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标题:
如何让绩效评估得到员工的欢迎
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作者:
湘水芙蓉
时间:
2004-10-9 13:45
标题:
如何让绩效评估得到员工的欢迎
如何让绩效评估得到员工的欢迎
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让企业的绩效考评得到员工的欢迎，有很多不同的方法。但是，我们有必要提醒的是，在开发和实施一套有效的绩效管理系统之前，不要光考虑如何去取悦员工。太多的公司注重那些“取悦”员工的因子，如：
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给企业内每个职位设计特定的表格，这样给企业内部的一致性造成困难。
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试图把所有可能的评判标准都列在表格上，这样使得填表格变成一项费时又费力的任务，并且很多标准并不适用于所有的职位。
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建立员工和经理们不太懂的复杂的评分系统。
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通常，这些“取悦”因子往往令绩效管理的流程偏离应有的重心，变成了一项繁重的任务。许多公司都发现，经理们其实不愿意，抽出时间去完成年度的绩效评估。不过，经常性地给下属以反馈意见，对于提高下属的工作绩效非常重要，那么，那是不是就意味着企业应当每季度做一次绩效考核呢？
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一方面，当设计绩效考核方案的时候，首先，必须去了解企业的需求和产品或服务的周期，根据产品/服务的周期，特定项目的完成情况，绩效考核的周期可能是一个季度，或者是一年。另一面，有效的绩效管理方案应达到下面的目标：
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经理必须每天、每星期指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。
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在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。
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把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。
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激励员工，使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。
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建立下一阶段的发展目标，明确新项目的目标和发展方向。
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把业绩与奖励（薪酬/提升/发展机会）相结合。
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建立与产品或服务周期（月度、季度、项目到项目）相一致的反馈机制和时间表。
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为了鼓励员工和经理为一个共同目标而一起工作，应当把企业的核心价值融入考核方案中。如果企业注重客户服务，那么就必须把客户的反馈作为考核标准，列入绩效考核的表格中。如果员工了解到客户会对他们的评估结果产生直接影响（影响他们的报酬），他们就有动力为客户提供优质的服务。
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企业在设计绩效考核方案时，有必要请经理们提供有益的建议，毕竟这是帮助他们激励员工努力工作的工具，并且，他们是这项工具的使用者。有了他们的帮助，就能建立起经理们信任的绩效考核方案。另外，对经理进行相关的培训：如何实施绩效考核，如何在整个考核期限指导员工，也是相当重要的。人力资源的咨询公司在帮助企业评估、建立和实施绩效管理系统中，可以发挥非常重要的作用。咨询顾问可以利用其经验和能力，从一个独立的角度来思考问题，对企业非常有用。
作者:
大boy
时间:
2004-10-10 10:25
标题:
一点点感受
1、从比较简单、容易做的做起。
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2、先做好主要管理人员、骨干员工的岗位描述、岗位说明书等。
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3、考核的方式(表格)不要太复杂，在满足考核的基本功能的情况下，尽可能先做简化的。
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4、要适时的被考核人员沟通、交流。[em31]
作者:
linying
时间:
2004-10-11 10:13
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
同意2楼！
作者:
青藏
时间:
2004-10-11 12:10
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
二楼的，考核的方式、表格简化，就存在语焉不详的嫌疑，如何处理？
作者:
淑女也疯狂
时间:
2004-10-11 13:15
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
就是就是！
作者:
lqchange
时间:
2004-10-11 20:19
标题:
打个小广告不好意思呵呵
打个小广告不好意思呵呵
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www.aq800.com
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人力资源管理工具共享库,小站刚成立
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上传一个文件即可下载200个
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现本人已经拥有2600个文件会每天上传一些.
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希望小站能给各位带来些帮助!!!!
作者:
心跳的徐徐
时间:
2004-10-12 10:19
标题:
困惑
对于管理部门而言,总感觉绩效考核定量考核方面无法拟定.制定出来的大多是定性的.请教各位,怎样解决这个问题?
作者:
蓝影!
时间:
2004-10-12 21:47
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
贴子说的很对，归根到底一句话:让你的员工参予其中。
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绩效考核是为了提高员工工作实效，促进组织与个人的共同发展。这一点是绩效管理的根本，但很多企业并没有注意这一点。
作者:
violet-syh
时间:
2004-10-18 14:30
标题:
同意！
绩效考核室要逐步完善得，我很同意你的观点。可是那要如何选取考核方法那？[em45]
作者:
以太星
时间:
2004-10-19 10:50
标题:
目标管理之误
目标管理，用现在的流行词汇来说，或许也可称为绩效管理，是一种被企业经营者推崇的管理工具。
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但实践的状况并不如管理专家预计的那样有效，以目标管理为代表的绩效管理，在应用中暴露了种种弊端。
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许多绩效考核使团队成员之间形成了竞争的关系，相互竞争能增加收益，相互帮助反而使自己绩效下降。由此将造成一个团队的分裂，员工士气低落。
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早在80年代，管理大师戴明就十分明确地告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。
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目标管理到底错在何处？
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1． 目标管理的实质是反向式控制管理
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大多数的反向式管理就是从利润开始，反向推导出获取利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事，为达成结局而努力。
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这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。但是请不要忘记，目前的结果是过去的资源配置下产生的，如果错误地削减其中一项10美圆的开支，很可能会对以后造成成千上万美圆的损失。例如：削减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？
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目标管理的通常做法是，给每个人定额目标，限期完工，对每个人施加压力。恐惧，被作为普通的绩效工具，质量早就被忘记了。在这样的管理环境中，人们常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果，更谈何改进何创新。
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2． 单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业
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在美国，那些用帐面数字管理企业的经理被称为“数字经理”。在国内，这样的经理人员也不在少数。
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制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，是这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。
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这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司帐面利润在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益。
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数字只代表过去，数字还可以作假，这种帐面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与质量为本的公司竞争。
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3.制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
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“数字经理”相信，一个公司最重要的是人。这听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。
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“数字经理”相信，目标奖罚制度会使人们更努力、更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
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“数字经理”经常会说：“我雇你使要结果，不是要借口”；“我不管你做什么，我只要结果”。
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听起来有理，但是错了！
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如果每个人都110%地在努力工作，而现在的人员和管理体系能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以牺牲公司的长期利益为代价。
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这些经理不明白，管理体系是有能力极限的，系统决定了94%的结果，而正是经理经理人员他们自己才有权利和责任改进系统。
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别忘了，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。
作者:
ding521
时间:
2004-10-19 20:07
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
把握好几个原则:
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一 要保证绩效评估的公开公平公正!
5 `6 z4 H1 o& Z
二 在绩效评估的过程中和评估后要保证与员工及时的沟通
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三 要保证评估指标的科学性@!
作者:
IDEA
时间:
2004-10-22 09:22
标题:
员工转正考核
员工一般有一至三个月的试用期,
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当员工需要转正时,应当有一份转正考评表,
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此表能基本反映其工作表现是否符合正式员工的标准.
' } C7 Y- ~* u0 B. j% o
一般要求部门负责人评估,人力资源部评估同时,还有相应参与者评估.
D" \7 N1 d9 A/ z) L
评估有利于优秀员工的选拨.
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当企业需要裁员时,也可利用此方式.
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[em36]
作者:
DJYY
时间:
2004-10-22 11:20
标题:
有点道理
上面谈到的几点误区确实存在，而且是影响绩效考核顺利推进和实施的瓶颈问题，如何把握和解决好这类问题至关重要。同意后面提出的建议和方案，但是实际操作性还有待于提高。
作者:
阿硕
时间:
2004-10-22 15:47
标题:
很对
搞人资,就是要有高层的支持,否则你就必须顶住压力干出点成绩摆在他们面前,才会有说服力.
作者:
谭耀启
时间:
2004-10-23 08:07
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
据我所知，绩效考核的实施大体分六部
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1，准备
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提前给员工一个明确的工作目标！
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2， 评估
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对员工的业绩作出及时的评估和反馈，尽快地让你的员工了解他们的工作状况，找出问题，改正问题。这样可以解决年终评估时，员工由于工作失误而带来的工作不满情绪！
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3。回顾相关的文件。
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回顾一下员工的工作目标，和这一年来与员工相关的记录文件.
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4.选择合适的地点。
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为了减缓员工的压力，不要把实施这项工作的地点设在你的办公室里。
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5，考评信息的清除传递！
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不能回避一些不好的业绩，不要用含糊不清德语句！
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6。鼓励员工！
作者:
sf866
时间:
2004-10-28 13:36
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
考核也需要即时进行调整，不是为了奖惩而考核，而是为了进步去考核。
作者:
wakin_0721
时间:
2004-10-28 16:15
标题:
我的观点
曾经在一本书上看见一句很精辟的话：“一件大家都认为简单的而且大家都喜欢做的事，那么绩效会比较明显”
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我想这句话会对你有帮助！
作者:
wildwolf-hxj
时间:
2004-10-30 12:00
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
我觉得主要在于公司的文化氛围是什么.是什么类型的公司?如何导入这个系统是关键,其余的都是次要的.我认为关键在于大家理解,觉得应该和可行.
作者:
oliviazmq
时间:
2004-10-31 14:28
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
同意2楼
作者:
betty zhong
时间:
2004-10-31 21:57
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
基本同意上述谭耀启等人的意见。让绩效评估得到员工的欢迎，必须使绩效评估与员工的职业生涯规划、薪酬管理联系起来，使员工明确绩效考核的正面意义，而不仅仅是对员工的一种约束和压力，也是一种提升自我的机会。
作者:
rinoa
时间:
2004-11-3 00:36
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
个人感觉：1，考核结果运用要得体，奖罚要公开公正和公平
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2，考核过程简单，按公司实际情况决定方式和考核周期，弄清楚每次考核的目的，采用相应的方法
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3。注意考核中的微调，考核指标要实际！[em34]
作者:
mrmayou
时间:
2004-11-3 09:08
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
经调查，人们不会对考核欢迎，因为没有人喜欢被考核，所以，如何让绩效评估得到员工的欢迎 ，理论上有点牵强，我们所追求的目标就是在客观公正公开公平的基础上，让员工共同改变自身的态度行为，提高绩效。所以，考核方法很重要。
作者:
neoil
时间:
2004-11-4 08:41
标题:
关键是要公平
只有公平的制度才能让大家接受
作者:
碧珅
时间:
2004-11-4 10:28
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
说了这么多，好象没有讲到实际怎么操作。
作者:
碧珅
时间:
2004-11-4 10:32
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
有人说让员工参与其中，很对呀！如果员工反映情况一直得不到回音，考核中这一栏是不是删除呢？
作者:
洞庭渔歌
时间:
2004-11-8 14:53
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
看起来好象教课书，绩效考评最重要的是用在谁的身上，不同的职位的绩效考评有很大差异。
作者:
天堂少侠
时间:
2004-11-9 10:36
标题:
管理者须知
在实际实施绩效考核时员工会产生以下积极和消极心理：
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[B]一、可能诱发员工的积极心理[/B]
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1 如果能使员工了解绩效管理是企业运转需要，学会淡化私人感情、排除个人偏见、形成良好习惯，“公事公办”地实施是可能的。
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2 如果能使员工参与管理，在制定目标、设计测度等方面有充分的发言权；无疑会加深理解，大有助益。
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3 如果能使绩效管理虑及实际情况与人情，在测度、评价时允许一定的灵活性，员工会拥护。
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4 如果能使员工舆论认可绩效管理为“正统的公事”，成为员工习惯了的“当然的工作”，肯定是绩效管理的理想境界。
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[B]二、可能引起的消极心理[/B]
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沟通是绩效管理的症结：
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1 如果不能使企业监控目标自然融入个人追求，绩效管理便很难让员工愉快地主动接受；
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2 如果不能使管理者在管理技术与职业道德上保证水准，评价标准、测量技术常常不被认可；
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3 如果管理者者只是依据理性思考，而不顾及人的情感，其绩效报告必然是坏消息多于好消息，而坏消息是不受欢迎的；
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4 如果绩效管理被舆论看成与企业既定观念不一致的“非正统的独出心裁”，抵制便事在必然。
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所以，对管理者须知以下方面：
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1 管理者要建立“管理意识”：明白让下属有序地分担自己的工作；而不是仅仅身先士卒地干在头里来“榜样带动”。
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2 管理者要学会“管理技术”在工作的全过程中指导下属完成所分担的工作；而不仅仅是出现问题了再当“事后诸葛”。
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3 管理者要善于“管理沟通”：知道如何争取员工的理解与支持，而不仅仅满足于“发号施令”。
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4 管理者应当是教练员。启发思路，判断正误，咨询技术。
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5 管理者应当是合作伙伴。 解决难题，提供帮助，鼓舞士气。
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6 管理者应当是协调人。加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷。
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[em11]
作者:
天书精灵
时间:
2004-11-9 13:50
标题:
绩效考核的实施太困难
有没有见过真正发挥作用的绩效考核，实行量化的考核，很多领导抱怨绩效考核占用了他们大量的时间。定性的又不能真正发挥作用。唉，太难操作。[em11]
作者:
小康康
时间:
2004-11-10 12:26
标题:
确实如此
很多公司似乎是为了考核而考核，随大流，没有明确的考核目的，而且为了展示公司的管理力度，搞了很多华而不实的复杂考核，讲考核当作了花架子。[em09]
作者:
未来CEO
时间:
2004-11-10 16:36
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
绩效评估从本质上说与大多数人的人性是相悖的，只有少数的优秀员工才希望和平庸划分界限，所以我从来不认为一个公司的绩效考评可以做到让员工都欢迎的地步！[em11]
作者:
tb
时间:
2004-11-11 09:13
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
考核是各个企业最头痛的问题，要一级级的落实，关键是看公司领导重视不重视，方法依公司实际定。
作者:
yxwzw
时间:
2004-11-18 13:27
标题:
RE:如何让绩效评估得到员工的欢迎
谢谢共享，对于做绩效考评的人来说，无疑是个很好的借鉴
作者:
abcbb
时间:
2004-11-19 09:49
标题:
信息传递要由上自下！
我认为要想让绩效考核受员工欢迎，关键在于中层领导们要充分认识绩效考核的重要性，要确保信息的纵向沟通顺畅，不要什么高层决策到中层就全部止住了！下层无法领会高层意图，工作开展起来就要走很多弯路！
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