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标题: S公司的尴尬 [打印本页]
作者: gmsj 时间: 2004-12-7 14:39
标题: S公司的尴尬
S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。
2 Q, }) t5 l1 D' y: r$ l7 i+ u但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。
; J9 j3 T9 P! a1 J五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩， 但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。 而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。 这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后， 都多多少少带走了有多年交道的客户。* q% Z1 h' ^4 k5 Q1 x: W
同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才， 从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员， 到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员……
* V+ T: h( J MS公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历， 良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。& L) H# X; x/ u
一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来， 逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……
- P1 S, f$ u" f" w/ Y9 e不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等， 也形成了可观的规模与影响。 同时，在资本运作方面也有较大的进展。" ? i2 H: `% a2 V
事实上， S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。1 [! [; m+ j6 o2 `: G0 p; H9 h
经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员一“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品的到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求， 了解目标市场。 一般， 他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。8 a5 y- y& Q& N5 T- o) c
这些年轻的骨干们的共同特点是：: l, |! k# m& D- U
1、刚从学校毕业即进入公司工作
) `# Q, Y( X$ [3 g. g2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训& r4 [1 e: M. y8 n
3、对自己的职业生涯规划认识模糊8 B1 G- a! Z5 |9 m" h1 L' b
4、对S公司的公司目标没有概念
/ N+ f# O4 K( I& D5 w5、对工作十分认真投入
0 p+ x e* F$ S/ f- E1 F6、年轻人之间经常沟通
) S1 ^7 y( L6 y; ?现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。$ a, A( D6 K( U- d L! C: M
# ]9 L8 o1 r9 N7 E* b, T6 Q针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施?
作者: 泥兔 时间: 2004-12-7 17:39
标题: 当然是不应该维持现状
到一定阶段员工跳槽是不可避免的，但如果骨干员工纷纷离开公司，那就应该赶紧从企业自身找原因并且补救了。针对这些年轻骨干们的共同特点，以及S公司的具体情况，偶认为应该应该从以下几个方面入手：
$ e4 m8 d s4 X$ {# a一、企业文化的建立，对于一个有20年历史的成功企业来说，应当具备了比较成熟的价值观和经营理念，要适时将自己的企业文化形成系统，并用文字具体起来，公司的骨干都是刚毕业就进入公司的，还没有受到其他因素的干扰，应当比较容易把公司的理念传承下去；
1 [5 w9 \2 e8 p* o4 N$ H二、培训，虽然S公司在员工正式工作前，给予了30天的培训，但培训应该是循序渐进的。员工在发展到每一个阶段，都应该有相应的培训，并且在培训过程当中和员工的工作当中，要时时灌输公司的企业文化，并由员工传达给客户，这样客户就会把员工的素质看作企业的素质，不会出现跟着员工流失的现象；
$ b1 @7 u2 |2 P, X: O. E三、员工职业生涯设计，员工发展到一定阶段，除了收入以外，自然有自我实现的需求，如果公司不能提供相应的空间，会导致员工寻求更高一层的发展；
0 @1 I3 Y6 Z2 d( O四、公司年轻人多，那么经常举办一些团队活动，有利于营造具有归属感的气氛。
作者: 春江花月明 时间: 2004-12-8 17:29
标题: 塞翁失马，焉知非福
同意楼上的观点，要抓好企业文化灌输、员工培训和职业生涯设计。/ c7 j. d/ v& Z8 L4 u
补充一点：文中提到业务流失与业务增长相当，换句话来说，每次老员工的流失都会带走熟悉的业务，而一般来说新开拓业务的成本绝对要远远高于维系旧业务，这是一件非常危险的事情，虽然总体业务额可能会不变，但对S企业的利润率会有很大影响。建议加强客户关系管理（CRM），以公司的名义而不是以业务人员个人的名义去跟客户打交道，尽量多地抓住老客户。
0 _/ Q# T4 {6 s7 ]在给出的文字中没有提到员工晋升瓶颈问题，其实如果S公司的人员流动率一向比较高的话，对于新进员工的晋升反而会是件好事，关键只在于要做好各岗位接班人计划。( C# Y8 o# ?, p
其实，个人觉得，如果员工是在工作四、五年后才离职的话，是比较正常的行为。因为员工在一个企业工作时间太长是有倦怠期的，以新鲜血液进行补充，既提高了工作绩效，又有利于降低整体薪酬成本，也没有什么坏处。
作者: mirstchw 时间: 2004-12-10 13:44
标题: 同意楼上的观点
另外，我认为企业应该建立长远的战略发展计划，将长期的战略发展计划输入到员工头脑里，让员工能够由此建立自己的发展计划，而且是跟公司紧密相关的，这样才能建立员工自己的信心并得到归属感。[em08][em08]
作者: lydia1981 时间: 2004-12-10 15:45
标题: RE:S公司的尴尬
我认为应该有预见性做好前期准备！◎
作者: 我的雨 时间: 2004-12-12 10:13
标题: 及时弥补，尚且不晚
其实S公司面临的问题在国内许多公司也同样存在，只不过轻重程度不同而已。人员流动是正常的，但骨干人员频繁流动或者流动意向日益趋强则不是个好的兆头，建议S公司在保持目前原有客户量，维护公司在本领域内领先的前提下，重点从公司内部管理体系中寻找切入点，建立长期培训、晋升机制及人才安抚政策，让在公司的员工不断增强公司认同感，树立员工在企业内是在“干事业而不是做工作”；同时挖掘企业20年来不断积淀的文化内涵，寻找代表企业文化认同的员工代表。我想通过不断的、循序渐进的开发，会逐渐稳定绝大部分劳员工的。
作者: 浅井 时间: 2012-1-31 10:18
标题: S公司的尴尬（讨论案例）
S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。
但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。
五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩， 但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。 而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。 这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后， 都多多少少带走了有多年交道的客户。
同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才，从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员， 到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员……
S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。
一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来， 逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……
不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等， 也形成了可观的规模与影响。 同时，在资本运作方面也有较大的进展。
事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。
经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品的到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目标市场。一般，他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。
这些年轻的骨干们的共同特点是：
1、刚从学校毕业即进入公司工作；
2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训；
3、对自己的职业生涯规划认识模糊；
4、对S公司的公司目标没有概念；
5、对工作十分认真投入；
6、年轻人之间经常沟通。
现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。
针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施?
作者: 丶伤伤 时间: 2012-1-31 10:48
我相信S公司出现的状况如今又很多公司也面临着相同的情况...简单的概括是缺乏人才管理方面的制度和经验..
8 x: l: V, @+ G- G/ Q+ f如要说的详细点便是缺乏对80、90后员工管理的经验...这批年轻的员工往往在前期是有冲劲的，但随着时间的消磨、现有公司对自己的培养以及公司资源没有更新等情况的存在，导致其从迅猛的狮子变成温柔的小猫咪...到最后结果必然是跳巢...+ ~. o7 V+ h: l8 p
如果是我 ，如公司本身的资源无法进行更新或者补充，那只能从部门管理人员对80、90后员工管理管理技能方面入手...90后员工已经批量上市 ，他们更多存在的是叛逆心理和不满足心理...对自己的要求虽然很高，但往往是无法让自己满足的...管理他们更应该像朋友一样的关心，对他们的管理绝对不能存在像家长管小孩纸这样的情况存在 ，更多的是学长对学弟、学妹的培养与教育....- E' {9 Q b' M5 ~; D* F3 @
在提高部门管理人员对员工管理的能力同时 ，也会想高层领导提出建议...定期举办一些活动尽量的留住这批人才 ，并不断的在现有公司资源基础上进行创新...设立“绿色通道”让年轻员工给公司，给公司产品不断的提意见！
作者: 浅井 时间: 2012-1-31 10:58
丶伤伤 发表于 2012-1-31 10:48 
D' W* o8 B8 @3 b* M' ^
我相信S公司出现的状况如今又很多公司也面临着相同的情况...简单的概括是缺乏人才管理方面的制度和经验..
9 q9 q0 ? O$ R; v4 ^9 }2 d3 e% o ...
目前我们公司也存在着这种情况，在行业排名也是前几名，但技术人员特别是近几年来的年轻员工，都利用公司名声把公司当成了跳板，很是头痛
作者: beeyao 时间: 2012-1-31 11:18
我也遇到过类似的公司，其最大的问题就是工资水平没上去，这是也留不住人的重要原因之一。
作者: Fany-cheng 时间: 2012-1-31 11:44
公司有实力有方法能够把新员工培养成有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干，但是更高一层的似乎就没有了，导致S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。我觉得公司当务之急是把员工的职业规划做好，让骨干们有所期待，在工作上更有成就感，而不是到了企业骨干就停步不前了。
作者: stephenzhou 时间: 2012-1-31 12:47
S公司的员工职业规划存在很大问题，员工成长到一定阶段就感觉顶到天花板了，所以对员工职业通道的科学、合理设置很有必要。
作者: icewindearl 时间: 2012-1-31 12:48
学习，找个板凳，坐下来慢慢看
作者: infantjoy 时间: 2012-1-31 13:00
还是跟企业文化及薪酬福利体系有很大的关系，一两个老员工离职可能是个人原因。大批老员工离职就是公司体系问题了。要从根本上发现问题再去解决。
作者: feihua1985 时间: 2012-1-31 13:00
留人无外乎感情留人、事业留人、金钱留人; _, d# `) O# t1 h) p! W/ P
1.公司从老板开始是不是重感情有无对新员工的关爱，还是就是赤裸裸的发工资然后干活) F, g g5 H+ D; |6 Z2 p
2.事业留人，从案例上看没有提到骨干员工的发展问题，那么公司的职业发展通道和员工的职业生涯规划需要提高
* r* w/ ?& L: } B; s3.金钱留人，工资是不是有内外部的竞争力，如没有则提高
作者: 宠着小猪 时间: 2012-1-31 13:14
S公司的尴尬
8 {+ a1 @3 }. H( [$ hhttp://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... &fromuid=185500
& }# K5 E& g& W7 x: ^! a- ?2004年就发过，啊哦！
作者: 浅井 时间: 2012-1-31 13:40
宠着小猪 发表于 2012-1-31 13:14 1 U! B( I% C2 D1 v6 z5 x
S公司的尴尬
8 q! ^9 A( |9 n0 n6 Chttp://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=60199&fromuid=185500" }3 x0 Z; h7 h# }6 z+ t) }
2004年就 ...
我是前几天在一份案例集里看到的，觉得特别符合我们公司的现状，所以就发出来，看看大家怎样讨论的。以后再发讨论贴一定会提前在中人网搜一下，看看是不是已经发过了
作者: 宠着小猪 时间: 2012-1-31 13:47
首先要分析人才流失的原因，这个省略1千字。5 m2 x! Z: f2 R$ b
主要说下解决之道： `9 d# N% |) F+ V! f
1、做好人才流失风险防范
$ N* T/ i' ~" w/ p+ [6 b7 C: d6 r ?a、做好岗位分析，做到人岗匹配。
1 b9 R$ \/ T- G* d8 n# l ^b、帮助员工进行职业生涯规划并帮助其实现7 n5 o! I* H3 w# _
c、强化内部管理，明确企业目标与战略
/ `* s5 w& m2 X) t2 H2 C# Ud、树立企业与员工合作伙伴关系，创造良好的沟通环境
" X- e( T2 V2 B8 t2、建立人才流失风险约束机制
" V. a/ h: x) v% `! {, n尽可能的减少人才流失给企业带来的损失，建立合同管理制度，建立工作分担机制，强化团队协作能力
, D; }6 ?) d" o6 ]+ Q1 j4 U+ J" O0 Q3、建立科学的人力资源和激励机制* J- y1 q$ V6 }" Z3 |8 {
加强人力资源信息管理，包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、人才工作跟踪动态信息管理。重视员工的长期激励。
作者: skytear 时间: 2012-2-1 21:29
相信很多公司都会碰到跟S公司一样的状况。首先，s公司能成为人才培训学校，就足以说明从s公司出来的业务员得到市场的青睐，s公司在人才培养方面付出很大的成本。为避免人才培训成本很到，部分业务骨干以s公司为跳板，新员工进入公司时，可以与其签订服务期。其次，存在业务骨干对公司目标都比较模糊的情况，该企业缺乏对企业文化的宣传，公司的企业文化是什么？最后，公司在留住骨干时，可以为员工设计更为合理的职业发展通道，针对技术性强的岗位设计技术系列的发展通道也可以很好弥补该问题。
作者: 浅井 时间: 2012-2-2 08:23
beeyao 发表于 2012-1-31 11:18 4 a. I. d) k6 m" ]; S: J2 J+ i
我也遇到过类似的公司，其最大的问题就是工资水平没上去，这是也留不住人的重要原因之一。 ...
前三年基本就是工资问题，五年以上就是由于发展问题了，猪爸点的好
作者: beeyao 时间: 2012-2-2 13:32
浅井 发表于 2012-2-2 08:23 - S6 ?/ u; y. y" J! [- P
前三年基本就是工资问题，五年以上就是由于发展问题了，猪爸点的好
是的，当时我刚工作第一年。在接下来的时间里，陆续走了不少人，一般都是因为这2个原因。
作者: sungy03 时间: 2012-2-4 13:05
可怕的停滞不前和得过且过，运用人力资源六大模块去保留发展不难，可是没有振奋人心的战略，脚踏实地的执行才最为艰难
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