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标题: 如何实现“不求为我所有，但求为我所用”？ [打印本页]
作者: 常诚    时间: 2011-12-26 10:57
标题: 如何实现“不求为我所有，但求为我所用”？
本帖最后由 常诚 于 2011-12-26 10:57 编辑 + l- q+ Q+ l9 {* f- L8 H: y5 n. o
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某公司所经营的产品为知识，就是通过员工的大脑，为客户提供相关的智力服务，说白一点，类似于以前所言的“点子公司”。而这个智力要求甚高，比如有些客户的要求是提供宏观经济服务，则要求这个公司须要具备宏观经济产品；有些客户的要求是就某一个项目进行全程服务，从项目意向开始直到项目结束的评估，则要求这个公司须要具备项目能力。
这样的公司，聚集的都是高端知识分子，虽说人才济济，但是随着客户需求的日益增长和公司发展的快速，对人才的需求也日益水涨船高。可是市场上这样的人才非常稀缺，之所以稀缺，有多种原因导致，其中最明显的是：
1.国内院校设置这样的专业不多，比如技术经济、产业经济这些专业，硕博生寥寥无几，本科生的数量也不多。即使有的，不是被政府预定，就是被知名机构聘走。
2.和所有人员一样，即使是这样相关专业毕业的人才，不一定就是符合自己公司价值观的人才，或者质量堪忧。在进行校招时，发现很多本科生对自己所学专业掌握程度严重不足，对自己所学专业没有一个整体轮廓，更有甚者，个别本科生竟然不知道自己所学专业将用在什么地方！但是，这些本科生自恃很高，知道自己所学专业在国内稀缺，就在薪酬福利上提出异常要求，有些狮子大张口。
3.市场上的这类人才，基本上不会流动，抛开在政府任职的外，在企业做事的这类人才被自己所在企业当作宝贝供着养着。即使流动的，属于那种混得不咋滴之类，业绩平平。
……
在这样的情况下，这个公司的HR提出一个用人观：“不求为我所有，但求为我所用”。
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请问：
要实现这个用人观，应该如何操作才能具体实现？
作者: 少寒    时间: 2011-12-26 11:02
抢个沙发，坐到慢慢看
作者: 宠着小猪    时间: 2011-12-26 11:03
本帖最后由 宠着小猪 于 2011-12-26 11:06 编辑 1 A. C( K6 P; A  l( B: E) `

# S6 E# I/ @* ^可以学习猪八戒网的模式。搜罗一部分的业界精英，然后用投标的方式进行。( ^4 k8 f/ ~: d8 A- P- m# h7 j
作者: bigbig009    时间: 2011-12-26 11:05
首先，找到目标；其次，找到谈话的切入点；第三步，拉人下水；第四步，分赃
3 g4 d  `1 R: q  e/ t/ Y7 A5 }  A说白了，要么让候选人兼职，要么合作，形式多样，加以物质满足。
3 s* n- M& d! b, f4 S8 _  x8 N保密工作要做好。。
作者: zhujianli2011    时间: 2011-12-26 11:09
占个位置，学习一下
作者: xm2010    时间: 2011-12-26 11:16
“不求为我所有，但求为我所用”，观点很新，短期应该不错，长期可能不太好管理。实际操作我想有点类似猎头吧，先有项目，再依据掌握的业内人才进行接触，动之以理，晓之以情，项目结束，加强联系与沟通，不为做项目还可以做朋友，是不是？
作者: 少寒    时间: 2011-12-26 11:18
这类人员，又名“智囊团”，这类人大部分具有高学历，对某一领域有一定研究的人，这种人很多进入到政府、高校、科研机构了，但是这些人平时工作都比较轻松的，可以聘请有能力和研究课题的人员兼职，以一个项目提成的形式支付工资，不一定要形成固定劳动关系，但是这种联系要长期保持（比如过年过节慰问等形式），即有项目用到相关人员就可随时联系
作者: qd991    时间: 2011-12-26 11:20
或许我们缺的不是人才/ A  g& V( p+ N& D+ h
一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？0 A: `  k; U1 P0 k4 h/ p+ J
　　传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：
) d9 t1 q0 Q" m% x4 X5 a1）找到其他玩家) r' G4 j* \/ M( R, G" U
2）聊天% I) ]! W: b$ y
3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。
5 P8 P& d' B7 v, \# A  g这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。/ _" H7 q3 p3 b# u

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作者: 一叶碧云    时间: 2011-12-26 11:23
可以参照大学教授课外讲课的模式！
6 C6 \% g; j+ z  E/ m) f一是建立广泛的人才库，并分类管理
3 q- e" J7 I4 ^二是实施项目管理。项目来了，从人才库中寻找“能力和时间”都匹配的专家……3 e( [* Y5 t5 Z1 j
三是建立利益共享制度……
作者: liupingxiang    时间: 2011-12-26 11:29
聘请这些精英作为公司的顾问，类似于兼职？
作者: 国源    时间: 2011-12-26 11:31
说起来简单操作起来不简单( r. Y  k' W' V0 d; s0 V1 o
一、寻找目标   （猎头、项目行业内部猎取、）$ T' G) c6 q7 X
二、项目合作   （和主要项目参与人协议项目分成比例）2 z1 R( d9 c4 ?' Z; X$ B
三、项目结束后  （立刻实施项目结算）# U: B1 k1 R+ Y  W  @4 }0 o
四、简历高级人才库（可通过以前项目负责人推荐新项目负责人）
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作者: 欣然如月    时间: 2011-12-26 11:33
之前听过一个关于招聘技巧相关的培训，针对这种高端人才，市场匮乏，价格高。有几个方式：
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1、人才租赁、资源共享：因为本身这些人才资源就缺乏，而公司项目会有一定的周期性，可以与这些人才所在的公司签订协议，人才暂时租赁的协议。按项目周期约定支付薪酬。或者几个公司一起来招聘这个人，一起承担此项成本。$ L* l, w5 n7 C

6 B: I1 f9 A: ~' v  G2、把人才当我们的客户一样对待-解决人才家庭需求困扰：现在招聘高端人才，仅仅考虑其个人的需求已经不能满足其个人的意愿了。可以间接了解他家庭需求。比如解决其妻子就业问题，小孩教育问题、父母照顾问题等。
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作者: gdprhr    时间: 2011-12-26 12:45
学习了！！
作者: Creative    时间: 2011-12-26 13:06
本帖最后由 Creative 于 2011-12-26 13:07 编辑 # C6 D' \* [# o/ j
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提法非常好，可以参考中科院外籍院士的管理机制。
作者: shenslan    时间: 2011-12-26 13:20
看到了楼上的牛人！
作者: gxbgggly燕子    时间: 2011-12-26 13:50
先顶再欣赏
作者: daijianghong    时间: 2011-12-26 14:06
本帖最后由 daijianghong 于 2011-12-26 14:07 编辑
: V  P; a3 \, U- j$ D% p4 n. G  B3 Q2 ?/ y( `8 C+ c& p2 @
上面各位家人都说得差不多了。现在学校有什么名誉教授之类的，论坛有什么名誉版主，这个智囊团可以弄个名誉顾问团，人算是网罗过来了，以后就可以用了。
作者: qangel    时间: 2011-12-26 14:16
既然不能从应届生入手培养，就要从市场上去找，基本上不会流动，不代表不流动，只要有足够的筹码，我想还是可以吸引人的。
/ C9 G2 k6 F* V# O- @8 H3 q! v另一方面，如果不能挖角，可采用兼职的手段，建立顾问圈子，如果能够把这个圈子做起来，也是很吸引人的，有些人不为钱，而是为了能解决难题，只要你的难题够水平。5 y. K* o& w9 z9 \
再其次，能否对不擅长的项目进行再次外包，这样也是一条路子吧。
作者: 老顽童vic    时间: 2011-12-26 14:16
这种公司实际上就是一家提供咨询服务的公司。而一家靠卖知识求生存的公司，刚开始的时候一是人才不好找，二是找着了养不活或者养不起，还有就是，一个这样的公司也不可能平常没事的时候总是养着一大帮各种各样的人才。所以，我个人认为，最好的办法，也是现在很多公司所采用的办法，就是利用各种资源搜罗一些公司所需的高端人才，然后与其签订合作协议或聘为公司高级咨询顾问，然后采用利润分成的方式进行合作。这里有一个重要的问题值得注意，就是一定要舍得让利，刚开始的时候一定要让这些专业人士赚大钱，自己能够维持就可以了。等到公司业务慢慢壮大或有一定的知名度的时候，这些问题就自然而然地反过来了。小坤小弟，我这里拉拉杂杂地说了这么多，虽说不够专业，也算是用心了的。呵呵
作者: d_ljuan    时间: 2011-12-26 14:52
可以借鉴咨询公司的合伙人制
作者: 伊犁之魂    时间: 2011-12-26 14:58
社会开放，人才共用！以真心诚心待之，必能解决双方的实际问题！作到实事求是最好，谁如果信息不对称在其中做文章，迟早都是会伤害对方！
作者: shidaity    时间: 2011-12-26 15:38
学习了，抢个座位
作者: gxbgggly燕子    时间: 2011-12-26 17:16
不看内容，光看这句话就顶一下再欣赏
作者: 鲁东东    时间: 2011-12-26 20:28
当今社会已经是信息社会、共享时代，谁也不可能将所有优秀的人才都局限在一个企业。
作者: csm8099    时间: 2011-12-26 22:32
许多时候我认为可以外包。另外还可以通过圈子这些方式进行汇集。产业研究什么的不一定要是什么专业的，个人倒觉是公司要有一种对政策、产业的敏感度，然后可以通过内部培养的方式来建立自己的人才库。
作者: 芋儿    时间: 2011-12-27 08:04
随着微小企业越来越多，行业专业化程度越来越高，可以创建一个平台（公司），和楼上们筒子所说的，这家公司可以有这几个方面的人员组成：1、专职的专业人才（类似于合伙人性质），打造自己的社会影响力，主要负责组织和管理；2、兼职的各行业专业人才（顾问 ）和大学教授（现在很多大学的教授本身也具备很丰富的实践经验）；3、专、兼职的售前顾问（这个不需要太专业的知识体系），负责销售和公司推广。
作者: cheng8899    时间: 2011-12-27 08:20
观点正确，也十分实在，主要在实施在运用方面。
作者: mchemyaoye    时间: 2011-12-27 10:37
学习
作者: gao741852    时间: 2011-12-27 13:57
    “不求为我所有，但求为我所用”，是较为实用的用才方法论，这种人才策略不能成为公司的基本的人才战略，倒可以成为一种有益的人才补充策略（或者说成为公司一种人才过渡策略）。如何把“不求为我所有，但求为我所用”这种补充策略过渡成基本的人才战略（形成公司特有的核心竞争力），是一个值得思考的话题。（笔者无意把简单问题复杂化，办必要的解释说明时必须的）。个人以为需解决以下几个问题：1 {, d5 K, \$ M; [0 G5 F0 a1 ?
1.未来公司人才战略定位为高端人才自有还是高端人才合作是需要市场运作来检验；8 |3 F7 Y- D7 n) f
2.前期坚持和高端人才自由合作，但必须考虑不同的方式：兼职、自由合作等方式应运用不同的运行制度来加以约定；+ r$ [7 @: W0 M  u( b
3.区分高端领军人才的培养或使用方式，和技术执行人才的培养方式：个人认为依据此类项目的特点为高端领军人才（1个）+技术执行人才（多个）；高端领军人才走使用到培养的策略，技术执行人才走自我培养的路子。7 p2 s/ d2 w) R
4.形成社会高端领军人才相当一部分和公司合作的状态，以扩大公司的品牌知名及美誉度。$ s' h; ?4 B. A& b) U  Y/ y
5. 形成技术执行人才成熟梯队建设，从执行细节来讲，攻无不克战无不胜；
, Q% Z  ^' J. W2 E" [7 m7 }& S  z6.最终形成社会高端领军人才只有和本公司技术执行人才合作才能达到项目功能的最大化。+ v1 b/ K6 k1 b9 x
以上意见仅从某一角度分析，有失偏颇，望家人海涵。
作者: 风走无声    时间: 2011-12-28 09:52
这半年一直在写十二五规划 对于高层次人才 首先提出的就是丰富聚集方式--人才兼职、关键技术合作研究开发、学术交流、技术指导等
作者: 古月11    时间: 2011-12-28 11:08
Creative 发表于 2011-12-26 13:06 # X% Z7 R2 E% V: W) v% N
提法非常好，可以参考中科院外籍院士的管理机制。

; u/ U1 ~2 ~1 E8 K能不能讲一下他的管理机制是什么样的？，谢谢咯
作者: rouwanzi    时间: 2011-12-28 22:56
先通过猎头或者熟人推荐，了解情况，建立联系
% B2 x% N, ?/ c& G% S5 S过程中可以采用项目合作模式，针对某一项目进行合作，找好利润分配平衡点9 D  y( l$ r4 p2 B( M5 Z
平常注意关系维护，多联系交流
作者: gooer    时间: 2011-12-28 23:32
主要是来学习的.
) O5 r& Y. t0 n5 X4 c4 L5 {0 ^& A个人意见:
; b! I8 M% {& B6 o3 f1\确定公司所求;# [+ o9 L  {4 ^" n
2\寻找目标;
) E# ?% `4 i- t, J$ V0 k9 j3\项目或部份合作;
4 U# Y: I  e" m5 |" B" ?9 ^4\达成共赢
作者: 勇连在线    时间: 2012-1-4 15:45
    专业人才,特殊对待.
% h. o" k0 z) U/ t6 |0 r    个人感觉,应该采取以下方式进行管理.
( K2 q, U: L- O$ @! u0 j    人才质量和数量上都不能保证,应该制定特殊人才管理办法,根据企业实际情况,制定系列选育用留的措施.4 O$ m5 q! {% S1 S, \! `
    其中尤为重要的一点就是一定要注意特殊人才的梯队化培养.比如给与部门正职待遇,配以副职及助理,以及1-3名手下员工负责相应具体工作,在人才流失的同时,也可以有候补.



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