$ L7 G! M+ S3 y9 e 也就是说，境界的高低决定了价值的大小和地位的高低。具有远见卓识的HR常常需要揣测并执行老板的战略。那么，HR如何才能将自己的工作与公司战略密切结合，做好老板的战略执行实施工作，使自己成为企业的核心人物?请林老师谈谈自己的见解。- b W, p9 ]: `5 `5 \6 m$ W
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我曾指导几个朋友从人力资源经理成为了企业的VP(副总裁)，他们都有一个共性，那就是不拘泥于人力资源管理本身的专业知识，而是将自己放在更大的环境(企业)来考虑自身的价值，从企业需要出发去思考企业的商业模式，商业模式成功运作需要的关键支撑点，进而思考整个组织需要的能力组合和配置方式，再思考怎样去引进、发展合适人才，以适应企业的发展。所以他们能深度地进入运营，成为公司核心中的核心。 ( v$ w6 _/ w; h) B0 ~ , \, n* ^5 c2 P f* m" e 要做到这些，就必须首先了解清楚公司的定位、商业模式、发展目标、规划路线图。很多人认为自己公司没有战略，那是错误的，其实我和很多公司老板交流过，他们非常清晰地知道他们想做什么，想做到什么程度，以及如何去达到他们想到达的位置，只是这些仅仅存在于他们自己的脑海，只言片语地存在于他们讲话中，没有人帮他们梳理、提炼、完善而已。而他们又不喜欢繁文缛节，因为他们大多数人都是实干家出身，他们善于举一反三，他们最苦恼的是他们举一，下属不能反三;或者下属反了很多，他需要从一堆结果中自己挑选出“三”。他们一般都是结果导向的，与他们沟通，你要简要的告诉他们结果，然后再在他需要时告诉他如何达成预期结果的关键策略与方法，再告诉他可能的风险和预防机制，这是他们喜欢的方式。他们认为这样不拖泥带水，这样合他们的胃口。; k/ k; y+ |( d# Y# D$ W" P6 G
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他们不喜欢当提出一个构想时，你不是首先想到如何把这种精美构思转化为实际，而是对此提出诸多怀疑，他们既往的成功和组织内的奉承，已经让他们不怀疑自己，即便怀疑也要他们自己来做出。所以，如果你觉得他们的构想不切实际，你也需要循着他的思维去演绎，引导演绎出最终的结果，让他们自己觉得时机还不成熟。如果你直接提出不同看法，他们会觉得你没有执行力，至少没有执行意识(这就是为什么今天那么多企业的老板关注执行力，又请顾问又请讲师，大把馈赠人民币毫无效果也不心痛，但是在一些小钱上还省了又省的原因。说句题外话，如果你是HRD，老板告诉你公司要请讲师讲执行力或请做执行力咨询，那说明他对下属的经营团队一定有很多不满，觉得自己意图不能完全实现，如果你的职责中同时有负责公司行政(不是后勤)执行的话，那不用我多说了吧?!/ Q, L4 m" s1 f, \
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" \/ O$ j: W, e' }' Y1 S% \9 L 为什么有的HR做了很多工作，却体会不到自己在组织中的价值或重要地位?) D& ^/ U1 m( k A) I, g9 }7 v
6 I2 C9 I7 R/ F; F* W% S 林罕： - c6 q& C1 U! m3 }+ h/ i : M7 _* l( I- s' r: K, h2 v2 Y 很多HR的工作并不舒心，因为如果公司开表功会，他很难说出企业发展成就与HR之间的密切关系，但是任何一件事没有做好，都和人相关，HR都有或多或少的责任。这是HR工作表面光荣和背后艰辛原因之所在，大部分HR并不处于公司核心经营团队中。这就是为什么大家都知道HR工作的重要性，但是实际上HR并不是那么重要。尴尬吧?我也是这样过来的，后来逐渐明白一个道理，不是企业老板不重视人力资源管理，实际上他才是真正的首席人才官。关键经营岗位上用谁不用谁，现有人员放在什么位置最好，甚至为发挥某些人的专长设置一个“寡妇职位”，一手牌怎么打出最佳效果，他甚至比HR清晰多了。 # W) c' w+ c, j. ]7 T% z% l+ |6 b; t
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林老师可以谈谈HR工作不能得心应手，不能进入核心经营层，不能成为公司老板左膀右臂的重要原因吗?他们又该如何改进呢?* v) z m' {3 b. v5 k
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林罕： & Z$ R2 t! | f! W ) l1 n+ y z ?. _7 O6 w& o 在一般企业中，至少有三个层级的人力资源管理：董事会的人力资源委员会或薪酬绩效委员会，其次才是HRD，再下面是HR专业经理等一众人。如果HRD不是董事会的人力资源委员会或薪酬绩效委员会的成员，不好意思，你可能经常不知道该干什么，不知道干什么才是最增值的，因为你与上面的承接出现了断层。而老板可能觉得你老是不能执行他的意图，你又有苦难言，不知道公司到底怎么想的，只能交待什么做什么，自己感觉什么重要做什么。我和很多企业老板沟通得出的结论和与该企业HRD沟通得出的结论，很多是矛盾的、不一致的。不要小看这种现象，这说明了一个很重要的问题：HRD不明白老板所想。/ H' F% j- M/ \9 ~5 o. [
# _, r1 v4 a9 e0 g5 E7 m' [2 N 我常向公司的顾问和朋友讲，首先要搞清楚你需要对接谁，对接那些内容，如果这些都没搞清楚，很多工作是瞎子点灯白费蜡。这就是很多专业技术不怎么强的HRD在企业内很有地位的缘故，太多的HRD觉得自己是HR专家，而忽视自己真正客户的需求。形象地说，就是他很专业，用他100%的技术去对接了客户30%的需求，他的客户会满意吗?!如果他能多花点时间，去解析清楚需求，哪怕是用70%的技术对接90%的需求，结果也会好很多。 4 ^- e' [; @/ c5 A- F$ Y. W9 p/ h. U5 B/ |: r/ L
这样你就不会抱怨老板不懂人力资源了，就不会抱怨老板不重视人力资源了，实质上是你不重视老板，不重视他所处的环境和无奈，不重视他的需求和对你工作重心及结果的期望。没有什么沟通方式比感同身受更有效的了，真正把自己放在他的位置来屁股决定脑袋，思考思考。! Y. u$ q5 y% z
! l, C z9 M t# G 大家想想，我们多少时候以自己是某个领域的专家自居，我们真正的问过自己，我把这些问题理清楚了吗?想清楚了吗?老板认为聘请你，你就有一万个理由搞清楚、弄明白、做好，他自己才不会帮你梳理明白，因为你是HRD他不是，他的关注重点不在这些方面。他们认为这些事只需要知道两点就够了：第一、没有达到他的期望;第二、他不满意;如果长期如此，后果很严重。这就是很多HRD工作不能得心应手，不能进入核心经营层，不能成为公司老板的左膀右臂的重要原因。你再看看他身边的左膀右臂，哪一个不是经常在老板办公室的，不说能力高低，他早就将老板的需求对接得八九不离十了，接下来才是寻找实现方法的问题。所以，好的HRD一定要转变理念和思维模式，不是老板向你的思想靠近，而是你的思想无穷向他靠近。8 P" ~& B! U7 i1 r' l. z
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其次，很多HR人员把自己封闭在HR管理领域，不去了解企业的经营，从知识结构上来说你就不可能成为优秀的HRD，更不用说进入核心经营层了。形象地说，大部分HR是“T”人才，什么意思呢?就是知识面还过得去，但是只有一个专业领域(就是HR管理领域)有一定深度，这种人是不适合做HRD的。因为越往上的人才越是要求一专多能，他们基本都是“π(读作‘派’)”型人才，有一定知识面，至少在两个专业领域有一定深度，比如营销和管理等。所以，如果有HR想成为一个合格HRD,就必须完善自己的知识结构。在成为HR专家的同时，争取成为对运营、营销、研发有深入了解的人，争取做大半个专家。怎么做到呢，在对接好人力资源工作的同时，你可以提出你希望为企业做更大贡献，对老板最头痛的领域，介入协助一下，深入调研，争取做出个样板工程，一般老板是不会拒绝对企业如此上心的人，你就有了机会，深入个2-3年，熟能生巧，你对该领域的管理思想、方法就有了独到的见解，你就有了跨领域的本钱。接下来就是时机的把握了，选择合适的时机，实现个人的华丽转身，换一个更有前景的职业通道，向VP迈进。如果你只是一个普通的HR人员，那你要走的路还很长，但原理是一样的。5 L0 b, u( w# o( |8 K. G3 u; A
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林老师的观点大致可以归纳为：HRD不明白老板所想是比较普遍的现象。如果他们能多花点时间，去解析清楚老板、公司的真正需求，工作效果就会好很多。要做有价值和地位的HRD，一定要转变理念和思维模式，使自己的思想向老板无穷靠近。此外，还必须完善自己的知识结构，争取成为对运营、营销、研发有深入了解的人，做大半个专家。对老板最头痛的领域，介入协助，深入调研，争取做出样板工程。善于把握时机，实现个人的转身，换一个更有前景的职业通道，向VP迈进。即便只是一个普通的HR人员，那要走的路还很长，但原理是一样的。 . ?) `% X" ~4 N; M" b+ r$ f: E- A' D. L7 W" ]( g( }" B
非常感谢林老师分享了如此有价值的观点和信息，相信对HR的职业生涯规划、如何在组织做有价值和地位的人会有所启发和帮助!再次感谢!# V7 f: e2 U* [' ~- O% ^7 J r5 S
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林罕：4 \/ b; A# K+ q, o. k9 i. a8 _( I
$ U0 S3 L/ \, z& e& `. A 不客气，非常乐意和大家分享。 / ~0 y/ b- ?: g6 B 7 x v+ U8 V, _" n5 \ 林罕简介：+ A1 m# u% r$ D% o9 ^0 M
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深圳慧天下企业管理顾问有限公司市场总监$ R4 f7 u6 F1 p
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培训界，细分市场专家+ v/ c: R7 u! {
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曾任大型集团公司总经理助理、市场总监、客户总监等职: p! |6 ?6 O$ M! x
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具有5年职业经理人经历* s- G- { [# l8 s# ?
. ~2 \4 b) j5 C+ U 多年企业管理咨询、企业培训经验4 R6 p3 k, `" Y; j
0 E1 V, ?8 V# K4 s# b 林老师在长期的服务客户中积累了丰富的实战经验，能有效针对客户的实际问题进行咨询诊断，提供咨询式培训。 - G- k. @7 P+ O% n. z( b3 w 8 w0 v n7 E- L# C' W' x; p7 B& {9 c1 Y: G2 P8 C
《HR解读》杂志创刊于2007年，现已成功发布十五期，是一份专注于人力资源行业研究和分析的专业类杂志，发行至今得到广大读者的一致好评。《HR解读》杂志分为纸质印刷和电子会刊两种形式，受众群体为各大中小型企业、政府机关中层以上管理者，每次对外发行5万份。: d: c+ ?' q# g0 J
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现《HR解读》真诚向您约稿。; h# z2 X2 c& A
; n1 A0 e o- g 约稿栏目：# I* m6 x1 n4 s! L
3 r+ g# T8 R: z& J6 {, z 学术原创 3 f" I1 I7 x' \ + t& J4 p. f2 v3 B/ X 内容可涉及：HR流程外包行业研究、人力资源行业研究、HR行业政策(法律法规)解读、人力资源热点事件解读、人力资源变革探析、人力资源工作经验分享…… , O/ B H' A% n& Y# u! t 4 q, o$ M" \1 F% v$ K6 T4 e 要求：有自己的观点和见解，语言朴实易懂，逻辑思维严谨，彰显人力资源专业素养和思想深度;未在其它任何形式的媒体上发表过。 3 D; f' ~* }5 n! R5 g+ j1 [5 h$ b+ ?5 [# l
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