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标题: 中国公司高管面临三大当务之急 [打印本页]

作者: 华之林 时间: 2004-11-9 18:55
标题: 中国公司高管面临三大当务之急
世界著名咨询公司德勤最近发布一份调查报告指出，目前中国一些有远见的公司高管已开始转移自己的关注热点，其中，公司治理、品牌建设和知识产权保护是他们目前最关心的三个问题，这是关乎企业竞争力的关键所在。第一急：公司治理德勤的调查报告是委托经济学人情报所做的，自2002年第一次调查后，德勤每年都会做一次针对中国企业的调查报告，以便了解在中国市场开放进程中，一些重要发展趋势以及中国企业管理者们最关心的问题。这份调查报告指出，受访企业有接近一半，将公司治理作为目前的首要关注点，尤其是那些刚刚上市或正准备上市的企业。德勤中国首席执行官鲍毅对此解释说，“这表明中国企业高管对改善公司治理的决心。而对那些希望拓展国际市场的企业来说，他们在国际市场所面临的竞争中，最重要的一个挑战也就是公司治理方面的问题”。而一半以上的受访公司仍未实现管理和所有权职能的完全分离。德勤全球首席执行官白礼德先生说：“国资委刚刚发布了两项新的有关提高国企业务绩效报告质量及高层管理可靠性的规定。中国政府正力图为所有企业创造一个更加公平的竞争环境。中国具有远见的企业将来面临的一大挑战，是如何表现出在此框架上创造成绩并脱颖而出。” 第二急：品牌意识这份调查报告指出，中国一些高瞻远瞩的企业领导们关注最多的第二个问题是品牌建设。德勤华东区主管合伙人卢伯卿说，中国企业的品牌意识正在增强，如海尔、TCL等正在着手建设一个让中国消费者家喻户晓的名牌。而在品牌建设方面，中国企业所面临的问题是，必须意识到品牌建设是一个整体概念，它涵盖了企业市场拓展、运营和服务的各个方面，是一个由内而外、而不是由外而内的过程。作为一个成长中的IT企业，IT世界网的CEO秦刚对《财经时报》表示，品牌建设确实是成长中的中国企业最关注的一个问题，尤其是当企业的产品或服务已有了一定知名度的情况下，如何去跨越从产品和服务的“小”品牌，到企业整体、公司运营的“大”品牌，这是一个非常重要的转折。目前，他的公司就正在经历这种从“小”品牌到“大”品牌的转变过程，而在这个过程中，他认为，管理团队和资金支持是最重要的两个因素。而作为一家成长中的企业，在不拷贝现有商业模式的情况下，去创立自己的“大”品牌之路尤其艰难。但为了长远发展考虑，还必须要走这条艰难之路。第三急：知识产权德勤报告指出，令中国企业高管头痛的一个问题，是知识产权的保护。因为中国一些高科技企业近年来常常受到知识产权方面的困扰和障碍，因此，目光远大的中国企业都在大力投资研发领域，并逐步认识到保护自有知识产权的必要性。近年来，中国的IT、电子、汽车等领域的企业不断遭受一些跨国企业在知识产权方面的挤压，不少国内企业陷入跨国企业设置的“知识产权”陷阱中。中国社会科学院知识产权中心研究员张玉瑞对《财经时报》分析指出，一些跨国企业并不是把“知识产权”当做一个法律手段运用，而是当做一种市场策略在使用，其目的主要有三点：一是从市场日益扩大的中国企业手中分取一部分利润；二是通过收缴专利费提高中国企业的产品成本，限制中国企业向中高端产品发展，保卫自己原有的市场；三是为了打压中国竞争对手，降低中国企业品牌的美誉度和可信度。正是在这样一种背景下，中国企业的高管开始日益关注知识产权保护问题。秦刚表示，他的公司作为一个成长性企业，很尊重别人的知识产权，但自己的知识产权却经常遭到同行侵犯，由于没有过多时间去应付，因此，很多时候，他在知识产权保护方面，还是有很多自己的无奈。 ——华林互动国际机构顾樾老师

作者: 华之林 时间: 2004-11-9 18:56
标题: RE:中国公司高管面临三大当务之急
波士顿矩阵法多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。一、方法介绍波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率——相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字O—2O％表示，并认为市场成长率超过I0％就是高速增长。相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字O.l（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0％）—一10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0倍）表示，并以相对市场份额为1.O为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。二、方法应用波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。三、方法的评价波土顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

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