2 b9 I! g1 A: G. ?& v 在一般企业中，至少有三个层级的人力资源管理：董事会的人力资源委员会或薪酬绩效委员会，其次才是hrd，再下面才是hr专业经理等一众人等。如果hrd不是董事会的人力资源委员会或薪酬绩效委员会的成员，不好意思，你可能经常不知道该干什么，不知道干什么才是最增值的，因为你与上面的承接出现了断层。而老板可能觉得你老是不能执行他的意图，你又有苦难言，不知道公司到底怎么想的，只能交待什么做什么，自己感觉什么重要做什么。我和很多企业老板沟通得出的结论和与该企业hrd沟通得出的结论，很多是矛盾的、不一致的。不要小看这种现象，这说明了一个很重要的问题：hrd不明白老板所想。- d4 P6 w2 }6 E2 j6 G# G g
$ C. b& O- O. V- l5 j: N 我常向公司的顾问和朋友讲，首先要搞清楚你需要对接谁，对接那些内容，如果这些都没搞清楚，很多工作是瞎子点灯白费蜡。这就是很多专业技术不怎么强的hrd在企业内很有地位的缘故，太多的hrd觉得自己是hr专家，而忽视自己真正客户的需求。形象地说，就是他很专业，用他100%的技术去对接了客户30%的需求，他的客户会满意吗？！如果他能多花点时间，去解析清楚需求，哪怕是用70%的技术对接90%的需求，结果也会好很多。这样你就不会抱怨老板不懂人力资源了，就不会抱怨老板不重视人力资源了，实质上是你不重视老板，不重视他所处的环境和无奈，不重视他需求和对你工作重心及结果的期望。没有什么沟通方式比感同身受更有效的了，真的把自己放在他的位置来屁股决定脑袋，思考思考。大家想想，我们多少时候以自己是某个领域的专家自居，我们真正的问过自己，我把这些问题理清楚了吗？想清楚了吗？老板认为聘请你，你就有一万个理由搞清楚、弄明白、做好，他自己才不会帮你梳理明白，因为你是hrd他不是，他的关注重点不在这些方面。他们认为这些事只需要知道两点就够了：第一、没有达到他的期望；第二、他不满意，如果长期如此，后果很严重。这就是很多hrd工作不能得心应手，不能进入核心经营层，不能成为公司老板的左膀右臂的重要原因。你再看看他身边的左膀右臂，哪一个不是经常在老板办公室的，不说能力高低，他早就将老板的需求对接得八九不离十了，接下来才是寻找实现方法的问题。所以，好的hrd一定要转变理念和思维模式，不是老板向你的思想靠近，而是你的思想无穷向他靠近。 2 u+ j, p8 `0 |9 ^7 b+ y 4 w: F: n6 ?* M- m 其次，很多hr人员把自己封闭在hr管理领域，不去了解企业的经营，从知识结构上来说你就不可能成为优秀的hrd，更不用说进入核心经营层了。形象地说，大部分hr是“T”人才，什么意思呢？就是知识面还过得去，但是只有一个专业领域（就是hr管理领域)有一定深度，这种人是不适合做hrd的。因为越往上的人才越是要求一专多能，他们基本都是"π(读作“派”)"型人才，有一定知识面，至少在两个专业领域有一定深度，比如营销和管理等。所以，如果有hr想成为一个合格hrd,就必须完善自己的知识结构。在成为hr专家的同时，争取成为对运营、营销、研发又深入了解的人，争取做大半个专家。怎么做到呢，在对接好人力资源工作的同时，你可以提出你希望为企业做更大贡献，对老板最头痛的领域，介入协助一下，深入调研，争取做出个样板工程，一般老板是不会拒绝这么对企业上心的人，你就有了机会，深入个2-3年，熟能生巧，你对该领域的管理思想、方法就有了独到的见解，你就有了跨领域的本钱。接下来就是时机的把握了，选择合适的时机，实现个人的转身，换一个更有前景的职业通道，向vp迈进。如果你只是一个普通的hr人员，那你要走的路还很长，但原理是一样的。 . L V. n A2 K; ]" z- t h. {- [' D1 B) Y& [. N
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，这篇分享蛮有价值的，曾经有过这样一个关于企业运营和hr的问题的帖子，可是
。可能问题太大了