-21 12:57
学习中~~选人标准是否过于简单？
作者: HNA2009 时间: 2011-12-21 12:59
选人是第一道关口。
6 M; z8 \: k5 s泥菩萨是扶不上墙的。: l/ k* s+ b* R
选择适合业务开展的恰当人才是关键。
作者: wh343766761 时间: 2011-12-21 13:02
都是占位呢。
* F3 l, [8 q* P& O收藏了再看
作者: 欣然如月 时间: 2011-12-21 13:07
案例分析的很好。
) O+ X9 W& O# x/ k7 G7 Q T6 m& h2 h% a8 o1 b& ~ m: e" F
以下是我的心得：
! d$ c# Z S& e' M5 {( J# q; a8 Z7 @3 U% D" @4 ^: M
1、选人比培养人更重要，印证了天才是不可能被培养的。. W. s; e, R, t1 a \
2、选最合适的人而不是最优秀的人，人岗匹配。这里就说到了任职资格和胜任素质。* Z$ ^9 H+ v( v! F" i0 [% y
什么是胜任素质，就是用来区分一般绩效和高绩效的行为特征。麦克里兰在研究中发展，其实人的卓越表现，主要是由其内在素质引起的，比如价值观、个性特征、自我认知等，而这两个公司更多的是从表面的形象、知识或单一的价值观去判断和选才。
: `. S# j- w; F |3、不能一味的顺从老板的想法。我们是专业人力资源从业者，应该从专业的角度给老板提供意见和建议。
作者: beeyao 时间: 2011-12-21 13:08
人招进来了，还要进行业务相关的培训和给予工作指导，这点很重要！
作者: hanfng 时间: 2011-12-21 13:08
有选人标准，选岗位适配的人，还要进行岗位任职试用与认证，认证通过后方可正式任职。
作者: hanfng 时间: 2011-12-21 13:11
总之，选人，育人，用才要有规范标准和评估。
作者: hanfng 时间: 2011-12-21 13:11
有时间再聊。
作者: 明筱白 时间: 2011-12-21 13:12
支持，看看学习一下
作者: 小狼子、 时间: 2011-12-21 13:13
硬技能满足，软技能达不到要求，所以不要把硬条件定的很死、要用人所长
作者: 悬空 时间: 2011-12-21 13:14
真佩服，写这么一大段，看都看不完
作者: tina1981 时间: 2011-12-21 13:18
充分说明：选、育、用、留的相辅相成。赞一个。
作者: zjy8868 时间: 2011-12-21 13:25
首先两位人资经理都没有将要招聘的岗位具体要求列出来，而只是单纯的要求学历，形象好、沟通能力强都是比较模棱两可的。要根据公司需要具备什么样能力的人。
作者: 博学笃行 时间: 2011-12-21 13:30
赞同楼主观点：人资经理的失败主要是没有认清自己的职责和没有准确理解老板的真正意图。! I* i( p2 m6 ~
& [( f" i5 Y& p3 Y补充：人力资源管理者你是否具有极强的战略眼光、领悟能力、说服能力、协调能力等，不是什么人都可以从事人力资源管理的，这个职业的从业者需要具备太多的非常人的能力、个性等素质。4 A* U( T* ~$ K5 {3 a
' O5 f+ M$ z( J: b1 f3 ^! q5 c
现代企业运营组合中，老板的影响力一直最为重要，但最终还是以职业经理人为核心的，职业经理人不能成为出谋划策的谋士，而只是一个执行者，那么存在的意义何在？但现在多以老板的影响力为中心，这是现实，需要面对。
) n$ E, |9 {7 I5 {- J
6 t6 R! j7 c' P作为职业经理人，要审时度势，择机向老板谏言，并要讲究策略，真正展现职业经理人的专业性。! n% m6 z, M2 X
5 T+ M, e+ `( W: J
往往有太多的职业经理人在老板的影子下甘愿做一名执行者，最终黑锅一定是你的，同时也会为你的职业生涯涂上一笔浓重的“墨迹”。0 P5 u: h) Y! a/ a, q
作者: 平安一路行 时间: 2011-12-21 13:35
案例中关于中层管理者的定位，描述的很到位，事实上在公司里，需要的不仅仅是执行者，在执行的同时提出相应的方案，可在一定程度上推动执行，当然，这个过程中，有效的沟通是必须的，另外一个角度，在现实的公司中，相当一部分没有建立较规范的人力资源管理体系，针对老板所说的标准，除了执行，我们还需要做什么？
作者: sh1985l 时间: 2011-12-21 13:36
正确的人做正确的事
作者: zu2000 时间: 2011-12-21 13:37
学习···.............
作者: 四眼仔David 时间: 2011-12-21 13:45
人资经理...错就错在...跟错了老板~~
作者: 门才1 时间: 2011-12-21 13:52
好长，总算看完了
% d% u0 w( m% Q0 G/ N1 `. t谢谢分享
作者: 白羽青眸 时间: 2011-12-21 13:53
1、最好的不一定是适合公司的，“学历大专以上、形象好、沟通能力强”还要业绩好，企业写的职位要求，总是尽善尽美，但不一定就适应企业现在的发展，就算是真的找到跟职位要求一样的人员，在企业也不一定就能真正发挥出能力，影响的因素很多，适合的才是最好的。7 ]4 R0 A" |& t$ x8 }
2、逼黄牛上树摘桃，这个我也遇到过，个人觉得，有时候企业在对人员的工作安排上，过分的全能化，特别是像我现在这样的刚创建的企业，不管一切，先上再说，不行再换……
作者: jadeshi 时间: 2011-12-21 13:58
案例一：招聘环节出了问题，关注了企业需求，但应聘者的需求可能忽略了。
& j( A8 @, d% X) Q Q% m
( v9 D* h5 M' j" |8 `% u# h9 g' i案例二：上树，猪绝对不行！匹配出了问题。
作者: 炼骑 时间: 2011-12-21 14:00
心得：老板的意见，需要经过自己的思考来确定是否采纳，应以专业的角度来分析可行性。
`& P8 x$ s- ~选人育人同样重要。
作者: lidatao 时间: 2011-12-21 14:01
赞一个!
作者: mxy2010 时间: 2011-12-21 14:09
来学习了。。。
' O2 ~- M$ ~3 a3 F, s2 z. ^; c3 ^
作者: hanxinbi 时间: 2011-12-21 14:17
值得学习 呵呵
作者: 南洋电器 时间: 2011-12-21 14:19
学习中。
作者: 小女衣衣 时间: 2011-12-21 14:28
有选人标准，选岗位适配的人，还要进行岗位任职试用与认证，认证通过后方可正式任职
作者: 一家三口 时间: 2011-12-21 14:30
学习中……
作者: sunlight89870 时间: 2011-12-21 14:32
问题浅析：9 M7 r& B# Q& {$ E9 e
第一，现代企业的HR，多数都不能摆正自己的位置，无法起到“参谋“作用，只是变成了领导的”指挥棒“，更没有起到领导和员工之间的”桥梁“作用，而领导指哪儿，HR就冲向哪里，坚定不移的尊重领导的意图，维护领导的利益最大化...毕竟银子是要领导发放的，现实的冰冷让HR无奈的作出妥协，是可以理解的，但对于一个立志从事此工作并想在此领域有所作为的人来说，确实是无比悲哀的；! q I9 ^0 F4 o8 T; U
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第二，中国的就业现状，让用人单位觉得“两条腿的人有得是”，那么有条件的话，何不优中选优？在没有进入“试用”环节加深了解时，多数企业就只凭“硬件“进行筛选。
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1 ^( f$ I4 |1 S, r2 p3 T7 @ 综上所述，HR对于现代中国企业来说，还只是”看上去很美，路漫漫其修远兮啊...“
作者: 一家三口 时间: 2011-12-21 14:38
学习 中…………
作者: Desert369 时间: 2011-12-21 14:53
很好的案例
作者: chingv 时间: 2011-12-21 15:07
学习中……人岗匹配最重要
作者: foreverhr-zzm 时间: 2011-12-21 15:23
很好的案例，学习了。
作者: Fany-cheng 时间: 2011-12-21 15:29
人岗匹配谈何容易，我觉得在招聘过程中还是要把岗位说明书了解清楚，这样才能有针对性的开展招聘。HR毕竟不是万能通，如果不去了解，只是大众化的进行筛选，本身自己就是外行了，还怎么去招到合适的人，而且面对一个一无所知的面试官，应聘者又是怎么想得呢？
3 B0 U1 I; a- y+ {: `招到合适的人，培训也是必不可少的，最好是能够根据岗位要求、个人特点进行具有针对性的培训，找到那个需求点，势必事半功倍。. ~. ~( p/ H4 M3 I4 F
但其中的操作是很复杂的，在实际操作过程中只要按照流程，随机应变即可！
作者: 一叶碧云 时间: 2011-12-21 15:45
牛爬树的案例很典型……如果偶是那头牛，偶就去雇一个猴子，分3个果子给猴子，让猴子帮偶摘！偶拿着那一个果子去找人换草吃
作者: 砚水凝 时间: 2011-12-21 15:46
作者: 就是爱挑食 时间: 2011-12-21 16:05
人尽其用。。。
作者: chenjunshao 时间: 2011-12-21 16:09
分析的不错，关键是选人，然后是合适的人在合适的岗位才能创造效益。
作者: `文` 时间: 2011-12-21 16:34
选人尤为重要
作者: sawasdee 时间: 2011-12-21 16:40
好好学习，这个东西值得好好思考
# T3 @) {% {9 u: `& a# ^$ O% O谢谢分享
作者: 温柔逝水 时间: 2011-12-21 16:41
楼主自己已经评论的很好了，而且解释的很详细，以下是个人愚见：
0 ^- x0 P% g" H, |( ~两个案例中的HRM都犯了同一个错，也就是楼主所说的，仅听进了老板的第一层意思，而没有深层次的考虑问题；A案例中招的人岗位的任职资格是符合了，但是素质模型却没有满足，B案例中的黄牛满足了部分素质要求，却没有满足任职资格要求。这两个HRM仅仅只会听从老板的话，而不会去用自己的专业知识给予老板实际有用的建议。
, v% n2 S8 ~. s6 Q综合楼主的各种解释，最终一句话，错就错在这两个HRM不专业，他们接到一个工作要求的时候，根本就不知道专业的做法要做到哪些步骤。
# b% F0 u9 V& a: d* z$ \个人认为的A案例的步骤：
5 N6 p+ L/ k; r& A2 ]! s1、先了解前面60多个业务员的业务特质，形成岗位素质模型；
8 y4 t6 Q0 \2 G2、做薪资调查，原来低学历差形象的人薪资水平就较高，新招进来的人员除了要处理好外部的薪资竞争外，还要处理好与原有员工之间的公平性，要让有经验和无经验的人拿的薪资有区别，高学历和低学历的有区别，薪资的激励作用要发挥；
0 h) A+ T w& E: ]( g4 K" v3、做好客户市场的细分，如果原来的低学历差形象的人负责的是中高端的客户，那么新的高学历的要负责高端客户；. \& \. B/ m% Q
4、如果单纯以招聘新人来改变形象，会令原有出业绩的员工寒心，可以安排原有的员工进行进修，可以是成人考或者参加各类培训班，获得一些必须的和辅助的任职资格证件；
. z9 T) |6 N6 K5 J9 B0 Y7 i5、给公司同仁创造一个学习的氛围，具体可以建立师徒制，让能出业绩的老员工带领新员工一起做，这样新员工也能较快的出业绩；
7 o% N, @/ n2 X. V) E3 ~* y1 X/ I6、修改完善员工的培训计划，对于新员工突出业务能力的培训，对于老员工突出素质能力的培训；9 X$ d' c+ O3 D. _7 U8 |# L
7、调查离职员工真实原因，做好工作改进；5 G8 x! [+ y: d) B
6 x7 s& k, E; n# RB案例中HRM是前期的工作没有做到位，比方说：: G8 [( N+ k9 u5 T* o
1、因岗定人，针对一个具体的岗位设置这个岗位的要求；' z# r9 }+ i5 a- g. }% J. c& z
2、招到的人绝大多数基本条件和关键条件都要同时满足要求；案例中只符合了关键条件。
- g5 T4 T. W6 m案例中后面的工作做好了，但是基础是错的，再努力也是白费。
作者: 晴(sunny) 时间: 2011-12-21 16:42
学习，学习，再学习！
作者: 芋儿 时间: 2011-12-21 18:20
岗位任职标准很重要，“选才”也很重要。岗位任职让企业提前知道自己需要什么样的人，“选才”让企业有目标的筛选人才。就象筛沙，当我们需要沙子供小朋友玩，那就需要很细很细的沙子，这就是岗位任职，接下来根据这个任职标准，我们需要找一个细沙的筛子（网眼特别小的），不通过筛子的就不适合我们，但是沙子的来源也很重要，如果到鼓浪屿的海边找沙子就不行了，那里的沙子颗粒很大；如果到三亚的海边也许收获会大些。
作者: 闲云漫步20090925 时间: 2011-12-21 18:21
先做个记号
作者: zhanghaixia 时间: 2011-12-21 20:26
人岗匹配，选择适合的人。期待大家的分享，学习。
作者: 颦儿 时间: 2011-12-21 21:05
不错的案例。正如文中所说，人力资源管理者不仅做企业管理的桥梁，更能以你的专业能力影响领导的决定，这才是做HR的最高境界，因为这样，HR才能成为企业经营战略的伙伴。
作者: 坷垃 时间: 2011-12-21 21:32
做正确的事很重要
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作者: 轻盈如雪飞 时间: 2011-12-21 21:54
用人比选人重要！
作者: 学在工大 时间: 2011-12-21 22:33
我认为A企业老板对业务员的定位存在一定的问题，业务员生存的价值是给企业创造业绩或绩效，这符合企业利润最大化的目标。业绩也是考核业务员最重要的参考指标。而老板寻求形象好学历高的业务员，忽视创造业绩的最重要的要素，这属于舍本逐末的行为。B企业很明显没有做到人职匹配，诚信是企业重要的价值观，但拥有诚信并不一定能为公司创造效益，有良好的诚信并不一定能胜任工作。从这个角度来讲，老板也有问题，指导人资经理招聘存在误导。
作者: qangel 时间: 2011-12-21 23:33
其实人力资源的每一个阶段都有各自的重要性所在，就算我们运用再先进的手段，也无法百分之百的识别人。培训是什么，培训是为了让不会的人学会，学精，学优秀。可是培训也不是万能的。
( V w2 D& f% g! {
& ?& k h3 C2 E. t9 M6 ~其实我想说的是，以前出现的问题，以后还会不断的出现，我们需要掌控的是每一个之间的平衡点。
作者: zhujianli2011 时间: 2011-12-22 06:32
选人是基础，育人是过程，用人是结果。
作者: 难免有杂念 时间: 2011-12-22 08:23
作者: snxxzzz 时间: 2011-12-22 08:45
heihei
$ ?+ d. G4 q- p" u: i学习了很多东西啊。谢谢楼主
作者: 乌日娜 时间: 2011-12-22 08:49
选人比与人更重要！8 W* H3 o0 ?6 t2 f
另外，作为中层管理人员，一定要充分领会领导的意图，在这里给各位中层推荐一本书《做最好的中层》
作者: lghtyl 时间: 2011-12-22 08:52
分享很不错啊
作者: 愤怒的小火车 时间: 2011-12-22 09:04
不自觉的，我就想起来小时候写的一篇看图作文，鲁班挂帅，关羽伐木。改一改，正好用来说说这两个案例。
0 m' \% G3 ^/ L6 B2 Z+ z案例a：
2 m" p/ |; J& b鲁班是伐木工，是工人出身，没什么气场，但是勤勤恳恳，待人和气，山贼土匪也不好意思欺负老实人，因为他们也是穷苦人出身，所以虽然没有大业绩，倒也小有成就。老板看见效益不错，就决定，再弄几十个林区，让hr去招人，不过，形象要好，要有威势，显示公司的水准，hr一想，关羽也是拿刀的，刀法精湛，名扬天下，威风凛凛，相貌堂堂，肯定能胜任，就把关羽招来了。关二爷就开始砍树，平时都是砍人，手起刀落人抬走（当然，不抬也行），一刀就行，有些人根本就不用砍，一见面就吓跑了，砍树就不一样了，百年的老树，粗如车轮，它也不会怯场，砍起来累的半死（青龙刀砍人行，砍树就....），没几天就不爱做了，正好有人来聘请他共谋大事（我没说是刘备啊....）于是就跳槽了。, W% Q) d0 P+ F
结论：实践是检验真理的唯一途径，想的再好，不经过实践，都是纸上谈兵，按图索骥，最后找到的肯定不是千里马，而是大青蛙。本企业中的hr应该先小规模的招进一些实验一下，合适之后，在大规模招人，即使一开始失败了，但是总结经验教训，把总结出来的必要条件和技能，加入到培训和选人中，一定会找到既符合形象好，又吃苦耐劳的业务员。8 }1 y% g' A, W1 c
h2 {, V9 f/ E- U5 l案例b：
% a6 t% N1 B) d鲁班是军中军械部的主管，云梯，投石车，冲车，做的坚固耐用，而且为人老实，忠诚无二。元帅很喜欢，于是有意培养成前军主将，就对鲁班说，你只要斩敌上将，我就加封你为将军，不再是个木工头了。鲁班从来都是服从命令，就披挂上阵了，可是盔甲太重，别说拿到刀了，连抬胳膊都抬不起来，结果大败而归（主要是对方被吓住了，所以保住了性命，想想看，看见一个不拿武器，手都不抬的人冲过来，谁都会愣住吧...）元帅斥责了一顿，想了想，明天开始对你特训，于是开始了对鲁班残酷的体能，武艺，马术训练，但是上阵，鲁班依然是大败而归，理由很简单，他既没有杀过人，也没有杀人的勇气，更没有杀人的手段，连力气也没有。/ D+ S6 X0 ]+ R! H' T* C+ E
总结：选对人，是培训的前提，如果他本身的特质就不适合这个工作，那无异于对牛弹琴，只会浪费时间，培训再久也不会有结果。你不能让一个内向20多年的人，1个月就变的自来熟，一个习惯越久，改掉的时间也就越久，冰冻三尺非一日之寒，同样，融冰三尺也非一日之暖，况且有些东西，是无法改变的。& }$ c! l8 r7 z. v8 `# [) r
# Q4 @! |& t/ ?' c6 ~, |
菜鸟观点，特来搞笑。
作者: zwcool 时间: 2011-12-22 09:06
这就是人资的至高境界，把合适的人放到合适的岗位上去
作者: 龙成 时间: 2011-12-22 09:28
学习学习，谢谢分享！
作者: 秦汉唐 时间: 2011-12-22 09:42
赞同作者观点。人力资源管理也是要天赋的。
作者: 龙成 时间: 2011-12-22 09:48
对岗位没有正确定位，结果是可想而知。
作者: 小涛锅 时间: 2011-12-22 09:54
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作者: 景逸轩 时间: 2011-12-22 10:14
最近听说在某行业中，某个企业因为招聘了大批量的应届生做销售人员，最后把企业拖垮。
作者: gxbgggly燕子 时间: 2011-12-22 10:52
支持
作者: 652884035 时间: 2011-12-22 11:25
在琢摩老板的意思方面还得多沟通，不然，所得到的结果还是跟A.B的结果一样，谢谢分享
作者: 老顽童vic 时间: 2011-12-22 11:25
仔细看过了，言之有理！可评四星，呵呵。本人以为就A企业来讲，如果将原来的区域进行两两合并，然后将新招的人数砍掉一半，将原来老的销售代表不合格的砍掉一半。再让留下的老人来带新人，这样在不增加编制的情况下，新老销售可以优势互补，这样一定能起到事半功倍的效益！就第二个案例来说，道理就更简单了，让马来看家，让狗去拉车，这显然是一般人都不会犯的错。关键的问题在于你如何利用有效手段来判别它到底是马还是狗。其实有句俗话说得好：是骡子是马，拉出来溜溜。因此，本人认为，不管你这个标准，那个模型的，其实都只能进行一个表面的验证。一个人到底适合什么岗位，有时候他自己都不知道，只有把他放到具体的工作岗位中去试试后，才能看得出他的真本事和培养潜力！
作者: 国源 时间: 2011-12-22 11:31
学习! 选人！育人细读品味
作者: 蓝色翅膀 时间: 2011-12-22 13:52
学习了，谢谢
作者: 215juan 时间: 2011-12-22 15:15
支持一下，先看看学习学习。3 u' r2 c: D+ u4 x, C9 f' s3 g
个人观点：岗位匹配很重要，要根据岗位定人，而不是人来定岗
作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2011-12-22 15:35
A企业的案例方向是没问题的，A企业给出的薪酬非常具有竞争力，产品也很有竞争力，企业发展前景也不错。理应可以通知招聘、培养一支高素质的业务团队。问题是这支队伍的培育需要一个时间和过程。这个企业的人资经理错在把50人招进来后，没有给他们系统的培训。相信企业通过系统的培训，结合有竞争力的激励政策，假以时日，一定能打造出一支高素质的业务团队。
; i$ u( T! o- @, F3 Z6 eB企业的案例中的问题是，没有分析这个岗位的素质要求，以及对人才认识的片面性。企业价值观是“诚信”是好的，问题是讲诚信的只有“牛”吗？该岗位要求会爬树的，人资经理应该从这个素质要求中去挑有“诚信”的人。所以B企业的人资经理错在没有认真分析，专业度不够。# \' w) v8 V. l& T. P: H) _
以上两位人资经理确实应该挨批，必须的！
作者: 雪狼2010 时间: 2011-12-22 16:11
A案例给我们提了个醒：不能老板让你做你就做，还要运用你的专业能力分析，这样做的利弊在哪里，然后找机会与老板作深入的交流，说服老板要怎样。。。就算老板坚持已见，最后再在事实面前，他也会认可你的能力，下次你再与他沟通，效果一定会不一样了
作者: SukeyChang 时间: 2011-12-22 16:29
一个企业要想长久的稳定的发展，离不开人的发展，案例中人资经理只是起了招人，但是没有实施他做经理的岗位职责，企业所需要的人才除了诚信、忠诚外，还必须要有奉献精神。奉献精神适应于所有人。人光靠学历、能力这些附加值是看不出他的真谛所在的，所谓招人了，还需培人、育人及留人。这样才是一个好的HRM。。。 （个人建议。嘿嘿）
作者: maeye 时间: 2011-12-22 17:43
看完这个2个案例的感触就是，做人力资源工作也是需要天赋的，否则但凡是适合做招聘的案例中的两个错误就都不该犯，因为是个基本常识的问题。希望同行都能用心做HR，任重而道远那。。
作者: 摇曳的风 时间: 2011-12-23 08:55
两个问题：因岗找人还是因人找岗。解决这两个问题了就可以避免很多不必要的事情
作者: 打哈欠的猪 时间: 2011-12-23 09:28
这又是原创吗？太有才了呀，写得非常棒！选人很关键，选错人的代价是惨痛的，尤其是高层管理人员，所以HR一定要了解企业内部的文化和岗位的实际需求，找最适合企业的人！
作者: 费加罗 时间: 2011-12-23 09:53
案例一：我觉得这种情况，公司能留住十来个新员工，应该是很不错的结果。" A L4 ^, v0 z; h$ p8 \% C* H
这类岗位，一下增加这么多人，不太现实。
作者: sunnymay 时间: 2011-12-23 10:25
学习了，谢谢分享
作者: 小萌晗 时间: 2011-12-23 10:33
人岗适配
作者: ssund 时间: 2011-12-23 10:40
进来学习的
作者: blockcofee 时间: 2011-12-23 15:49
选合适的人，而不是最好的人，选择具备岗位能力要求的人，而不是主观喜欢的人
作者: 日出东方东 时间: 2011-12-23 20:34
很有道理的分析.做起来难啊.人资部总是比老板落后的,要不然人资部也做老板了.
作者: 杰威尔 时间: 2011-12-23 22:52
好详细
作者: lixing7807377 时间: 2011-12-23 23:12
这么火，占位，学习···
作者: kobb09 时间: 2011-12-23 23:34
没有最好的人才，只有将合适的人放在合适的岗位上…
作者: 欧阳倩 时间: 2011-12-25 13:08
高学历，形象好，不一定就适合做销售，还需要看是否具备做销售的潜质和能力。3 ^% w4 [2 C' T! T5 F3 q+ v G
培训不是万能的，如果他不适合这岗位，没有这方面的潜质，再培训也适应不了这岗位。2 p" k6 t, C: D: Y; a
做为人资经理，首先要了解岗位的关键能力是什么？再根据这个选择适合其它条件都跟岗位匹配的人员。
作者: Ωmega 时间: 2011-12-25 14:10
学习了~！！@
作者: 天涯禅师 时间: 2011-12-25 19:40
分析的很好。与其训练小鸡上树，不如招个猴子去爬树。选好人才很关键……
作者: georgejia 时间: 2011-12-25 19:43
人资经理需要很多修炼才可胜任。
作者: 冷眼看红尘 时间: 2011-12-26 09:08
实际情况比楼主说的要复杂，特别是在民企中！
作者: qmmcelebi 时间: 2011-12-26 15:39
写得非常好！支持一下！
作者: xing06256 时间: 2011-12-26 18:26
很不错，学习了
作者: tianqiufen 时间: 2011-12-26 22:34
现在太多的人资经理没有自己的主见了
作者: ellayuan0825 时间: 2011-12-27 09:31
没看懂
作者: galait 时间: 2011-12-27 16:02
一个人只要基础素质和能力没有什么大问题，关键是做好人才培养和人才保养机制。
作者: wuling320 时间: 2011-12-27 16:56
谢谢分享
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