中人网

标题: 案例评析：这个工资方案有激励性吗？ [打印本页]

作者: qd991 时间: 2012-1-4 13:05
标题: 案例评析：这个工资方案有激励性吗？
岗位评估的结果出人意料，HR总监岗位的工资为11800元，销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受，因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元；而销售总监兆强的工资为13500元。并且，对于HR总监王立8100元的工资，销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果，销售部门完全不接受，其他部门经理也不同程度上表示出不满意，面对这种局面，负责此次薪酬方案制定的常务副总陈贺有些不知所措。
　　为什么结果是这样？问题到底出在哪里？
　　陈总分析：此次评估工具用的是著名的“要素计点法”，主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司，而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员......;既然如此，那么，这个评估结果就应该是合理的，可是，他们为什么又如此反对呢......;陈总痛苦地寻找答案：到底该如何应对这种局面？
　　陈总明白，人力资源管理工作关系到公司每一个人的切身利益，HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面，因此工作难度大、劳动强度高；另外，人力资源管理承载着企业的战略，贯穿于公司的全部业务活动之中，HR总监对企业的作用应该很大，所以，对于HR总监岗位的工资为11800元，陈总认为是完全合理的。
　　可是，如何应对来自各个部门的压力？如何确定现任总监的工资呢？经过深思熟虑，陈总决定：
1、根据岗位评价结果，保持HR总监岗位的工资11800元，销售总监岗位的工资为13900元不变。
2、现任HR总监王立的工资定位9100元；现任销售总监兆强的工资为13500元。
对于这个决定，陈总解释道：
　　1、HR总监岗位工资11800元，说的是这样一个岗位的工资标准是11800元，它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念，通常存在“人员-岗位”匹配度问题。因为王立和人力资源总监之间存在“人员-岗位”匹配度问题，两者之间有些差距，所以现任王立总监的工资应该低于该岗位的工资。同样，作为销售总监，不仅仅是自己销售产品，而且还应该是一个管理者，在这方面兆强存在较大的不足。所以，兆强同销售总监的“人——岗位”匹配度也有较大差距。
　　2、通过分析两位总监和岗位之间的匹配度，王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。
　　3、由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可，考虑到多数人的接受程度，所以，将王立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平——9100元；这一工资水平已经高过王立以前的工资，为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等；
　　4、而兆强的销售能力很强，在公司的威望较高，所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平——13500元；这个工资同以前的工资水平相同，并且，公司还设立了销售超额奖金。

　　这个工资方案有激励性吗？对于陈总的解释，您认同吗？

作者: 非常38 时间: 2012-1-4 13:10
虽然不负责薪酬的，但是还是顶下！

作者: goldrong 时间: 2012-1-4 13:15
因为最后还是考虑到了人的因素，我觉得还会有人觉得不公平。其实，薪酬很难有绝对的公平，只能求得一个相对的平衡，很多人更容易因为外在的比较，把本来相对平衡的，他也会因为自己的立场和利益不同，而认为不公平。还是对标准说话，更容易让人信服吧，把考虑的人情的因素也在标准之内有所体现。

作者: 李如冰 时间: 2012-1-4 13:22

顶一下

作者: 乌日娜 时间: 2012-1-4 13:23
在做薪酬，但是不深入，对于陈总的解释比较认同，个人感觉方案有激励性。

作者: zwcool 时间: 2012-1-4 13:25
组织里面没有绝对的公平或是平衡，有的只是早保证组织利益基础上保证大多数人的最大利益！

作者: hawaiitea 时间: 2012-1-4 13:25
销售是核心部门，为企业产生效益的，高些是可以的。但不代表HR就要相对低，工作内容、性质不一样，不能这样对比

作者: beeyao 时间: 2012-1-4 13:27
本帖最后由 beeyao 于 2012-1-4 13:28 编辑

看完第一个反应：为什么大家会知道这两位总监的工资呢？？
我们公司的工资是完全保密的，管理层之间可能互相会知道一点，有无意见不清楚，但至少没人表现出不满。虽然陈总的解释有点差强人意，但可能是目前该公司的最好解决办法，但很难说HR总监心里是否会有想法。

作者: 少寒 时间: 2012-1-4 13:31
我是认同陈总的解释的，因为每一个岗位的基本薪酬都是一个薪酬段，而不是一个点。设置成薪酬段的一个原因就是为个人能力差异确定薪酬点的

作者: 白羽青眸 时间: 2012-1-4 13:31
薪酬还没有接触过，但我觉得很难做到人人都满意，如果做到有理有据，有激励，就是不错的薪酬了，呵呵。

作者: yayajia 时间: 2012-1-4 13:33
薪酬无绝对的公平。1、要素计点法是基于岗位职责、对外关系、能力要求等进行的。整体在操作过程中要公平、公正、公开，保障每一步的有效性。2、陈总对于考虑到大局所阐述的观点具有一定的激励性。（薪酬闷本来就是宽带浮动的工资），根据个人能力了有的人在中位数以下，有的人在中位数以上，另外岗位特殊性不同，工资的结构也不同。（设立销售提成奖）

作者: relon 时间: 2012-1-4 13:37
个人认为，公平性是结合企业当时环境而定
横向与纵向公平都要考虑
只要适合企业，保持一个平衡就可以了

作者: lzg043 时间: 2012-1-4 13:39
激励性不大。首先，采用了外部的要素计点法，流程和结果应该相对公平。对结果的怀疑就是否定了其过程的公平性，丧失了原来引进外部的初衷。不能令人信服。其次，没有薪酬带宽吗？

作者: hr咨询家 时间: 2012-1-4 13:42
这是职位评估经常出现的问题,原因在于岗位价值与岗位任职者创造的价值经常不对应,所以现在在岗位价值确定后必须进行人员贡献匹配度修正.

作者: 欧阳倩 时间: 2012-1-4 13:45
过来学习的

作者: sh1985l 时间: 2012-1-4 13:46
说明一下：
1、岗位评估是借助于比较权威的第三方进行，并且得到高层一致认可的，所以对于岗位价值的结果是无可否认的，
2、楼主上面也说了，岗位工资是岗位本身价值的所在，还存在匹配度的问题，人是否能够胜任此岗位？
3、岗位工资是是基于市场水平的一种体现，反映的是保健因素，在激励上还差的远的。

作者: 愤怒的小火车 时间: 2012-1-4 13:47
我对陈总的解释不怎么认可，至于激励性，恐怕也没有多少，原因如下：
岗位匹配度什么的本身就是个难以衡量的东西，完全摸不到边际，怎么才算完全符合岗位？那这个作解释，我不大接受。我是hr，我拿了9000，标定工资是11000，这么说，我的工作有“2000”块钱的漏洞和过失？而且大概以后每个月都铁定会犯标价2000的错误？不然这钱不是白扣了吗？这帐算起来，不是件很荒诞的事情吗？
再说说陈总所说的评估结果和大家后来的反应，其实一点也不奇怪。领导从来都是当老好人的多，大家和和气气，都是低头不见抬头见的同事，没有深仇大恨，都是打工的，没有必要给差评，所以评估结果都很好看，一团和气，但是每个人心里都有自己的一本账，换句话说，都有自己对每个部门主管应该拿多少工资的预计，人力是有功，但是这些功在他们眼里还够不到11000工资的档。
再说人力没有好评，得不到支持也是正常现象，哪个部门都可以装好人，唯独人力不行，绩效考核，离职，都是从这里走的，就像警察局里的内务部，虽然大家都知道他们是好人，但是就是不喜欢，只是因为他们调查的对象是自己人。大家都唱红脸，如果人力再唱红脸，那公司就变成大锅饭，混班的福利院了。
最后说说陈总的做法，我不大赞同他的朝令夕改，最后变牵强的成自圆其说，既然决心改革，提高人力的地位，那就要顶住压力，坚持下去，没有哪项改革一点压力也没有，大家欢天喜地的接受，肯定要触动一些人的利益。只是因为大家不同意，就换政策，有了这个先例，恐怕以后人力再想提高地位翻身就难了。

菜鸟观点，仅供搞笑

作者: llq1228 时间: 2012-1-4 13:50
嗯，比较认同。目前存在的问题就在于企业内部有一定的员工对HR工作的作用和价值还不够认可，或者说还不够了解，因此，存在某些部门人员对HR部门员工薪资的设定产生一定的歧义。中国还是还是讲究人情世故的，只能在最大范围内平衡企业内部人员的利益即可，不是绝对地满足每一个人的想法。另外，既然请了作为第三方的外面专业的顾问公司，而且也使用比较科学的岗位评估方法，甚至作为评估人员也是内部的人员，应该说最后的结果还是比较标准的，有标准比没有标准强多了，坚持去执行好了，时间也能说明一切。最后，就是期望陈总再做一些努力，如何让内部其他部门人员进一步剔除传统观念去了解HR工作和地位，企业文化的宣导、轮岗机制的设计等等

。

作者: zzdlhr 时间: 2012-1-4 13:57
薪酬就像上面几位说的，没有绝对的公平，只有相对的公平。销售总监的薪酬不是岗位工资+提成吗，做销售的要看业绩呀。销售总监难道只拿岗位工资？
另外薪酬设计是否科学合理、公平、切合公司实际情况而制订；依据是什么，为什么？如果做到位应该会出现大多数人满意的结果。

作者: lichen1002 时间: 2012-1-4 14:09
呵呵，这个有意思~大致上这样做是没什么问题了。但始终一句话，自己拿的比别人少，就是不会爽。

作者: 萧然1983 时间: 2012-1-4 14:20
通过咨询公司做的薪酬应该是宽带薪酬吧，这个结果应该是合理的。
那么矛盾点应该是在执行上，首先工资体系高层管理人员可以了解，但工资保密还是要做到的，每个中高层的具体薪资应该处于保密状态；
第二点呢，我觉得还是长期公司管理都是倾向于经营业务部门，而且在公司管理中业务部门的发言权比较大，所以大家能接受的是运营经理工资高，业务经理工资高，技术经理工资高，为什么接受不了行政经理、人事经理工资高呢，以上案例陈总最后应该还是主要采纳了业务经理的意见，虽然略有变通。大家都是做HR工作的应该知道，我们HR部门的工资基本都是死工资，绩效浮动也非常少，本来就和业务及技术部门工资有很大差别，所以不能拿体系之间的工资来互相衡量。
在一个就是定级考核了，工资级别和体系有了，那每个人给他什么级别的工资合适呢，陈总应该拿出个具体的衡量标准出来，HR总监王立的工资定位9100元；现任销售总监兆强的工资为13500元，衡量标准是怎么确定下来的。难道说现任的HR总监工作能力和岗位要求还有差距，那是否需要更换这个总监呢？

作者: zhujianli2011 时间: 2012-1-4 14:25
同岗不同酬，能力有高低

作者: sawasdee 时间: 2012-1-4 14:32
没有专职做薪酬，陈总的解释基本合理

作者: 国源 时间: 2012-1-4 14:48
呵呵！此薪资方案是按照评估执行的！建议从总体利润的人力成本比例考虑

作者: stephenzhou 时间: 2012-1-4 15:01
首先觉得案例中公司高层的工资这么透明感到惊讶，这无形中制造一些部门经理间的矛盾和猜疑。
其次不赞同陈副总的解释，这是典型的因人设薪，作为HR总监王立，肯定感到不爽，因为王副总的解释说明他离真正的HR总监还是有差距，也就是工作和能力还达不到HR总监的水平。
建议每个岗位设立一个中位数，岗位工资上下有一定幅度的增减，同时工资保密。

作者: 孤红 时间: 2012-1-4 15:06
岗位评估要服众就要拿出具体的衡量标准。

作者: 小小Grace 时间: 2012-1-4 15:08
个人认为岗位评价后的薪酬应该设置一个区间，比如说人事总监的是9000-11800，这样在根据能力来定就好说多了。

作者: 双人“鱼” 时间: 2012-1-4 15:15
看来薪资保密还是有作用的。

作者: candyshy 时间: 2012-1-4 15:21
我看不懂，我们公司都没有薪酬这块......

作者: wge602 时间: 2012-1-4 15:56
对这方面无太深入的了解，进来学习了

作者: 陈子成 时间: 2012-1-4 16:04
此薪酬方案的激励性不大

作者: 陈子成 时间: 2012-1-4 16:12
首先、不同岗位的薪酬结构是应该不同的，人力资源部门的工作和营销部门的工作性质是完全不同的，因此在设计薪酬结构的时候就存在不同。其二，公司进行薪资等级设置的时候，就应该有一个薪酬宽度，总监级别的薪资应在什么范围。而不应该是人力资源总监和销售总监做分别的薪酬宽度。其三，岗位的激励，不应该仅仅是给直接部门有，间接部门也应该有，要知道，公司的盈利，应该是所有员工共同努力的结果，销售有成绩，难道人力资源部门没有贡献？生产部门没有贡献。

基于以上三点的因素，对案例的判断是此方案没有激励性。而且，会产生畸形薪酬现象。

作者: mickeymouse9 时间: 2012-1-4 16:12
接触薪酬不深，过来学习，我觉得这样的解释我倒是可以接受，但至于说有没有激励性我就说不好了

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2012-1-4 16:14
从以上案例中，感觉三点：一是这个公司对HR这块工作一直不够重视，没有放到战略发展高度去看待。二是销售总监如果是一个固定的年薪，感觉激励性不够，销售做得好，销售团队强，别说是13500元月薪，应该更高的奖金刺激。三是这个HR本人的水平尚未达到战略高度，所以其他部门不服。一位优秀的HR总监，应该让其他同级部门发自内心的佩服，而不是不懈。

作者: 逸雪清尘 时间: 2012-1-4 16:16
个人觉得最开始的薪酬设计并没有打的问题，只是员工对于HR的工作一时难以认同~

作者: 梦子恩 时间: 2012-1-4 16:33
这个解释恐怕人资总监不能认可，必须拿出切切实实的证据，证明其与岗位要求有差距才可以，不然这种主观判断的话难以让人信服把

作者: 平安一路行 时间: 2012-1-4 17:37
某种程度上，国内的人力资源还处于简单的人事管理阶段，名义上的战略管理似乎才见萌芽，陈总的处理办法某种意义上也是为了平衡利益关系，没有绝对的对错，这就看此效应在公司内部的短期及长期反应了。

作者: 最爱QIQI 时间: 2012-1-4 17:43
来学习下。除了岗位值，也应有个人能力对应的修正值吧。在宽带下说得过去。

作者: 轻盈如雪飞 时间: 2012-1-4 19:12
此方案没有激励性。尤其销售总监是属于明星团队的，对企业的贡献比较明显，而销售部门是在基础岗位上加上自己的业绩提成再加上团队的提成，这样就能体现销售的个体对团队的一个贡献。

作者: 白头熊 时间: 2012-1-4 19:16
薪酬设计本身就是领导的意思，需要进一步与领导切磋的

作者: 尹恬静 时间: 2012-1-4 21:06
顶一下

作者: qangel 时间: 2012-1-4 23:18
对于人岗匹配的原理，本人是赞同的。一个同样的岗位，由不同的人来做是有差别的，同样是点菜，生手和熟手的差别就很大，效率当然也不一样。
我认为每个岗位应该有个薪资的区间，高位是多少，低位是多少，这样才有可控制的弹性，激励也会多一点。
案例中的工资方案，并没有考虑这一点，对于陈总的解释，基本行得通，但是对于他降低自己工资则不认同，这个，算不算自己违背工资方案呢。

作者: 乐在途中 时间: 2012-1-5 07:34
观念问题：传统观念中一直强调业务为大，公司所有部门都得无条件配合业务部门，致使业务部门自以为大

作者: 芋儿 时间: 2012-1-5 07:41
虽不认同陈总的解释和处理方式，但是放在实际情况中，这也一种暂时性的处理方式。接下来，在岗位评估和任职基础之上，坚持执行下去，对不符合任职要求的人，加强培养和锻炼，帮助其尽快胜任岗位。“高职低薪”本身就是导致人员不满情绪的“温床”，特别是高层人员。

作者: 龙成 时间: 2012-1-5 08:15
来晚了，赞一个！

作者: 我不是归人 时间: 2012-1-5 08:35
路过看下顺便学习

作者: 小涛锅 时间: 2012-1-5 09:09
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 2008111 时间: 2012-1-5 09:12
岗位评估，后续应该有胜任度评估，针对每个岗位的胜任度等级确定不同的工资区间，然后对应的人到达到哪个胜任度等级，就定薪在那个区间内，既然大家认可咨询公司的评估方案和过程，应该能避免案例中的困境

作者: xuemox 时间: 2012-1-5 09:35
解释主要看人们能不能接受。但是关于薪资，我个人认为是没有人会对自己的薪资满意的，多多益善的观点深入人心！

作者: zychina210 时间: 2012-1-5 10:12
学习了。有着科学的岗位价值评定，又体现到人员与岗位匹配度的差别。

作者: Fany-cheng 时间: 2012-1-5 10:23
很遗憾这个模块没有接触过不是特别能理解~~~~~~

作者: blockcofee 时间: 2012-1-5 10:26
在企业实际中，完全以岗定酬很难做到，因为不能保证所有在岗的人都是与标准要求完全一致的，总是有强、弱的差别，所以，在定薪酬的时候，除了考虑岗位外，在岗的人员情况也是一个很重要的因素，所以，我认为陈总的解释还是比价符合实际的

作者: 嫣然-余 时间: 2012-1-5 10:33
过来学习的...

作者: 温柔逝水 时间: 2012-1-5 11:24
对这个还没有深入的研究，多学习，个人觉得还是看看行业水平吧

作者: ccd46310 时间: 2012-1-5 11:31
保证企业总体利益平衡
个体差异冲突肯定会存在的

作者: gfliangshuo 时间: 2012-1-5 11:39
发表下个人看法：在我所在的公司，总监也是分类的，A类的叫职能总监，人、财两类的工资和职位要高于其他类的，这个大家懂的，老板关键控制的两块；而B类叫业务总监，营销啊、工程啊，工资和职位上要相对低一些；但是论对公司的贡献是不好衡量的，但营销和工程是可以产生直接效益的，因此公司对B类总监设置了其他激励，营销的有提成，工程的有现场补助，这样的话，B类总监的收入不一定低，一定程度上安抚了他们的心理落差。
但总体来说，公司非常重视人力资源，老板也给予很大的支持，因此要解决根本问题，关键还是人力的地位问题。

作者: SukeyChang 时间: 2012-1-5 12:51
为什么设定薪资保密制度，就是为了更好的协调各个部门不会为了个人利益而引发一些办公室的骚动，人岗匹配，薪资匹配才是硬到底，现在很多部门都非常不理解人力资源部门，其实殊不知人事部很重要！

作者: 359906735 时间: 2012-1-5 13:07
个人观点，仅供参考
首先，公司应该实行严格的密薪制，这样可以规避一些员工内心的不平，避免产生内部矛盾。
其次，销售总监和HR总监的工作性质和内容不同，不能认定销售就是对公司贡献大，而HR就贡献相对小，导致分配两者的工资相差太大。
最后，应该制定统一的绩效考核标准来作为发工资的依据，这样处理应该稳妥些。

作者: hanfng 时间: 2012-1-5 13:11
不错，学习了

作者: 张少英 时间: 2012-1-5 13:50
学习的~~~

作者: 天青色等烟雨 时间: 2012-1-5 13:52
个人认为：第一，工资针对不同层级，不同权限，薪酬保持相对保密；
第二，薪酬应该设定范围，并且有相应的依据；
第三，要合理的怀疑咨询公司，并不是所有的咨询公司都可以做所有公司的咨询业务的；
以上三点，请拍板！

作者: tigerben 时间: 2012-1-5 14:05

beeyao 发表于 2012-1-4 13:27
看完第一个反应：为什么大家会知道这两位总监的工资呢？？
我们公司的工资是完全保密的，管理层之间可能互 ...

我也较倾向工资保密管理，因为这里没有绝对的公平，而且是非常敏感的一个话题。
部门经理可把握本部门人员的平衡，总经理把握各部门间的平衡。HR可全盘监督并搜集信息保持外不平衡。

作者: taopeach 时间: 2012-1-5 14:30
这个方案激励性不强，但对于陈总的解释道挺认同的。

题外话

虽然我不是干销售的，但我觉得销售能力很强就当总监这点很不靠谱额，个人觉得销售总监作为高层管理人员，注重的管理沟通能力更重要的职责是建立好的销售团队，掌握好市场动向，关注产品特点和市场形势，配合搞好研发，制定销售策略之类的把。当然做好这些事情必须要对市场有深刻的理解，但紧靠销售能力强当总监有点个人英雄主义的色彩。

作者: cody程分 时间: 2012-1-5 16:02
学习岗位薪酬的

作者: Patiencewade 时间: 2012-1-5 16:10
菜鸟等待学习一下啊

作者: karo_hr 时间: 2012-1-5 16:44
陈总的解释较合理，具有一定的激励性。采取要素计点法确定岗位工资，针对岗位，不是对人。而且设计出来的薪酬结构是宽带浮动的工资，具有激励和竞争作用。根据陈总的解释，HR总监和销售总监本身与岗位匹配度不太高，那么他们的薪水在薪级里就要有所上下浮动。而且薪酬没有绝对的公平，只是相对的。在现实的世界中，以求达到相对平衡状态，相对满意的程度。

作者: jidong 时间: 2012-1-5 20:37
在中国，人为干预太多了。

作者: 鲍柏懿 时间: 2012-1-6 10:57

看到些无奈~~

作者: 闲云漫步20090925 时间: 2012-1-6 11:32
没接触过薪酬的菜鸟飞过...

作者: 一家三口 时间: 2012-1-6 13:01
比较认同陈总的做法……

作者: 宇一子衿 时间: 2012-1-6 17:59
1、岗位的价值是确定了，但是绩效却有差异
2、企业的发展战略会对岗位价值产生影响，这个似乎没有考虑到
3、没有设计薪酬宽带，造成薪酬缺乏弹性，引发矛盾

陈总的做法会消弱岗位价值评估的效果，也会消弱薪酬的激励性

作者: phecda 时间: 2012-1-6 20:50
关键在激励的模式与体系

HR总监的薪酬体系，14薪；销售总监的薪酬体系，工资+提成；这样就可以区分出两个人差异来了。

HR主要是内控，保证公司的发展；销售主要是指标，完成任务目标。还是从两者的最核心职能入手来区分就可更加容易把握了。

作者: xuening1216 时间: 2012-1-7 08:46
岗位评价没有问题，HR的作用很多人不能正确认识。这与目前HRi整体水平不高又关系

作者: zu2000 时间: 2012-1-9 23:09
不是呢个模块啊不过都学习下咯！！！

作者: 雪吹西门 时间: 2012-1-10 16:49
那个老总的做法还是有正确的地方的，但属于土方法。这个咨询公司的工作顾头不顾尾，仅仅以岗位评价作为了付薪的唯一依据。要素计点只能评价岗位之间的相对价值，而一个出任这个职位的人的工资是由出任者的能力、职位的价值、出任者所带来的绩效成绩以及职位在市场上的应付金额等多种因素叠加形成的，相互之间的权重关系公司可以自己来衡量。如果公司这么做了，相信不会形成这个样子！

特别奇怪的是，为神马HRD的工资销售部的同仁们会知道呢？！！

作者: jesses 时间: 2012-1-10 17:05
注意保密工作

作者: Chiffon 时间: 2012-1-12 13:22
案例背景不清楚，无法置评。

作者: josechuh 时间: 2012-1-14 18:54
我觉得不是岗位评估有问题的事情,而是薪酬政策落地实施的原则和标准没有明确. 要保证薪酬具有激励性,前提要保证公平,这种公平也是一种平衡,是否延续了原来企业的情况,即使历史是不正确的,但是已经成为一种大多数人认可的状况,就表示已经成为政策要考虑的主要因素. 而落地实施的政策不明确才让人觉得不公平.例如可以设定一下调薪幅度.

作者: fzthyq 时间: 2012-1-15 17:17
陈总分析的很对，但有一点，既然工资不能给那么高，就不要定高，这样明显是说王总达不到公司的要求。。这样做不好

作者: 小兵甲 时间: 2012-1-15 21:15
学习了！感觉此方案有激励性

作者: `文` 时间: 2012-2-1 11:39
薪酬很难有绝对的公平，只能求得一个相对的平衡吧。

作者: qhw979 时间: 2012-3-9 16:40
感谢分享

作者: 旅行de意义 时间: 2012-3-11 15:35
过来学习的

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)