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标题: 管理岗位的人员KPI如何设置？ [打印本页]
作者: 欣然如月 时间: 2011-12-21 16:29
标题: 管理岗位的人员KPI如何设置？
本帖最后由 欣然如月 于 2011-12-21 17:43 编辑
' S' p. R6 {- |& a) K0 B0 |$ r6 K$ |; s1 v0 Q
关于管理岗位KPI的设置，目前KPI的基本此岗位工作要求来进行分析与设置的。有业绩指标、运营指标。
- B% I: Y* o' ]+ S5 e m, ^1 S" H$ r) ` G8 C
想求助如何设置其团队管理的指标。以前一直用员工流失率来考核，但每年人员流失还是猛涨。而且我也认为此指标意义不大。因为员工流程除了领导原因外还有其他很多因素。8 _9 v6 r, c! `9 y. ]9 g# |
4 X: y8 I# Y- S5 p/ ?$ B, s在此方面，我考虑了对人培养这块的指标：1、人才培养的指标（每年培养提升了几个经理、几个专员） 2、培训课时指标（开课课时） 0 E9 y2 z9 M( O( w
2 P0 ^% B8 W4 L: G我认为，KPI不是结果导向，而是过程导向，设定的指标是帮助其提升，完成最后的绩效和能力提升。所以还请各位大侠指点。
- a% e$ A4 l/ ^3 {5 a) a7 _* F
$ ~" W7 |5 h* M补充：管理岗位--是指部门经理
0 v. C5 c. q$ v, i% B
# r/ t5 u& R+ s! {# V$ `——————
7 R- U9 r# }8 p' q刚才仔细思考了关于团队管理方面的内容，如用其胜任素质相关分析，我侧重团队建设方面做了一个KPI提取，看是否合适？
G! {4 `! s+ G1 e$ i
" `5 W" T- |4 p$ e8 m7 G4 ^团队建设考核指标：
团队建设：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
针对此内容，从以下几个维度评估：
1、 人才梯队建设：根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化，系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设。
KPI：储备人才计划完成率=实际储备人才数量/计划储备人才数量*100%
计划储备人才数量=年度招聘需求+新增需求。
储备途径：内部培养+外部招聘
数据提供：人力资源部
2、 激励下属： 根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力。
KPI: 团队成员奖罚（此为额外加减分项）：即所带团队成员，每个考核期内，被奖罚的次数。奖励1次 +1分，罚一次 -1分。
数据提供：人力资源部。
3、 培养下属： 经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力，分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长
KPI: 培训课时完成率=实际培训课时/计划课时*100%。（此主要是因为明年我们要大力推行内部讲师和任职资格相关内容，这2块都需要总监级别以上都有此方面的能力提升）
总监每季度课时：4小时
总经理每季度课时：8小时
数据提供：人力资源部。
8 t) m, f6 e, z3 i7 N8 B4 ~, d+ U
4、整体团队绩效：刚才请教了我们部门经理，他提议，设置团队绩效分数。
KPI：团队绩效=所带团队成员绩效考核分数之和/团队成员人数*100%
, J0 S0 d4 o. f% S6 w( X _1 V
! C( W) `/ O, y1 y. V
+ |% I0 b( J7 ]+ M+ K
* \2 I% E6 y* v
5 P' J3 V- \9 v' _
作者: 少寒 时间: 2011-12-21 16:34
还可以加一条：培养人员获得了奖励指标，
作者: qd991 时间: 2011-12-21 16:42
最好能指标动态化，一个循序渐进过程+ L$ S9 H3 N2 b4 O
作者: kuai乐 时间: 2011-12-21 16:52
管理岗位说的的具体一点，
% s2 w- i0 d4 Q& g2 z" u- C看你的描述像是事业部或者二级单位的领导？
作者: 少寒 时间: 2011-12-21 16:59
少寒 发表于 2011-12-21 16:34 
( C! o& p8 i/ S2 M
还可以加一条：培养人员获得了奖励指标，
如果每年新进大学生比较多的话，还可以加一条大学的培养转正上岗率，如果比较注重职称、资格证、学历提升这也可以加上
作者: sstgongsi 时间: 2011-12-21 17:20
参见一下平衡计分卡的形式。
作者: 幸福的小风筝 时间: 2011-12-21 17:34
管理层的指标制定确实有点难
: A! b) H, l# f能做好一线岗位的就很不错了
作者: 芋儿 时间: 2011-12-21 18:49
指标设计，必须是可以被评估或核算的，从哪个角度出发，主要看阶段性的企业经营需求。团队绩效的考核主要强调团队整体的工作产出，最主要考虑的是如何有效实施。哪怕只有一个指标，只要真正宣贯、实施、有效执行下去都会对绩效产出是有效的。
作者: sstgongsi 时间: 2011-12-22 10:46
sstgongsi 发表于 2011-12-21 17:20
" u& |6 U) l/ ^. v" X) |) E* z参见一下平衡计分卡的形式。
平衡计分卡，是从“财务层面、管理流程层面、学习与成长层面、客户层面”4个方面去衡量。对于管理人员的KPI，是期望他们全面实现管理价值，可以根据公司的业务发展需求，列出相关维度的指标，而且要有明确的考核部门。
* f" K% H2 u) w+ i具体案例具体分析把，呵呵。
作者: 陈木兰 时间: 2011-12-22 10:47
学习了，正好也要做这个了
作者: 陈木兰 时间: 2011-12-22 10:48
我们之前定的好多都很难执行呢。
作者: kuai乐 时间: 2011-12-22 10:57
ok，看来俺猜对了，你是想要部门经理的团队建设指标，简单再提几个吧：
; o- p% a2 S, E% ]1、团队稳定：流失率；& j5 Q9 i# ]0 o& ?) Y+ D9 J5 p7 w
2、团队正式与非正式沟通渠道建设：每月与每位员工至少沟通一次；
* U9 ?8 {- Z$ L4 g- Y& T+ j3、团队员工成长：业务水平、管理技能、服务意识考核表；# l$ E4 R% E9 a, s1 r3 d
4、团队士气、凝聚力、满意度：员工满意度调查表。
\+ J [/ w+ |7 e% e# i0 F
K" C8 p6 x9 i! |. V5 O5 Xps：; y& ^0 M" W5 L$ o
1、流失率指标的设置没问题，问题在于权重。公司也需要解决这个问题，把你所说的员工流失“很多原因”进行详细的分析，根据权重大小分摊到各个相关的部门和岗位上，通过这些人共同的努力来降低流失率。# F/ d' Z% I# }
2、kpi指标不要太多，4-6项就好，能合并的合并，尽量在设置指标和分配权重上的时候突出最关键的几个。
作者: hanfng 时间: 2011-12-22 11:08
不错，学习了。
作者: baiyunwangjing 时间: 2011-12-22 11:56
指标设置最好结合公司的战略发展目标
作者: qinmu1986 时间: 2011-12-22 14:44
再加上与其他部门的协作吧。
作者: yuemingyue 时间: 2011-12-23 10:27
KPI可不可以和管理者的七项职责联系起来呢？
作者: 任家千金 时间: 2011-12-23 10:31
这些指标很难量化的
作者: goldrong 时间: 2011-12-24 09:44
每个管理岗位的KPI还是应该有所不同的，这点要注意到，会有一些通用类的指标，同时还要加上各岗位专业类指标，这样会更完整一些。
作者: 振眉才子 时间: 2011-12-24 12:41
不错，有参考价值。
作者: 陈应文 时间: 2011-12-24 21:36
BSC
作者: 念念成形 时间: 2011-12-25 04:23
谢谢分享
作者: xucougar 时间: 2011-12-26 01:20
谢谢分享
作者: 闲云漫步20090925 时间: 2011-12-26 17:17
kuai乐 发表于 2011-12-22 10:57 ! k7 w; C3 l$ O0 d, N2 y
ok，看来俺猜对了，你是想要部门经理的团队建设指标，简单再提几个吧：
S0 ?; a. t! v( ^, F1、团队稳定：流失率；% |8 ^: ~( C% P7 W& u8 [& N
2、团队正式 ...
/ P; S) F J a: Y( k这个很不错，很实用
作者: thinkerhr 时间: 2011-12-28 16:52
学习了，分享了
作者: woai511 时间: 2011-12-28 17:09
要是用表格提现，如何设置，办公室人员与销售人员的绩效考核肯定不一样，如何设置？
作者: 习聃 时间: 2011-12-30 11:01
楼主你找的KPI太少了，KPI寻找是有完整方法论的。关于寻找团队建设方面的KPI我们不防这样问问题：如何衡量团队建设工作做好了？（KPI尽量或少要用百分比，因涉及分子分母两个约定条件，容易造成数据收集上的困难）9 B1 x r0 F2 z8 @
数量方面的KPI：团队流失人数；团队新增人数；储备人才计划完成率；团队工作计划完成率；年度内新增优秀员工（或反向的）的个数；年内员工技能等级上升（或考核不合格）的人数；% a. G$ L% o, \+ k$ r$ L
时间方面的KPI：重大团队活动开展的准时率；制度沟通违规的拖期天数；组织团队学习的总课时数；1 n! q0 B, v+ Z ~/ M* _% V; i q
质量方面的KPI：团队整体业绩达成率；培训计划完成率；考核期内团队整体得分总数；团队合理化建议条数；被公司评审通过的创新案例个数；团队建设工作被董事长/总经理表扬的次数；部门员工的满意度（附调查表）；部门员工的凝聚力（附调查表）；因协助不力被其它部门投诉的次数；部门履职程度（人力部门出具调查表）；8 H6 D3 s# p* \2 y8 F, X
成本方面的KPI：（团队建设方面）部门费用预算达成率；重要团队活动开展的花费；部门成本费用降低比率；部门管理费用的降低额度；团队培训预算达成率；团队培训的花费；! [) ]6 @. F1 a
以上KPI找到后，下一步还需要与公司领导一起根据一定的原则筛选出考核期内的关键绩效指标。KPI筛选包括以下几个方面：（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；（5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；（6）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。
作者: lmc0726 时间: 2011-12-30 11:12
如果把岗位分开会更好些。如财务的，可能主要为资产投资回报率、成本控制达成率、预算控制达成率等，而人力资源的可能是人工成本、人均产量、人均利润、招聘成本等。见笑了！
作者: minim_m 时间: 2011-12-30 22:27
同学习。。。。。。。。。。。。
作者: goldrong 时间: 2011-12-30 22:48
楼主拆解的几个KPI已经很不错了，实操性也很强，如果真能贯彻和执行下去，我觉得这项考核指标还是很切合实际的。
作者: zhoushasha 时间: 2011-12-31 11:52
我觉得楼主分析得不错，有参考价值，只要按此实施下去，会有成效的
作者: hzwjl_001 时间: 2012-1-7 11:37
绩效监控
作者: 采荷晚归 时间: 2012-1-8 14:24
本帖最后由 采荷晚归 于 2012-1-8 14:33 编辑 7 ~& Z% n2 H r5 J
( A0 Z. A: I' d* \9 ^' W
直接下属的绩效得分 可以作为一个考核维度 比如说一个下属出现考核不合格如何减分，出现60-80分如何减分，出现80-90分如何减分 ，90分以上团队建设满分，或实行双向考核全部90分以上加分 ，都可以，要那么些公式不如这样直接易操作。又可量化。
作者: xueyu76511064 时间: 2012-1-29 14:07
高人很多啊，呵呵，学习了
作者: fakir87 时间: 2012-2-1 00:12
学习学习！
作者: 源yuan 时间: 2012-2-6 14:41
先了解下，同行互补
作者: HR小鱼 时间: 2012-2-7 20:57
我们HR部门的KPI，供大家参考：
$ n3 l$ `( H% e; u& ~4 U: M1、标准人力费用率 M# d4 ^" x9 N7 j
2、标准人力费用执行率4 r" }! {3 `/ V# k: n7 p1 [
3、人力资本投资回报率
. r; T/ ~* p u4、人力费用占总费用比/ j# G* @ d6 l+ H5 X
5、骨干员工离司率! a9 W) ~; ]- S- v( j- b0 Z
6、固定人力成本增长率
9 O/ B" g4 A, O$ ^% i7、劳动用工诉讼事件数
7 ]! d D% r! Y1 K1 k7 f. A3 }$ i' l( f: ^$ ]/ W
个人观点：+ r( t* O `4 w% C0 F
1、部门指标应该是最核心的指标；/ U4 Z2 k( \3 J' _
2、非核心指标是核心指标的分解，由下一级相关责任人承担；
; j' K6 j2 q/ f3、指标不能量化，就设置为关键工作项目；
3 L; n/ p( G B% D" q* C4、无论是量化指标还是关键项目，必须有配套的行动方案；
W C, E- q/ @3 |1 h- e5、考核结果的应用不能打折扣，否则没人重视。
# M! K) z. q/ y$ N8 g
) ]9 r1 o0 @) |! g1 H非常赞同楼主的一句话：KPI是过程导向。
作者: 行者悟空 时间: 2012-2-8 09:34
关于沟通问题，一直存在着效果验证的难点。比如说，非正式沟通每月1次这个指标，作为考核部门如何去检验指标达到与否。之前，公司推行绩效面谈书面化，但感觉一旦要形成书面化的东西，往往就成了比较正式和慎重的沟通，起不到预计的效果。; y9 q0 ^5 m0 I1 Q! S! A$ W4 v
这点，各位怎么看呢？
作者: HR小鱼 时间: 2012-2-8 12:37
行者悟空 发表于 2012-2-8 09:34
2 A7 T/ j5 |" Z2 u0 k关于沟通问题，一直存在着效果验证的难点。比如说，非正式沟通每月1次这个指标，作为考核部门如何去检验指 ...
呵呵，为什么要把非正式沟通作为考核指标呢？6 v) |, m3 G+ I/ m) H$ c5 X
反倒不如推行（考核）一个月一次的正式沟通，非正式沟通由直线部门自己操作。另外，既然大家对书面形式的沟通比较慎重，你正好可以利用这种重视，引导他们进行更多非正式的沟通，自己将精力放在提升各级员工的沟通技巧、营造积极氛围上来。3 B8 A; @ a3 I+ K8 t: j
, [" V+ Y' w1 r- A+ \) v供参考。
作者: Mark.Yao 时间: 2012-2-18 20:11
基本赞同上述指标，但是对于KPI：储备人才计划完成率=实际储备人才数量/计划储备人才数量*100%这个指标，需要在机制上制订一个储备人才的认证监督机制，否则容易出现为了完成指标，滥竽充数的情况。
作者: zoe2589 时间: 2012-2-20 16:59
费用使用管理，预算控制是否也要纳入考核范围？
作者: 想抽烟 时间: 2012-2-24 10:14
学习 值得学习 互相探讨
作者: 小波学习 时间: 2012-2-27 00:17
不错，学习了。
作者: hanfng 时间: 2012-2-27 09:10
学习了。
作者: leosyl 时间: 2012-2-28 10:05
不错，学习了
作者: joling0602 时间: 2012-3-6 10:46
管理岗位工作主观性较大，客观指标很难全面考核，学习了~~
作者: kyx121 时间: 2012-3-12 16:34
学习了。
作者: leedy 时间: 2012-3-14 20:32
个人认为：管理岗位的KPI还是要结合各自部门的具体情况，提炼出每个部门独有的。很明显，采购部门经理的KPI与财务部经理的KPI是不一样的。
7 B: z2 ]- I+ x# H+ h# D$ T5 C2 E# M0 A- \4 `+ n
另：诸如“团队建设”、“沟通技能”、“系统性思维”和“执行力”等是共性的考核指标，个人觉得不能当做部门经理的KPI。
( G; s8 _- N4 O' b* d
作者: 其实不想走 时间: 2012-3-22 16:34
谢谢楼主分享
作者: 杨只制 时间: 2012-3-25 22:52
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: todcheng53 时间: 2012-3-29 11:40
我认为把下属的绩效考核分数高低作为部门经理的一个考核指标在引导上会有偏差，在公司整体的绩效文化还没有很充分的情况下会直接影响部门经理对下属的一个考核，会为了自身的考核而对下属考核而有偏差。
作者: hero212821 时间: 2012-3-30 13:13
学习学习学习
作者: 中塑投资 时间: 2012-4-6 13:58
好好学习，天天向上
作者: yangliuliu 时间: 2012-4-12 09:14
学习学习
作者: zt1006 时间: 2012-4-13 11:25
KPI是一种绩效管理体系，问题是谁来推行，通常是人力资源部，然后提取、设定一些指标，你往往会发现，很难执行，最后就是流于形式，。根本的问题是，所有人都认为这是HR的工作，无我无关。假如不能改变这种认识现状，我想，很难搞好KPI，只是形式而已。
作者: 无为痴疯 时间: 2012-4-14 13:10
作者: luckyduck 时间: 2012-4-24 01:39
正在做公司的绩效考核方案，看后很有启发但在实施过程中该如何把控呢？
作者: 摇曳的葵 时间: 2012-4-27 14:52
团队绩效第一. N6 V' Q, d& V& `
作者: xuening1216 时间: 2012-5-5 16:51
刚刚看了一下一个对管理人员绩效考核的指标7 b4 \# h6 J: }5 O
部门预算管理+ P) z" J' [) q" P$ d
人员培训
7 a q& ~$ y4 k5 f! n- M2 T6 \核心人才流失率3 s" f* ?" Z( a$ G3 {/ A
工作计划完成情况
' ^3 x o. G- h2 f内部客户满意度 个人觉得主要是从团队管理几个方面做的 ，比较好，可以借鉴
作者: 习聃 时间: 2012-5-7 11:07
关于团队建设的KPI (l转载我的博客）+ I: o( h; Q T
2 r3 P1 r3 u$ F4 h. @& x0 x 数量方面的KPI：团队流失人数；团队新增人数；储备人才计划完成率；团队工作计划完成率；年度内新增优秀员工（或反向的）的个数；年内员工技能等级上升（或考核不合格）的人数；
- \4 ]9 \5 F3 ? 时间方面的KPI：重大团队活动开展的准时率；制度沟通违规的拖期天数；组织团队学习的总课时数；, }( D! F! z0 } H
质量方面的KPI：团队整体业绩达成率；培训计划完成率；考核期内团队整体得分总数；团队合理化建议条数；被公司评审通过的创新案例个数；团队建设工作被董事长/总经理表扬的次数；部门员工的满意度（附调查表）；部门员工的凝聚力（附调查表）；因协助不力被其它部门投诉的次数；部门履职程度（人力部门出具调查表）；
7 ]' x, K5 D( w5 |2 t6 p7 I$ K. R 成本方面的KPI：（团队建设方面）部门费用预算达成率；重要团队活动开展的花费；部门成本费用降低比率；部门管理费用的降低额度；团队培训预算达成率；团队培训的花费；$ L. w0 Q' h/ h/ g9 X: B7 k
以上KPI找到后，下一步还需要与公司领导一起筛选出考核期内的关键绩效指标。KPI筛选包括以下几个方面：, \$ \! A9 G5 m+ d" T
（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；
2 X a& r7 k4 _% l9 h; J& o（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；+ _9 v/ Z f; e6 j+ z
（3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；9 p6 l) `+ ?% j; C0 _% x( B
（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；（5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；
! F* I$ _7 t, U6 V（6）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。
2 t: M" I3 [* W# ?+ m5 u. P2 u; a6 p5 W9 e. h; Z
作者: vyanmin 时间: 2012-5-13 16:44
学习了，呵呵
作者: vyanmin 时间: 2012-5-13 16:46
“KPI不是结果导向，而是过程导向”，赞同！
作者: lin187 时间: 2012-5-29 12:32
不同企业对管理层的定义也会不一样，是否理解为“带团队”这一重要的因素。6 C D8 R: R7 d7 B/ i! ~1 Y8 Z
管理层还得看看是业务部门还是职能部门，这两者之间的KPI侧重点也会有不同。6 y+ h8 I! X" j% \- L% I0 W
楼主指向的就是“带团队”这个主要要素，对“人”的指标导向。7 h, ^+ e, u' f n
还有很多其他的，集思广益。
作者: lhyyong 时间: 2012-5-30 09:14
可以借鉴学习一下
作者: lhyyong 时间: 2012-5-30 15:34
多谢分享
作者: 东邪黄老吉 时间: 2012-5-31 20:56
如此设计没有部门业务提标，不够专业哦
作者: 灵奇 时间: 2012-6-1 17:49
建议：指标设计要尽量可考核，而且部门经理的指标不是恒定的 要根据当年公司的管理目标确定。从大的人力资源管理角度来说，部门经理兼有人力资源经理的职能，因此考核指标要根据人才的选育用留角度设计；但同时毕竟是一个部门的经理，要看管理实效，比如管理目标是否实现，管理流程是否顺畅，管理效果是否最佳，对公司其他部门的支持服务是否到位等。
e: j0 T! l" E: x仅供参考，我们公司大概是从这两个角度处理的。
作者: 大道由我 时间: 2012-6-4 17:31
写的东西不在道上。
作者: menydorhing 时间: 2012-6-4 17:45
很好，很强大，很值得参考
作者: 异域游弋 时间: 2012-6-6 17:38
管理岗位人员绩效指标设计，除业绩指标外还需考虑团队建设指标，这个越来越成为现在众多企业的需要面对的问题。
作者: 灰太狼2012 时间: 2012-6-8 10:05
1、根据岗位职责
0 @( G+ ?2 B2 ^: G( p2、确定工作产出
" l7 _6 R" K) n F; l- a3、建立评估指标) W( B" [' n7 N3 T9 `& y- Q, q4 z" W
4、建立评价标准
5 j& O, X4 X* D* b& l5、评估/测试目标或标准 7 w! o& K! ]) v, A. Y) m( p* D A
作者: skgb 时间: 2012-6-24 11:14
非常感谢楼主，学习了
作者: 护月孔雀 时间: 2012-6-25 10:46
1、人才梯队建设：这个招聘工作是人力部的 数据提供也是人力部 这个是在考核人力部的招聘能力吗？
% f" J' {- m$ W3 T* A; H* P2、激励下属：下属是上级评价，上级评价的结果来考核上级自己？
/ l8 d$ k. [4 I Y3、培养下属：非工作培训是人力部或者专门的培训部门来培训吧，工作本身的培训一般也是老员工或者主管的工作吧？! c4 L$ Z5 h: P. M" S' u2 n
4、整体团队绩效：用这么个公式算的话，还不如来个360之类的。。。( h& m9 ^) _: m1 O$ h* A0 d
KPI：团队绩效=所带团队成员绩效考核分数之和/团队成员人数*100%
- d) }. m. p1 a. Q刚入行 就学会挑刺了 见谅见谅/ q& u+ E' D! ] Z; X
作者: 草根力量 时间: 2012-6-26 15:10
过程不太容易操作
作者: liqiao1015 时间: 2012-6-28 09:41
看看，谢谢分享啊~~觉得管理层最主要的还是要和公司的发展及战略目标挂钩~~~
作者: guoshengfeng 时间: 2012-6-30 10:02
管理岗位的KPI可以从完成工作的有效性、准确性、正确性三方面入手！
作者: wendaowen 时间: 2012-7-2 11:54
学习学习了
作者: csd34 时间: 2012-7-10 16:38
对于管理岗位很多工作内容很难直接用数据来衡量，而是以计划的形式体现出来的，所及计划完成率这个指标也很重要。
作者: 15982064 时间: 2012-7-20 12:19
谢谢分享
作者: 废不是 时间: 2012-7-21 11:44
管理岗位指标设置更多的应从结果及目的性入手 操作层更应关注过程
作者: tengo 时间: 2012-7-21 18:01
赞一个，好贴。
作者: 此人已消失1次 时间: 2012-7-23 11:54
有些指标的数据来源是个问题，很多时候HR根本没有能力监控的到。。。
作者: xuening1216 时间: 2012-7-23 15:56
对部门经理的评估，我认为应该评估其业绩和个人管理能力。
( s* {) P! K8 N b业绩主要表现为部门目标计划的实现情况和完成情况，这主要从部门的业务 职能和业务流程，部门管理上来提取。
# Q+ L0 e% [1 w* k$ a个人管理能力就是目标，计划，执行，团队管理能力，针对这几项能力进行考核。
" M- p+ o9 P u, U! A! R
作者: luyina 时间: 2012-7-24 14:39
转正上岗率
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