中人网

标题: 下属为什么老是拖、拖、拖？ [打印本页]

作者: 一个朋友 时间: 2004-8-13 10:18
标题: 下属为什么老是拖、拖、拖？
你明明已经说过很多次，告诉员工该如何好好管理自己的时间，却还是没有什么效果，拖延的情况不见任何的改善。原因到底出在哪里？管理最常犯的错误，便是错把表面的行为举止视为问题的所在。事实上，外在的行为反映的是内心深层的焦虑或是恐惧，如果没有深入了解员工的内心，解决心理层面的问题，只是不断的去纠正他们的行为，反而会适得其反，让问题更为严重。其实，员工永远无法准时完成工作的问题，可能不在于不懂得如何管理时间，而是心理面的因素。加州大学安德森（Anderson）商学院教授史蒂芬‧博格莱斯（Steven Berglas）在最新一期的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中指出，要解决时间控制总是出状况的员工的问题，不是告诉他们如何有效率的运用时间，而是要了解他们内心的焦虑或是恐惧，设法帮助他们化解这些负面的感受，才能真正的达到效果。博格莱斯将工作时间造成自己与团队干扰的人分为4大类，并且剖析他们内心的问题、进一步提出应对的建议。 1.先发制人（preemptive）。这类型的员工非常有纪律，对时间斤斤计较。总是要求自己一定要在规定的期限之前完成工作，而且是大幅的提前完成，这样可以让他们觉得所有的事情都在自己的掌控当中。他们不喜欢混乱、不确定、或是自己无法掌控的事情，但也因此缺乏弹性，更不喜欢团队合作的方式，因为这样有太多不确定的因素，会让他们很没有安全感。他们的眼里永远只有自己，往往不顾其它人的感受或是团队的需求。而且，提早完成工作的行为，也会引来同事的不满，认为这是他们用来邀功、拍马屁的计谋。面对这类型的员工，最好的方式就是让他们直接面对内心对于混乱或不确定的恐惧。你可以让他担任某个项目或是工作小组的领导人，学习如何为别人承担责任、顾虑到他人的需求，如何接受不在预期范围内、来自其它人的要求，让他们变得更有弹性。 2.讨好别人（people pleaser）。这些人对于他人的要求常常是来者不拒，因此严重耽误了自己的工作进度。这类型的员工缺乏自信，希望能够做得更多，赢得别人的肯定、受到喜爱。然而，虽然表面上答应别人的要求，长期下来心里却累积了许多的不满。最常见的情况就是进行跨部门的项目时，这类型的员工常常不懂得拒绝来自其它部门的要求，做了太多不是自己份内的工作。对于主管来说，必须时常注意这些人的工作情形。一旦发现上述的情形，一方面主动找其他们部门的主管厘清彼此的工作职责；一方面让部属知道这样做是不必要的，他们有权可以拒绝这些不合理的要求，但不需要指责部属。另一方面，你也应该多多给予鼓励或是赞美，增加他们的自信心，这样他们也不需要藉由做得更多，来得到他人的肯定。 3.完美主义（perfectionist）。这些人为了达成心目中完美的标准，总是一再的拖延时间，永远也无法确切回答完成的时间。而且为了追求完美，他们无视于一切的规则或是规矩。完美主义的人认为，必须有非常突出的表现才能成功或是被组织所接受。他们非常害怕被批评，因为他们认为这是对他们个人的否定。所以一定要做到最好，才肯出手。你可以鼓励他们在完成工作之前，尽量找其它的同事讨论，或是随时随地做进度报告，请主管或是其它人给予一些改进的建议。这样做有两个目的：一方面透过频繁的讨论，让他们学会接受别人的意见，避免产生采取抗拒的心理。另一方面，也可以让他及早做出调整，以免等到最后完成时，结果发现不符合你所要求的，反而挫折感更大。 4.惯性拖延（procrastinator）。这是最常见的时间运用不当的类型。这些人总是习惯拖到最后一刻，才熬夜加班赶进度。惯性拖延的人与完美主义者有一个共同点，对于自己拖延的行为一点也不觉得有错，他们可是有理由的，只是理由各有不同。完美主义者是为了让工作做到最好，达到自己心目中的完美标准。但是惯性拖延的人是因为害怕自己无法达到所要求的标准，害怕因此受到责骂，所以一拖再拖。面对惯性拖延的人，最好的方式就是消除他们担心做不好的恐惧。主管应事先沟通准时完成工作的重要性，并提醒他们哪些地方因为时间的关系而无法做到最好，可以事后再调整，这样的做法可以减轻他们的心理负担。时间运用不当，其实只是表面的征状，而非真正的问题所在。事实上，在面对员工的任何问题时，都不应只看外在的行为，而是深入了解心理层面的因素，才能对症下药，解决问题。

作者: nara 时间: 2004-8-14 10:15
标题: 好
建议很好。

作者: 青藏 时间: 2004-8-16 09:06
标题: 好！
不错，已经转发至部门的各位同事！

作者: 黄他妈 时间: 2004-8-16 11:07
标题: 不错
有借鉴意义，对大小主管沟通工作有重要指导性。

作者: 風輕揚 时间: 2004-8-16 11:48
标题: very good
也检讨了自己一次。

作者: 雨中散步 时间: 2004-8-16 12:33
标题: 可以引用
这些建议非常好

作者: 大水 时间: 2004-8-16 13:34
标题: 观点
此文列举下属拖延工作的种种类型和应对方法，很有参考价值。

作者: singing 时间: 2004-8-16 15:24
标题: 此文
此文列举下属拖延工作的种种类型和应对方法，很有参考价值。

作者: weizunquan 时间: 2004-8-16 15:49
标题: 赞同
赞同。

作者: 傻瓜 时间: 2004-8-16 16:40
标题: 好文章
很受启发！

作者: 飘在天涯 时间: 2004-8-17 11:07
标题: 好！
已经收藏！

作者: 樊力 时间: 2004-10-6 14:50
标题: 分析得全面！
好文章！值得学习！

作者: 阿姨 时间: 2004-10-6 15:07
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
跟他讲做人的原则,很简单

作者: tianshanboy2008 时间: 2004-10-7 21:46
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
同意“完不成工作不是不会管理时间”的说法。

作者: 阿佛 时间: 2004-10-11 14:16
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
很好！

作者: 三石 时间: 2004-10-12 22:19
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
有借鉴意义.不能老是采用批评和扣工资的办法.

作者: 谭耀启 时间: 2004-10-14 02:14
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
找到问题的根源,就基本上解决了问题!

作者: tcltcl 时间: 2004-10-14 08:53
标题: 分析的比较透彻
[em01]在工作中值得借鉴！！！！！

作者: 上海滩 时间: 2004-10-14 12:49
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
嗯，不错，很有价值。

作者: 蓝影! 时间: 2004-10-14 14:07
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
发现了有趣现象:员工刚工作时是讨好别人型;之后是先发制人型;接着变成了完美主义型;最后沦为惯性拖延型. 当然,不是指所有人了,

作者: 傲笑生 时间: 2004-10-14 17:01
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
分析的恰到好处，支持。[em17][em17][em17]

作者: 趣多多 时间: 2004-10-14 17:01
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
关键你的布置要让下属理解,,不理解的东西人们是不会主动自觉地去做的.

作者: 士心 时间: 2004-12-23 13:45
标题: 是啊
如果没有深入了解员工的内心，解决心理层面的问题，只是不断的去纠正他们的行为，反而会适得其反，让问题更为严重。非常赞同这种说法

作者: 静静绽放 时间: 2004-12-23 14:49
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
刚好和遇到了这样的问题，谢谢。

作者: seabird 时间: 2006-11-14 11:00
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
可以给各主管参考

作者: 阿翔 时间: 2006-11-14 14:52
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
果然很专业，厉害。

作者: daigeng 时间: 2006-11-14 15:30
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
很好!呵呵,我也爱拖——不过更多的是对工作环境和状态不满意

作者: crystalwxq2004 时间: 2006-11-15 16:16
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
很受启发

作者: 小李飞刀5 时间: 2006-11-21 11:14
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
同意

作者: confidence2100 时间: 2006-11-21 13:50
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
很有教益

作者: 点燃的烟 时间: 2006-11-24 09:20
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
不错，应该予以广泛推广！

作者: 雪花飘落 时间: 2006-11-27 17:16
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
谢谢lz

作者: 多佛的天空 时间: 2006-11-28 16:17
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
很有用!!![em44]

作者: 空林花语 时间: 2006-12-2 15:40
标题: RE:下属为什么老是拖、拖、拖？
对于分配的工作，可以用计划管理+考核的办法，上司给一个完成的时间要求，下属自行制定工作计划，工作过程中要跟踪，了解工作计划完成的情况，并将任务完成的结果与考核结合起来。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)