结合绩效管理推进6∑管理法(ZT)

顺予

结合绩效管理推进6∑管理法 3 t4 Z+ Y& P2 v. O$ I3 \' o . t+ T, j/ E% [* o文/施能自(毕马威管理咨询董事总经理) 9 D9 i) q; {4 R: m 6∑管理法本身不提供“激励方案”，6∑管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。 ' e) Q' k* `# j" f* l& p . P9 A& Y- m( V8 h 为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6∑管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。 ; ~4 K- B1 E) ~+ q$ W& l+ X 在这些管理企业绩效的工具中，6∑管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法。6∑管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6∑要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。 / h0 p; O5 P# n0 x- X- G8 K$ L 相应的，致力于将6∑管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6∑组织。在6∑组织中，已经形成了一种6∑文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。 ' ]2 A# s" f2 `- b" `1 Y GE和摩托罗拉 7 Q( r/ X, {- Y2 }) ]. N7 x 4 E! _7 A0 w/ l 在采用6∑管理法提升企业业绩方面，著名的GE公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。GE公司在实施6∑管理法后，其收益增长速度不断加快，6∑成为GE的四大成长驱动因素之一。GE金融服务公司的6∑项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。GE金融抵押部门分析了一个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。GE照明的6∑项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％。GE医疗设备公司通过6管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成一次全身检查，而以前需要3分钟。 : \: @5 u4 k" a 2 0世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6∑管理法，在公司最高领导人的大力支持下， 该方法在公司内得到了推广。实施6∑管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％； 实施6∑管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。 5 J/ i8 x) J# e+ U+ b: S& p 如何对业务流程重组、绩效管理体系和6管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6∑管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。 7 a, T" v' r/ D/ K/ D# K4 x " k1 `. m- n# C+ e8 o/ F5 r) _待续

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续上 9 J/ ^! S5 Z) E" I/ p ' P+ s: F! V% Q, z' ]6∑管理法与绩效管理方法的联系 $ m* ~. c8 w' t( n C W ( Z: P9 N: n7 ^7 P% ^ 在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（Balance Score Card, 简称BSC），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（Key Performance Index, 简称KPI）是平衡分数卡中的核心内容。 : X- U- ^' Y9 H 传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。 # [. x3 U" \* W 然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6∑管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6管理法的方式，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。 - A+ u3 |6 \$ p/ Q+ U 当然，6∑管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6∑管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6∑管理法所能影响的。 % V3 ]7 W# w2 w6 Z 6∑管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6∑管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6∑管理法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。 另外，6∑管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6∑管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。 4 W% U. a& k$ |, w! z5 y & B" n$ f% O- f3 ]- G) H& i# W. n 传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6∑管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。 绩效管理循环与6∑管理循环的整合 " {' \7 R4 `% N. `( j; s + X% p. ?$ K, b: R. @8 x 如右图所示，传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6∑的管理循环。如图所示，将绩效管理循环与6∑管理循环有效结合，6∑管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6∑管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6∑管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6∑管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。 如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6∑管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（KPI）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6∑管理法并设立6∑项目。 在设立了6∑项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。 2 T2 M% _* ~0 @1 r7 R) ]" D 目前，实施6∑管理法在企业界已成为一种潮流。6∑管理法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。 业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6∑管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6∑管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6∑管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6∑管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6∑管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩管理局部化和短期化的误区。