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标题: “管理培训生”主题案例讨论 [打印本页]

作者: 丶伤伤 时间: 2012-1-30 09:30
标题: “管理培训生”主题案例讨论

先给大家拜个早年..........祝大家龙年财源滚滚，身体健康。

   回归正题，随着外资企业的不断流入，相信管理培训生项目已经不是一个陌生的词汇，简明扼要的说是“一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。”一般来讲，一名合格的管理培训生应接受，1）企业文化培训；2）轮岗培训；3）领导力培训等。
   在最后，往往会根据各种测评、访谈等方式，将培训生进行岗位安排，本次案例论点随之而来，
    您的企业在“管理培训生项目”执行中，是如何分析与评估某管理培训生适合某一岗位的？
   个人才疏学浅，希望有大大能出来分享您在管理培训生项目这一模块的经验....

作者: 榆杨 时间: 2012-1-30 10:08
先坐个沙发，然后细心看各位亲的意见

作者: 丶伤伤 时间: 2012-1-30 10:28
特此载录百度百科上面的“百威英博”管理培训生计划...作为案例分享，大家可以就此案例并结合自身企业的实际情况进行讨论...
案例介绍：
在百威英博，整个项目持续3年，可以粗略的划分为四个部分：两星期的项目全球项目介绍（Global Introduction）, 四个月的见习期(Field Training)，一个月的总部培训（HQ Training），五个月的(Field Assignment)和剩下两年的在岗培训期(First Job, Second Job….)。下面就简单的介绍一个各个部分的内容。

Global Introduction
　　（2 weeks）
   我自己喜欢把管理培训生项目归纳为：“全球视野，基层经验”在我看来全球视野包括两个方面，一是考虑问题的时候能够从全局着眼think big, dream big，以世界为舞台；二是大致了解各国人的思维习惯和生活方式，能够顺畅的和世界各地的同事交流。项目初始的Global Introduction就是出于这样的目的，让每一个培训生获得全球视野的最佳机会。
   AB Inbev的Global Introduction在比利时美丽的小镇Leuven（鲁汶）举行，共有94位管理培训生参加，他们的故乡遍布世界各地，巴西，韩国，俄罗斯，加拿大，阿根廷，法国……两星期的培训中，我们和世界各地的同龄人一起学习公司历史，一起了解公司现状，一起吃饭、一起party；一起在户外拓展中摔打。
Field Training　　（4 months）
   在Global Introduction结束后就是四个月的Field Training，两个月的生产参观外加两个月的销售参观，目的是让培训生了解整个行业的基本运作情况，获得第一手的实践经验并且全面的了解整个行业的概况。（现在我正在经历这个阶段）
HQ Visiting　　（3 weeks）
   了解完各个地方酒厂的运营情况后，会经历一个月的总部实习，在这里可以总体的了解公司财务，人事，法务和并购等部门是如何支持酒厂实际运营的。
Field Assignment　　（5 months）
      应该说前5个月的培训都还是知识的积累过程，从Field Assignment开始，培训生可以选择生产或者销售方向，体验第一线的工作经验。
First Job　　（12-18 months）
      具备了第一线的工作经验后，就开始了First Job阶段，这时候培训生将作为初级管理者参与到公司的运营之中。在工作12-18 个月后，对于该项工作就能有一个全面的认识，这时培训生就可以开始申请下一个工作岗位。

转载说明：以上案例内容转载百度百科

作者: 丶伤伤 时间: 2012-1-30 10:29
案例中并为详细就岗位分配进行说明....故也是本次案例分析的主要讨论内容....呵呵~~

作者: 丶伤伤 时间: 2012-1-30 21:59

好像木有人来分享诶...~

作者: 洛湘 时间: 2012-1-31 09:52
管理培训生的成本应该不小吧，在目前中国企业的老板对人才的真正理解和重视度，或者说对于人才人本问题的认识上，要做到真正的管理培训生的培养，还是有难度的。
不知道哪个公司比较成功，大家可以拿出来讨论讨论喔。

作者: 丶伤伤 时间: 2012-1-31 10:21

洛湘发表于 2012-1-31 09:52 / X' E0 K+ b: ?' b# }' G. O
管理培训生的成本应该不小吧，在目前中国企业的老板对人才的真正理解和重视度，或者说对于人才人本问题的认 ...

呵呵，是的，目前就国内来讲..尚无很成功的企业将“管理培训生”项目进行运营，很多都是外商独资企业有这个项目..但随着企业的发展，中高层领导人员的缺乏是必然会出现的，补充人员漏洞可外聘和内部培养，后者虽然成本高昂，但相对来讲上任后的领导是不需要进行二次培训的...而且具备与企业文化，公司管理制度相匹配的任职要求，这两点，外聘人员是无法再短时间内进行满足的！

作者: baiyunwangjing 时间: 2012-1-31 12:39
管理培训生要有好的管理体系才行

作者: celiceli 时间: 2012-1-31 15:30
坐等高人分享

作者: battymeng 时间: 2012-1-31 17:19
我们一直在做管理培训生项目，但是一年不如一年分下问题如下：
1.管理培训生均来自于各大学的应届毕业生，都是通过层层删选最后留下来的精英(在面试过程中就运用到了所有招聘采用的工具例如文件筐无领导小组讨论性格测试心理测试一对一和多对一面试等），为期也需要2周的时间（从校园宣讲到考试面试需要持续2个月的时间）
2.成本较大（校园宣讲的费用、面试中交通费用、各项测试给专业机构的费用以及招聘团队的人力成本；培训成本
3.留人体系不健全（管理培训生需要到各个部门进行深入的学习和工作）；指导老师至关重要；
4.时间长（12-18个月）

作者: 丶伤伤 时间: 2012-1-31 17:30

battymeng 发表于 2012-1-31 17:19 T7 O2 c* D' D
我们一直在做管理培训生项目，但是一年不如一年分下问题如下：
+ K) \; H3 t! R l* u1.管理培训生均来自于各大学的应届毕业生， ...

谢谢您的分享，祝龙年工作顺利。
呵呵，那为什么一年不如一年了，有分析过原因么，这是一个大项目 ....丢弃不了。。。

作者: 儒家思想 时间: 2012-1-31 20:34
大家说的很好！

作者: 秋露 时间: 2012-2-2 15:03
对这个话题比较感兴趣，我们公司今年开始试行，方案已经基本确定了。在做这个方案时我们各模块共同参与讨论就各自的分工及流程、方式等都进行了多轮的沟通。
我们的情况可能跟多数企业有些不一样，不是在校招时就明确哪些人是管培生，哪些人定岗。是告诉学生经过第一轮培训后进行选拔，大家都还有机会（当然在校园时把关也很严格）。选拔的依据除素质标准、能力及潜力外还以入职后的表现为依据。
选拔的方法倒是基本都用上了，设置了上限比例。
培养因为第一次试行，目标没有定的那么高，仅定为中基层管理干部后备。培养周期一年，轮岗和领导力培训同时进行。
我们现在的计划基本是这样，还没有正式运行。在运行的过程中我想一定会根据实际情况进行细化或调整。因为舶来品在本土运用必竟是需要接地气的，所以符合企业的实际才是最重要的。

作者: zwmami@sina.com 时间: 2012-2-2 15:39
因为我们从事的行业不同,所以每个企业都是按照自己的企业特点进行的.
我们对是零售企业,每年会从各大院校招聘1千名大学生,我们招聘的时候是按照大学实习生来招聘,三个月后对他们进行考试考核(我们有大学生实习手册),安排有固定的教练员,通过笔试/360考核,考核合格后,转为培训生,薪资随之调整,培训生有培训生手册,在三个月后给与考核,期间培训的内容就包含了专业知识培训和基础管理的培训,之后在进行考核/晋升提升到公司管理岗位.
培训生的培养过程中,人力资源部需要强跟进,并对教练员培训培养培训的结果给予考核,公司有明确的培训生管理制度,由绩效奖励的方案.
正是因为有这些制度和手段,我们2011年开了五家新店,我们的管理干部能满足新的需求.

作者: longonging 时间: 2012-2-2 23:35

battymeng 发表于 2012-1-31 17:19
" ?5 \: Y, i0 w* {! ?2 s我们一直在做管理培训生项目，但是一年不如一年分下问题如下：
3 o" h. |/ w% R3 W1.管理培训生均来自于各大学的应届毕业生， ...

作为一个曾经的管理培训生，我个人体会：
1、管理培训生适合大学中二流的人才（一流的人才野性大，不容易圈养，走的也快）
2、前期投入成本大，但成长起来的中层管理者是perfect的匹配度
3、有相应的跟踪和绩效体系配合，别搞得像放羊一样

作者: Fany-cheng 时间: 2012-2-3 10:28
没有碰到过.....

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