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标题: 空降兵如何生存？你是陈峰是走还是留？ [打印本页]

作者: 禹志 时间: 2012-2-22 12:35
标题: 空降兵如何生存？你是陈峰是走还是留？
本帖最后由禹志于 2012-2-22 12:41 编辑

【案例背景】：

陈峰38岁，之前是世界500强外企A集团在华家用电器事业部总裁，主管家用类产品在国内的研发、生产、市场营销、人力资源管理等各项工作，绝对是一个深韵管理之道的个中高手，同时拥有清华的学历背景。最近，被上海一家知名猎头机构相中，以200万年薪并5%的企业股份分红待遇出任浙江一大型民企家电集团CEO，通过几次沟通，并与浙江民企赵董事长接触，陈峰认为自己跳槽的时机到了，通过几次上企业了解，和在生产车间现场参观，陈峰认为该企业的管理水准与他之前工作的外企不可比拟，认为自己有很大空间，加上该企业赵董事长在与陈峰交谈时，非常欣赏他的能力和才华，并表示只要他愿意来，一定会授以大用。陈峰没有接受前东家的挽留，在两个月合同到期后，完成在前东家的各项管理交接工作，即走马上任。

上任伊始，500大外企的光环，清华的高学历背景，赵董事长的厚爱，让陈峰感到是时候施展拳脚了，认为一定要在新东家做出一番事业。但没想到的是：工作刚开展起来便遇到许多难题。陈峰进公司后，前半个月主要是观察和走访各部门、生产车间，了解一线员工的想法，大家的反映是工资待遇没有竞争力，尤其生产一线工人工资不高，还有大部分生产工人没有缴纳保险，陈峰认为要留住人才，员工的工资和基本福利必须有保障。于是他作出大胆决定：给全体员工购买保险，这一决定的直接结果是让公司每年多支出650万的开支，决定一经做出，立即遭到了以财务总监（老板亲戚）为首，原常务副总李东（现生产总监）及一些其他旧部的极力反对，认为陈峰一来就只会花钱，且生产一线工人流失率太大，全部缴纳保险，真的有必要吗？赵董事长尽管心里也不乐意，但出于对陈峰的工作支持，勉强同意了陈峰的决定，忍痛同意给员工全部缴保险。

陈峰赢了第一仗，可没想到的是，在以后的工作开展中愈加困难。他根据企业的现状，重新修改和设立了严厉的管理考核制度，对上班不打卡、迟到、早退、开会拖拉、完成任务拖延、找借口旷工等行为进行严格管理，予以奖惩，制度一开始，便有很多员工受不了而提出离职，尤其是一线工人提出走人的频率颇高。陈峰通过多次会议，并和中高层管理者推心置腹座谈，才稍微将员工离职潮慢慢平息下来。

好不容易两个月过去了，陈峰却在工作中发现原常务副总李东（现生产总监）因他的到来，心中很不乐意，虽然他表面一团和气，但交待他分管的生产工作总是能推则推，能拖则拖，为了客户订单交期和产品质量的事，他与该副总沟通过几次，都没有得到好的结果和改进，却还常提出人手不够，设备质量故障等问题，总有很多理由完不成订单。陈峰通过上生产一线现场了解，对设备进行检查，发现事实并不像李东说的那样，于是依照外企的风格和他最近出台的管理制度迅速决定将常务副总李东予以开除，并将该决定报告了赵董事长。

赵董认为：该副总是自己一手培养起来的老臣子，尽管可能能力上不足，但以前一直的工作态度和人品是很好的，真的开除有必要吗？为这事陈峰第一次和赵董的意见不一致，但赵董事长为了支持陈峰的工作，还是同意将李东副总开除了，私下给予了一笔大的费用补偿。李东这一走，公司上下一片沸腾，大多认为公司不需要老臣子了，李东的部下有好几位部门经理当即在第二天就写了辞职报告，生产配套车间主任也是李东原来提拔上来的人，得知李东走人后，也做出了辞职决定，他一走又有很多生产工人都表示愿意跟车间主任走，理由是新来的陈峰管理太严格，在这里工作规矩太严，受不了了。员工的离职潮、老臣子的一遍反对声、致使整个企业混乱不堪，赵董事长也慢慢对陈峰开始不信任，感觉他尽管有能力，但手段太极端，同时驾驭不了局面，于是只得自己亲自出来平息老臣子和员工离职事件。陈峰没想到在民企做高管，是这么的复杂。与赵董事长约定的三个月试用期马上到了，作为陈峰心中着实迷茫，是留还是走呢？

问题：

1 假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？

2 如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？

3 赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？

作者: cherry99 时间: 2012-2-22 14:20
很理解啊，作为夹缝中的人群，想施展拳脚却又处处遭到排挤，像这种人的命运很悲惨，我的想法很简单，我会选择离开，毕竟工作是要做的有成果，开心，才是最重要的，只有领导赏识你是不行的。

作者: 富饶的雨田 时间: 2012-2-22 14:53
我要说的是：首先，改革是董事长一人的决定，还是全体股东的意思？其次，高层没有沟通好，特别是陈峰在工作中是拿着“尚方宝剑”在做事，而且这“尚方宝剑”还是碍于情面。如果是这样，做的太累，出力不讨好。

如果是我出于做人的原则，应该留下来。对所有高层做一次全面的沟通并做出方案，争取高层的支持；明确改革的必要性，改革以后达到什么样的效果；其中会遇到什么样的困难应如何解决等等都要争取到他们的同意。

如果我是赵董事长，尽力做到配合陈峰从高层沟通开始，使上下步调一致。大力推行改革，达到预期目的。同时也与陈峰约法三章，改革不见成效不允许停下更不允许其辞职，建立公司的人才梯队。

个人拙见，敬请指点。

作者: 禹志 时间: 2012-2-22 15:01
有想法。不错！

作者: stephenzhou 时间: 2012-2-22 15:06
本帖最后由 stephenzhou 于 2012-2-22 15:07 编辑

1 假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？
如果我是陈峰，我要选择留，公司请他来是解决问题的，不是制造问题的，如果拍屁股走了，留下一大堆问题，是对赵董事长的辜负，也是违反自己的职业道德，毕竟赵董事长为了他把副总都开除了。

2 如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？
我觉得一定要了解各个管理阶层的想法，尤其是高管的想法，解决他们担心的问题，同时把自己的想法和他们沟通、交流，求同存异，大家一致的地方先改革，不一致的地方讨论后提交方案给赵董事长。民企有民企的特点，不可能像在知名外企那样阔气，也不可能那样规范，要找重点和关键的地方进行改革。全员交保险，公司是否可以承受？是否可以分步骤分阶段交？日产常管理制度是不是可以逐步推进？毕竟刚来公司，大家对他拿多少钱，能力行不行有猜忌，不配合他的工作。
作为一个空降兵，首先要了解老板的想法，再了解部门经理的想法，再重复了解信息的情况下，根据轻重缓急进行改革，先求稳，再求变，取得老板和老员工的支持很重要。

3 赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？
我觉得赵董事长一定要先带陈峰一段时间，等陈峰上路后再慢慢授权，而不是盲目地授权和支持。建议从公司的实际出发，思想统一，实事求是，而不是照搬赵峰原来公司的做法。从案例中看出，陈峰还是很想有一番作为的，而且也有魄力，应该可以使用。

作者: sstgongsi 时间: 2012-2-22 15:47
1、留，不留就是认输，而且实际上出现的问题，都是陈锋自己不了解民营企业的问题；
2、1）陈锋首先要做的其实并非了解员工的情况，不是说这个不重要，而是，他没有明白自己的位置。CEO是职业经理人，是法人治理结构中，负责给董事们挣钱的，企业的今年的战略目标经营策略觉得了管控体系和人力资源管理的强与弱。不能把投资者的利益满足先，没有股东投入，企业如何在更大的平台运营？
2）陈锋要理解，改革改革，是阵痛而且有后遗症的，改革要在基本维持现在满意状况的情况下，逐步分阶段慢慢推进，过于激进的改革会使得员工自身利益受损，股东也利益受损，所以他腹背受敌；
3）民企中的论资排辈以及“站队”现象，在中国民企中是很常见的，作为职业经理人，要注意如何能够更好的处理与老员工的关系，要多取经，多看到正确的东西，不要总找问题看缺点，制造矛盾影响组织发展。
3、赵董作为董事长，应当清楚对职业经理人的管控，更多的是关注结果的事情。同时，要和陈锋积极沟通，让他理解，这个企业成立最初到现在发生的变换，下一步的想法。当然，在大局上，不到关键时刻还是不要过多插手管理上的事情，用人不疑。
PS:企业存在的唯一价值是创造客户，获得盈利。否则企业不会存在。作为职业经理人，要深刻的理解，只有企业健康发展，员工才能获得更大的利益。另，职业经理人不能当流动红旗，到了一个公司就要了解一个公司，如何发挥自己的价值，否则越跳越不值钱。

作者: infantjoy 时间: 2012-2-22 17:48
如果我是陈峰的话肯定留。第一，万事开头难，既然开头了就要往好的方向推展下去。变革肯定会带来一系列相关影响及骚动，关键是如何制住骚动，安稳军心。
第二，开除了制造负面影响的开国元老不全是坏事，起到了一个警醒的作用，就是不论谁如果干得不好都有可能走人。在开除的同时要嘉奖一些表现得好的元老或者员工，让他们看到变革的目的不是惩罚而是奖励。
第三，取得老板的继续支持。加强与老板的沟通与交流，说明变革的方向及前景。加强与部门负责人，关键人物，老员工之前的交流，尽力获取他们的支持。
暂时想到这些~

作者: icewolf_su 时间: 2012-2-22 18:50
1、以前见过一句话留王走寇，既然来了，为什么要走？现在走了，去哪里？
2、3、这两个问题我觉得可以揉在一起。我们反思初期的问题点，陈峰是赵董事长招来的，相互有一个信任关系存在，但是否在初期就有双方的约定，公司是否对陈峰有目标的要求，我们目前还不得而知。但这方面可能做得不好，可以看出是陈峰对公司内的人文关系和文化还没有熟悉，可能使用在制度化严格的模式下的推进方式，很容易就产生问题，出现碰壁。
既然事以至此，建议陈峰跟赵董事长好好沟通一次，在逐一跟高管们做一次细谈，成功不是靠个人的，还是要靠团队，所以拉拢团队成员一起努力非常重要，在建立制度的同时，根据法令法规为员工提供更好的配套，也让高管们认可这样做的好处，为企业设定一个统一的大家都期望达成并为之努力的目标，有信仰可能会更好的团结人员。
文中没有提到公司还存在的其他问题，故不太好展开，陈峰也可以根据公司的问题点按优先级操作，在这个时间点上可以避开尖锐的问题，实际获得企业利益，让其他人无话可说。

作者: 芋儿 时间: 2012-2-22 19:09
1、试用期到了，赵董事长还会让陈峰留下吗
2、如果陈峰能够留下来，他首先应该考虑赵董事长高薪请他来的目的，哪个优先级更高，哪个是眼前最重要的，如何在赵董事长这样“够力”的支持力度下，采用何种步调和计划来完成赵董事长付于的重任和实现自己的职业理想，逐步实现企业管理规范化。
3、赵董事长和陈峰之间，就是投资人和职业经理人之间关系，陈峰作为一个空降兵，很难要求赵董事长象柳总那样帮助和培养杨，而赵董事长给予的“信任”，大家也都看到了，此时的“强化沟通，明确短中长期目的”才是最重要的。

坐等高人啦

作者: liushuichan 时间: 2012-2-22 19:55
本帖最后由 liushuichan 于 2012-2-22 19:56 编辑

胡乱诌几句：
1.留下来。原因：1）民营企业的管理是之前未涉足的领域，虽然复杂，但面对问题并积寻求问题解决问题之道，才会有成长。2）从责任感出发，应当继续留下来解决企业存在的问题。
2.要成为一个接地气的民营企业职业管理人。首先，应当对试用期之间的变革及其影响AAR，反思并总结，当然这个反思总结的结果应当和董事长沟通交流；然后，应当更加深入地了解公司目前的运营系统，如果激进的变革会带来惨痛的影响，可以考虑以温和的改善方式进行；最后，我觉得所有推行的方案在实施之前应尽量争取大家的支持。
3.在自己未充分了解“空降兵”以及“空降兵”未充分了解新东家的背景下，不可盲目地放权。赵董事长应当结合试用期陈锋的表现给出客观评价，并一起探讨如何才能实现预期的管理需求。

作者: battymeng 时间: 2012-2-23 11:41
空降兵这个问题是一个永久而又很难的问题，即使如何位高权重也同样面临如此窘迫
1.矛盾点：老板高薪请空降兵就是为了变革，而变革的时机和方案步骤一定要和老板沟通好，案例中的陈锋就是行动太快了；同时私企老板都是利益型的他们需要快速看到利益由于需要这种快色的变革
2.个人拙见：首选要和老板沟通了解其公司的战略的目标；结合战略目标和了解到现在存在的问题提出改革方案，方案一定要在中高层会议上确认，达成共识；对于空降兵来讲不要首先触碰老板和员工的利益，要恩威并施，可以先培训或是出具提高绩效的方案，在树立威信后再行动

对于去留的问题，要看自己的情况而定，因为外企的文化和私企是完全不一样的，自己是否能适应和融入是关键，换而言之是否和自己的职业规划相关

如果选择留下，我觉得事情已经进展到这一步了，两种方法，一改变方法，要先拉拢一部分人来扩大自己在企业中的势力；另一种方法狠狠的将自己的对立面全部拿下，换成自己的人

董事长既然选择了空降就应该全权授权，本身用空降就是存在巨大的风险的。但需要把控好关键的不能触碰的点.

作者: wge602 时间: 2012-2-23 14:49
作为空降兵本身就有难处，当然能得到老板的支持很重要，我觉得作为空降兵除了解公司内部的关系与地雷处之外，更重要的是得到其他高层管理人员的支持，才能继续改革。所以我支持陈峰留下来

作者: 赵佳辰 时间: 2012-2-23 16:29
如果有信心就要留下来。
老板请人过来改革，不是一个人的事情，是关乎整个企业的问题，个人觉得在请陈峰到企业之前一定要和内部管理层达成一致。陈峰也要与管理层进行必要的会面，了解。
如5楼所说，陈峰在来到公司后，先不给予实权，估计用不了一个月的时间就被公司现有的人给同化掉了，何谈改革··

作者: bigbig009 时间: 2012-2-23 16:53
大家都说留，我说走。
陈锋的观念与现在这个公司文化不一致，作为一个CEO，他没有看清问题，没能处理好改革前的沟通这个问题，也没有拿出好的解决方案。
外企与民企最大的问题在于理念，一个是按模式做事，一个是按企情做事。作为一个空降的CEO，不能提前预见改革出现的阻力及处理阻力的方案是不成熟的。

现在面临的问题不是留与不留的问题，是个人性格能不能改变的问题。陈锋的性格在外企是可以融合的，在民企一定得改变，值不值得为这个公司改变才是陈锋面临问题的关键。如果凭意气用事，认为不留就是输的话，陈锋以后会更痛苦的。一个人的价值观和性格不是轻易的改变，内心的矛盾和煎熬会很伤人的。另一方面，董事长如果抗不住的话，陈锋浪费的时间和资历对他来说都是负资产。

作者: bigbig009 时间: 2012-2-23 16:59
另外，关于老赵，作为掌舵人，他应该除了放权以外，还得充当老大哥的角色，要提醒陈锋改革的路上会碰到的各种问题，要主动成为陈锋与其他高管团队的沟通协调。不能到出事后才出来解决问题－－虽然从君臣管理角度来看让部下产生分歧没有对错，但现在这个时段还得让大家齐心才是重心。

作者: gao741852 时间: 2012-2-23 17:51
这是一个空降兵亲政相当典型的案例。
   从做事的原则上看，陈峰做法总体上没有错。----智商可以（至少从硬性能力条件上来看能胜任CEO）；从做事的节奏上说有些偏执（或未能很好掌握运用策略方法）。
   从做人原则和技巧上分析，陈峰做法还不够老练和成熟。----情商略显不足。具体说，未真正认识到改革过程中人性的复杂性；未能很好认识民企和成熟外企两种不同性质的企业的生存发展之道；未能很好分析当前企业面临的外部环境和内部占有资源；
   从资源整合能力上分析，陈峰做的远远不够：仅仅有个董事长做支持就有了永久性的尚方宝剑？别忘了，“2个月顶2个月看2个月就让你滚蛋”的铁律在任何企业都存在着；未能利用好改革支持者（广大员工和个别有眼光的高管），改革不是一小撮人的事，改革是运动，不是东风压倒西风就是西风压倒东风，没有中间状态，这点上看，陈峰准备的显然太小儿科了。
下面回答

作者: gao741852 时间: 2012-2-23 18:17
1 假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？
走？开工没有回头箭，不干出个子丑寅卯来，那肯定是狗熊。
我是陈峰，试用期到了，留下来和那个企业患难与共。

2 如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？
认真反思近三个月，企业怎么了？自己近三个月的不足和成果究竟是什么？书面道歉。赢得董事长给自己的信任和时间。制作改进方案，把最坏的结局和应对准备好和董事长一道度过时艰。（待续）

3 赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？

作者: zhangmeimei 时间: 2012-2-24 11:44
1、我的观点是走人。不走的话，在试用期过后的一段时间里，也会迫于压力走的。
2、既然决定走了，就谈不上如何开展工作了。
3、赵董事长如果真的要招聘一个职业经理人去管理，就必须忍痛割爱。如果有人走的话，可以继续招聘。如果说你的企业在社会上或者外界环境中，给大家的印象不好的话，那连招聘人才的优势都没有，因为人走了，就没人愿意到你企业来就职，这才是比较痛苦的事情。
所以陈峰将企业的社会保险缴纳起来，是为后来发展作铺垫的。赵董事长必须忍痛割爱，要人管理，就必须要花成本。赵董事长应该明白一点：管理是需要成本的？否则招聘一个陈峰过来，岂不是成了摆设？
从上述情况来看，陈峰是必走无疑，因为就算试用期过了，在这家企业里待上一年半载的，最终还是会走人。我所在的地方一家民企，做齿轮的，2009年在苏州挖了一个人力总监到企业任职，这个人力总监在2010年3月份离职，他的离职其实也和陈峰遇到的情况及其相似。相似的情况说明，中国的民企都或多或少的存在上述情况。我认为彼此都要反思，这样才能进步，否则受伤害的不仅仅是职业经理人，还有企业家。
观点仅供参考，敬请友人批评指正！

作者: 雨下了一夜 时间: 2012-2-24 13:07
1.试用期到了，老赵会续约吗？如国是的话，我会留下来。因为首先我觉得这是一个挑战，由原来的外企过度到民企，必然要经过一些变革。招受挫折是必然的。其次，这也是一个职业道德的问题，现在公司被自己搞成这样，我觉得有责任去负责。
2.如果继续留下来，我想下一步，如果赵董事长放心的话，我会召集各个部门的主管一块讨论，毕竟对民企文化并不是太了解，不能把外企制度直接套在民企上，通过讨论，找到民企和外企管理的融合点
3我想刚开始出现这种情况是很必然的，变革引起动荡是正常的。但不可否认，陈锋具有先进的管理才能。如何运用得当就看老赵是否有这个本事了，我想首先我会给他介绍关于企业文化以及民企生存处境。沟通是最好的管理方式，适度放权，间接指点。
就这些吧，一些拙见

作者: sungy03 时间: 2012-2-24 13:30
本帖最后由 sungy03 于 2012-2-24 13:33 编辑

两点疑问：
1、在选人上：难道是世界五百强的中国区总裁就可以通过简单的参观和面谈确定公司的CEO？不用对候选人性格、价值观、工作理念、做事风格等做详尽的了解和交谈，对之前比较成功的案例没有交流其工作经验和心得？个人认为对于民营企业引进欧美企业高官慎之又慎！
2、工作安排上：双方难道没有深入讨论角色定位、企业文化/工作理念差异、主次问题划分、职责权责利界定等关键问题，赵董只管把人确定下来，不管不顾欧美企业与民营企业之间文化、理念、风格的巨大差异冲突，首先对于候选人显性优势需作了解的前提下，更主要的是对于他的短板和空降后的阻碍应该心中有数并有应对良策，包括对其心态的调整、私人关系的建立和信赖、与老部下关系的融合和熟悉、企业文化精髓的讲解等等，尽量减少陈总过高的期望值和对自己以前经验和能力过度的自信。其次应该对内部部门主管、老部下统一思想，做到既树立陈总权威，但也要顾及原有既得利益集团的稳定和积极性，变革是摸着石头过河，操之过急则引火上身！

作者: 刘卫 时间: 2012-2-24 13:44
本帖最后由刘卫于 2012-2-24 14:01 编辑

个人认为陈锋改革过于激烈、急促。改革都是血腥的，怎么样才能将冲突、损失降低到最小呢？个人认为应该做好充分准备，而后一剑封喉，彻底解决问题；所谓充分准备个人认为是这样，作为空降兵陈锋应该花一定时间去了解公司的基本情况，包括董事长的个性、管理风格、公司的管理氛围、人际关系、薪资水平、中层员工的诉求、过往中层以上员工的离职原因、现有中层员工的工作经历等等，而后就自己的经验拟定一份工作计划（含问题、风险汇总及解决方法）并呈报董事长（个人认为该方案的呈报应在试用期即将结束之前，如果董事长认可则继续干下去，如果董事长认为不可行则陈锋也没有必要呆下去），并充分估计该计划推行后短期内的不利影响、长期看来对公司以后发展的贡献、以及对于计划推行后产生不良影响的应对方案等等，在获得董事长的认同之后再为计划实施做前期准备，主要工作为：1.引入大型人事外包企业。基层员工特别是普工招聘难的问题在很多生产型企业都存在，如何有效的解决这个问题，我想大型的人事外包企业是一个不错的选择，能降低企业成本的同时也能减少中基层管理者“拥兵自重”的思想，有利于降低企业的管理难度同时降低企业的用工风险。2.人员储备。为防止各岗位可能出现的空缺，从外部大量引进行业内优秀人才的同时，寻求公司内部人员（中高层副职）的支持，主要针对中高层，以避免人员异动出现的空缺。个人认为该方法有培植自己党羽的嫌疑，但刀是用来惩恶还是用来行凶还在于使用刀的人。3.改革前的沟通。做好以上工作之后，我想时间应该在一年以后，改革的条件也已经基本具备了，这时候可以将绩效管理和薪酬改革和盘托出，在提高对员工要求的同时，改革薪资方案，用恩（改善薪资待遇、晋升空间、培训机会等）威（罚款惩处降职等手段）并施的手段最终完成改革。

俗语云：夫民不可与虑始，而可与乐成。个人认为这句话用在这里也很恰当，改革的阵痛是必须经历的，而股东对于职业经理人的支持取决于经理人能不能在股东可以忍受的时间内为之创造足够的价值。

作者: 秒月 时间: 2012-2-24 14:47
先说留下来后如何做，光沟通是解决不了问题的，还要看上下员工对你的支持力度，以及你能给大家画多大个饼和能吃到饼的可能性。然后施展个人能力团结所能团结的力量、人员，逐步改进。

作者: 洗过的心情 时间: 2012-2-24 15:28
职业经理人与老板之间的关系原本就是很微妙的，老板希望职业经理人带来新鲜血液，改变企业原有的陈腐管理模式，同时也要考虑到其中的风险。陈峰在这场改革中有些急功近利，民企业的管理与外企本身就存在着的很大的差距，很多固有的问题也不是一朝一夕能改变的，尤其会容易牵动某方的利益，这也会造成改革的一大阻力，所以某些方式不应过于强硬，或许怀柔也是一种策略。

作者: ①輩孓de孤单 时间: 2012-2-26 09:24
1.留，职业经理人应该有高度的责任心，和破旧立新的魄力；
2.取势、明道、优术；
  何谓取势：变革要顺势而为，选择时机，并赢得多多数有话语权的人的支持，让人觉得是大势所趋，不得已为之；
  何谓明道：推动变革，要占据企业长远利益的制高点，反对者即是跟公司发展唱反调；
  何为优术：眼中目标放在第一位，只要能达成目标，方圆结合，迂回前进由何妨
3.对于新人扶上马，送一程；逐步放权，而不是变相的纵容，最后两败俱伤。

作者: yzxcb 时间: 2012-2-27 12:41
支持6楼的观点，谢谢！

作者: jojo808080 时间: 2012-2-27 12:50
不管试用期的去留问题，面临这种情况，不能逃避。否则即使跳到其他适合自己的企业，作为空降兵，也仍然面对“匹配”这个度。
1，静心思考，找出出现如此多问题和现象的根本原因，是自己改革动作过快，生搬硬套外企的模式，还是改革的方法不对，触犯了企业所谓“老板的人”的利益？
2，沟通，和董事长进行战略目标的沟通，董事长给予企业的目标是什么，给予我的目标是什么，了解董事长在用我时候的支持力度是什么？什么是董事长默许的，什么是董事长不能触犯的底线，当然，这些都是通过或明或暗的沟通给予了解。同时，仅仅获得董事长的支持还不够，毕竟面临的是广大高层，中层以及在做事情的人民群众，这就需要和高层管理干部沟通，你改革的目标是什么，你改革的手段和方法是什么，你需要获取的支持什么，当然这也暗含着你会从哪些方面动刀。通过双向沟通，你了解高层的想法，知道和你站统一战线的人是谁？知道在改革的过程中，会牵扯到的利益的那方是谁？当然，改革的原则不变，在方法上可以变通，换成让人更能接受的方法。
3，方案，有了各部门的沟通，达成一致目标后，不要急于推行，而要将语言转化为方案，以文字的形式获得董事长和高层的签字认可。
4，推行，循序渐进，不能急于求成，遇见问题，找各部门高层沟通，充分尊重他们的建议，当然，结果是一定的，该开的还是开，开补的还是补，但是所有问题的解决，都是双方认可的，不是我自己一人的决定，不是吗？即使高层有想法，也是铁板钉钉，变不了了。。。。。。
5，心态摆正，企业的性质不同，管理方法不同，在下一次跳槽之前，先了解了解企业的文化吧。

作者: maeye 时间: 2012-2-27 13:11
1 假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？
如果是一个成熟的职业经理人，肯定是留，不要说什么企业文化的差异无法调和，既然是选择了从外企到民企，这个就是之前应该考虑到的事情，我个人认为作为职业经理人到民企更能的到长足的提升和长远的发展；
2 如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？
陈锋错之一，还没有深入企业文化，融入这些个老将人马中就开始大刀破斧的做改革，操之过急，既不知彼其实也不知己；错之二，民企的源头在于老板，无论什么行为，都应该在全盘掌握信息之后，提交至少不止一种的可行性方案交由老板定夺，尤其是在信任度建立之初的情况下，个人主义绝对是撑不了多久的，老板的支持是关键，陈锋没有将老板最初的欣赏沉淀下去转换成信任，这个需要时间，而不只是速度；
如果我是陈锋，首先，就现状和老板沟通，拿事实和数据说话，阐述自己发现的问题和之前做的出发点，并就自己之前对这些措施出台出现的震荡估计不足的错误做检讨，同时提出自己的应对方案，而且应对方案至少2个（永远记住，选择选择，如果只一个方案就是你让老板没有选择），其次，快速对这些老将也就是这些中层管理人员的档案进行快速学习和剖析，然后在获得老板的认可下与他们逐一沟通，明确一点，企业发展好了，大家才有更好的发展，所作的一切都是为了大家和企业的共同利益，希望得到大家的理解和帮助，如有不妥之处希望大家指正，顺带略微就开除之前副总一事对所有的中层管理一个解释，只是对事不对人，稳定人心。
3 赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？
让陈锋更多的了解公司的人和脉络，同时对陈锋的方案一起做探讨，毕竟好的谋略是建立在知己知彼的前提之下的，再就是利用自己的影响力稳住核心的管理层，并将陈锋引入公司的圈子，随时支持陈锋的工作开展。。。。。。

作者: fanny0731 时间: 2012-2-27 19:45
看完了，学习了呵呵

作者: baiyizijin 时间: 2012-2-29 17:44
江苏的民企不是一般人能干的下去的，亲眼所见

作者: mnhouyan 时间: 2012-3-1 09:38
在选择走或留之前应该和董事长有一个正式的面谈，鉴于三个月对整个公司的了解，并提出相应解决方案，如果董事长认可或者需要修改方法，可以选择留；如果董事长全盘否认，则可以选择走。

作者: 日出东方东 时间: 2012-3-1 20:48
大刀阔斧的处理.空降兵也太历害了点.元老派都开除了.对于老板的心真的很心痛的.清华大学的高材生,难道这一点基本的人情事故都不曾想到吗?元老派应是更支持老板的.你是按老板的意思做的,那个副总还不会听老板的.是你没有利用人际关系.一心想显示自己的能力.彰显过头了.才会让人烦你.空降兵还是走吧.这点关系都处理不好.还当什么CEO.

作者: 晚霞的天空 时间: 2012-3-9 21:15
若留下来,陈峰必须改变他的工作思路。首先要建立自己的围城后再谈变革。否则，个人认为还是选择离开好。

作者: 缪斯瓜瓜 时间: 2012-3-23 14:13
第一：做为空降兵想做好的话，必须要了解企业的文化，才能了解员工的想法，才能从员工的角度去解决他们迫切需要解决的问题，这样做出来的事情才能立竿见影才能得到基层员工的支持
第二：不应该新官上任三把火，要跟各阶层的主管多多沟通，毕竟人都有怀旧心理，都会缅怀之前的人、事、制度，难免心理不平衡
第三：要让老板认可自己的管理理念，不要让老板摇摆不定，这样的话自己做事也会没动力

作者: zn_774400 时间: 2012-3-30 12:55

，情商！！！企业文化之间的差距！！！！

作者: apmc365 时间: 2012-3-30 13:44
一、建议留下，走的话将会对公司和个人今后的发展造成恶劣的影响；
二、民营企业的发展壮大，有其特有的因素；管理不规范才使得企业愿意重金聘请职业经理人使得企业更上一层楼；然而老员工的忠心是企业管理的底线和突破点，职业经理人如何能够并快速的融入企业团队中是成功的关键；
三、企业最高管理者与职业经理人应能够推心置腹并及时有效的沟通以形成共识，有时候可能还得最高管理者做前锋，职业经理人做参谋；

作者: 新材人 时间: 2012-3-30 15:16
外企和民企是有很大差别的，陈锋的做法没错，但没能符合当前的环境，短期拿外企的管理手段去改变根深蒂固的民企管理模式，肯定是行不通的，这是个长期的过程。留下去是必须的，首先得做好中高层领导的工作，改变他们的观念才是最重要的。

作者: 扶黛西 时间: 2012-3-30 15:26
1 假如你是陈峰，试用期到了，是走还是留？
我会留下来，但赵董事长未必肯留陈峰，所以陈峰应总结入职两个月以来的实际情况，深思后与赵董事长充分的沟通以争取留下来
2 如果决定留下来，你认为陈峰应该如何开展工作？才能在民企生存下来赢得赵董事长的信任？
留下来后，应总结以往不足，先沉下去，新人到一个新的工作环境，切忌急功近利，更忌讳目中无人，总觉得自己做的都是对的，自己是最专业的，对的就盈该去完全执行。其实不然，每个企业在发展的过程中都会存在很多问题，尤其是成长中的企业，这些问题需要予以改善，企业才会进步，但是改善是一个循序渐进的过程，逐步改善逐步成长逐步减少企业问题。
管理的改善应是公司团队的力量而不是靠某一个人的力量可以改善的。作为一个成功的管理者，应该明白管理改善的过程，步骤是了解现状，分析要因，甄别问题点的重要性和紧急性，制定改善计划，从小处着手，从细处着手，大刀阔斧的改善必须有细处的改善和小处的改善作为积累。另外作为一名成功的管理者应该知道团队凝聚力的重要性，人心所向，改善才能成功。所以我们要做的不是干掉那些感觉不合适的，而是把一切可团结的力量团结起来，集众家之所长。这就要靠沟通去完成。
3 赵董事长在用人上该如何使用好陈峰？
赵董事长应该在试用期多考虑一下陈峰的建议，但不一定采纳，因为试用期提出的方案带有几分不成熟性。应让其沉淀一段时间后，大概入职半年左右，再和陈峰一起去探讨试用期陈峰提出的哪些方案的可行性和需完善的地方。

作者: bjtogds 时间: 2012-3-30 16:21
大家已经很多意见了，我说下我的看法。
一、走还是留？
我的意思是留，不过前提是公司是否还聘用。
二、如何开展工作及如何赢得董事长的信任？
其实陈峰犯了个致命的错误，对企业了解不充分的情况下大刀阔斧。另外，就是工作思路不清晰，其一、想通过购买保险留员工，但是民营企业的普工真的会因为买了保险而留在企业吗？保险真的是普工最需要的吗？其二、严格执行制度管理是好的，但是是否应该同时出台更多的奖励制度激励员工？其三、在试用期期间与董事长产生不同意见时，是否更应该尊重董事长的意见？其四、刚到一个企业，应该挑些得人心、能拉拢关系的事情下手，比如如何控制人力成本。而且做之前，一定要得到大家的认同。一开始就把自己孤立了，可想而知以后的工作有多难。是想给大家下马威吗？哎.......
三、赵董如何使用好陈峰？
赵董如果要用好陈峰，至少应该先100%的向陈峰说清企业的现状，同时应该向陈峰提出近期的工作要求，而不是让陈峰像个没头苍蝇一样瞎搞。

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