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标题: 【讨论】由关键员工想到…… [打印本页]

作者: 欣然如月 时间: 2012-1-10 09:15
标题: 【讨论】由关键员工想到……
本帖最后由欣然如月于 2012-1-10 09:15 编辑

年底了，由人力资源部牵头进行各部门组织结构与人员编制的清理和规划。在集团总体战略指导下，制定各部门来年的工作重点及相关人力结构与人员配置。

说到人员配置问题，在确定好组织结构及岗位职责的基础上，就得对现有人员进行人才盘点，在此时关键员工就浮出水面。昨天在核对某个事业部关键人才盘点时，其老总罗列的名字都是中层及以上干部，基本每个一级与二级部门经理都是关键员工。而仔细一看，这些员工基本在公司呆到3年以上。细问为什么此些考虑为关键员工，分析主要原因就是对公司业务及产品熟悉。如果他们流失了，可能会影响到整个部门的运转。

而分析这些人与岗位匹配的能力：

从管理能力来说：这些都是老员工，很多都是从基础刚提拔上来的，在此方面能力非常弱；

从岗位技术能力来说：经验丰富，对公司熟悉，敬业度高；

从潜在能力来分析：只有个别符合岗位将来的需求，公司转型，很多人都跟不上节奏，特别是在理念在思维在学习方面……

但这些人，又不得不用，为何？

1）很多岗位不适合空降，去年也陆续在往这方面招人，市场上很难有匹配人才，招到了也留不住。

2）后续人才培养跟不上，领导是这样，可想起带的兵也高不到哪去，特别在招聘时就出现问题。

3）优秀的人才留不住，无发展空间。去年老员工（3年以上的）流失率在15%左右。

针对以上问题，我也想了很久，我经历过3家公司。在以前2家，每年人才盘点中，关键员工至少有20——30%的是新加入的员工。而在我们这家有10多年的大型公司，而且在行业还算是数一数二的公司，每到盘点关键员工时，就很难看到新鲜面孔。而这些名单，每年都在说能力不足，经验足的老话常谈。至少我经历了2次盘点都是如此！

不知，您所面对的企业是怎样的情况呢？

作者: 宠着小猪 时间: 2012-1-10 09:27
好问题，我得考虑下.

作者: qd991 时间: 2012-1-10 09:28
部门权利太小

作者: gxbgggly燕子 时间: 2012-1-10 09:29
如果以上问题都存在你的公司，证明还不是很严重，要不领导肯定下决心整改了，这样的问题解决最终需要高层的支持和推动才有效，光靠HR部门去整改，纯属扯淡！

作者: 伊犁之魂 时间: 2012-1-10 09:39
还是可以的！！

作者: 一家三口 时间: 2012-1-10 09:48
同意燕子的说法

作者: 豆豆胡 时间: 2012-1-10 10:04
嘿嘿，同意燕子。

作者: 鹤舞九霄 时间: 2012-1-10 10:29
日常加强新人的培养，储备接班人

作者: 糖糖2003 时间: 2012-1-10 10:33
附议LS 地板的意见
这些问题相信目前很多企业中存在
很多关键员工没有功劳有苦劳在管理方面估计是欠缺但是在了解企业方面比空降兵有优势
至于领导层方面肯定由其考虑的想法
话说我目前的企业也是这种情况存在感觉几年下来没有多少新鲜血液注入很多中层领导级别都是下面提拔上来滴

作者: gooer 时间: 2012-1-10 11:16
一个有十年经营史的并在行业里数一数二的公司，出现这种问题应该有两方面的原因，第一就是这公司已以行业里是老大了，领导肯定觉得自己公司的干部或员工是相对其他同行优秀（自我）；第二就是这样一个发展历史的公司光靠HR的力量是有限的，甚至HR在这样的公司里根本就没有地位，要整改真是难加难。

作者: 流氓陀 时间: 2012-1-10 11:29
燕子说的对  光靠HR是不性的  要企业猪自己
可是  企业猪为什么想动不敢动其实企业猪都一样的
不动不痛一动则痛他也想变革也想创新也想尝试可是不是人人都敢做第一个抓螃蟹的人
那么大一个壳子  动的好就好动的不好  啥都没了他们魄力他们的担心决定了制约了他们的行为

作者: 浅井 时间: 2012-1-10 11:45
这个年度关键人才盘点，在我们公司还没有听说过有这项工作。我们公司劳工处现在只管常规的工资、保险、劳动定额，其他的HR工作都没有，处长也是面临退休，没工夫啰啰这些

作者: 岩粒儿 时间: 2012-1-10 12:28
我公司中这个问题也存在，5年甚至10年以上员工都有，都做到了部门主管以上的职位，但不是每个人的能力都可以完全胜任和能够带领这个团队，但公司领导更多的是看重他们对企业的认可和归属感，所以~~这个问题其实在人力资源方面是有点矛盾

作者: karo_hr 时间: 2012-1-10 12:59
我们现在还有这项工作，学习了，积累经验

作者: 岩粒儿 时间: 2012-1-10 13:10

岩粒儿发表于 2012-1-10 12:28
; B5 _7 H& m7 _4 D% G- t我公司中这个问题也存在，5年甚至10年以上员工都有，都做到了部门主管以上的职位，但不是每个人的能力都可 ...

呵呵，再讨论个问题，我现在由这个现象看到了一个问题，就是老员工（管理层）再做招聘时，他们会根据他们的能力、以及不希望新的下属的未来发展对他们的未来带来危机感，所以他们在做招聘中所聘用的员工更多的是想聘用不可以超越他们的，因为他们的能力导致这样下去的公司整体人员结构以及公司的发展会受到一定的影响

作者: 白羽青眸 时间: 2012-1-10 13:40
我们是新公司，一共成立三年，领导最看重的是员工的忠诚度，只要在公司的时间足够久，关键员工也就是这些人，时间久了，就会上升到管理层的，不管是否是专业的人员，就像是我们部门，培训工作是专员在做，公司大领导都知道人事主管“讲不了”，但是足够忠诚……
在这样的公司，一是学不到什么经验，但是可以自己琢磨，就是时间长；二是，说好听叫“晋升空间大”，其实就是熬时间，不过可以有时间去学习基础的东西。
我们现在也是能力强的进不来，或是来了之后做辅助性工作。

作者: 越方方 时间: 2012-1-10 14:47
HR不是消防员。

作者: 欧阳倩 时间: 2012-1-10 15:05
在我们公司也有一个怪圈，管理层人员相对稳定，但是基层员工流失率在30%以上，管理层基本上都是从生产线上提起来的，这们的好处是稳定性强，对公司业务熟悉，老板也喜欢这样的管理人员，认为他们对公司忠诚，不好的地方就是没有创新，从外面招人一是目前工资水平对于这个岗位级别来说很难招到人，即使招到人，满意度也不高，但是对目前的管理员人员来说，他们比较满意，因为相比以前他们的职位提升了，不过我们是小公司。

作者: 雪吹西门 时间: 2012-1-10 15:18
根据2-8法则，只有20%的员工创造了80%的价值，其实盘点关键员工就是要把这20%找出来，同时对整体人员情况进行一次回顾性和前瞻性相结合的评价；

我们公司以前的把办法是每年年底进行双维度考评，以绩效和发展潜力两个维度进行考评，再以四象限法进行分类，这个考评员工层不参与评分，各级别员工的上级进行评价，之后在中层会上进行360复评，争取获得一个比较公正的结论。如果是有效的评价，设计的要素比较准确，那么最后得出的结论应该和直观的判断比较贴近，但这是个客观的评价结果，所以说服力很强。

对于识别出的各类型员工进行分别应用就好了。

作者: stephenzhou 时间: 2012-1-10 20:07
深有同感，人才断层现象在很多企业都存在，解决这个问题也不是一朝一夕的，需要公司上下全体努力。楼主公司的做法很好，每年进行人才盘点，可以发现哪些岗位的人才匹配比较薄弱。怎样解决这个问题呢？我们公司有些做法可以作为参考：
1，要有畅通的职业发展空间。能者上，庸者下，不断发现新的优秀人才，并把他们放在合适岗位上，给新人提供机会，老员工如果不胜任工作岗位，就调岗，不少做了5年以上的班组长或课长不能跟上公司的发展，就从管理岗位退下来，把机会给一些有想法，肯干的新人，尤其是教育背景良好的。
2，好的横向发展机制。很多老员工在一个岗位做了很久，发展空间和能力提高有限，就考虑到其他部门工作，新的工作给他们新的挑战，很多老员工在新部门都做得不错。
3，每一个部门主管要新老结合。就是说经理是从公司内部提升的，那么副经理可能是从外面招过来的，就是为了让公司既保持稳定，又能吸收新的做法，避免管理岗位都由老员工占领。
4，加强新鲜血液的补充。每年从学校直接招学生，一年下来能留个20%-30%，这些学生既然能留下来，表明认同公司的文化，满意自己的工作，对这些人我们就重点培养，薪资和培训也进行特殊照顾，不少学生年纪轻轻就当上部门主管。

作者: baalys 时间: 2012-1-11 09:20
我们公司也存在这样的问题，而且更严重。公司整个领导层都缺乏对关键员工重要性的认识，既无培养计划也无激励计划，总觉得人走得都可以再招，偏偏薪资结构又处于市场中下水平，优秀的人才即使招进来也是“流水的兵”，很快就流失了。我个人的观点是，这个问题归根结底是HR的影响力太弱；我曾多次向我的经理反映这个问题，但是没有任何回应，唉。。。良性循环还是恶性循环，这是个问题。。。

作者: 可可dou 时间: 2012-1-11 11:18
我司现在三年以上人员已寥寥无几都是新人流动性非常大不是hr不整改领导完全不在乎要走就让走绝不要留...这样的心态，真要命！

作者: 常诚 时间: 2012-1-11 11:27
这个案例，我一直在纠结回与不回！
想想，还是简单回一下，就不那么细致了。
换角度来想：
1、“管人、管事、管物相一致”原则的背离。这是因为没有站在大局、公正角度来考虑问题导致的，必然地，在用人上更多考虑其他因素，造成短期行为，于是：程序不严、标准不高、被动“关键”等问题产生，因为这样久了，习惯了，殊不知就是这样导致团队中关键员工的整体素质低下，同时造成“关键”员工断档。若不再给予高度重视，今后想纠正，那么其难度更大，代价更高。
2、“关键”员工成为“关键”的程序有问题，案例中已经说明了：“其老总罗列的名字都是中层及以上干部”；且可能在成为“关键”的标准上也有问题。
3、为何外企的员工离职，对公司产生的影响不大？在岗位设计、流程设计上是值得学习的。
综上，根本原因还是在HR和高管自己身上。对一些工作或员工，HR也好，高管也好，对局面的控制能力和自身素质都不高，认识不够；对公司HR政策没有做到健全和前瞻，不得不寄托在这些人身上。案例中可以看出：离了屠户，只能吃带毛的猪肉。

作者: lanya_sui 时间: 2012-1-12 13:59

岩粒儿发表于 2012-1-10 13:10 5 u8 U7 ~# {( b) T3 q; x
呵呵，再讨论个问题，我现在由这个现象看到了一个问题，就是老员工（管理层）再做招聘时，他们会根据他们 ...

我们公司也存在这个现象。导致社会招聘工作很难进行。用人部门大都选择应届毕业生。

作者: ufos007 时间: 2012-1-12 17:13
这也就是最近这些年管理培训生比较火的原因了

作者: xxqxtt123 时间: 2012-1-13 08:44
人才盘点的流程，我可以学学么，我们公司比你们的情况还严重

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