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标题: 薪酬体系的建立 [打印本页]

作者: 紫色幽兰 时间: 2012-3-1 12:31
标题: 薪酬体系的建立
请各位同仁分享一下薪酬体系的建立的基本流程，如有资料借鉴就感激不进了。

作者: qd991 时间: 2012-3-1 13:37
1.薪酬策略分析
薪酬策略分析模块中包含企业文化类型分析、企业发展阶段分析、企业现状分析、薪酬设计目标。企业文化类型分析、企业发展阶段分析、企业现状分析是为更好的设定薪酬目标。
2.职务评估
职务评估模块包含岗位类别设计、评价因数与分级、职务评价、评分汇总、设定工作等级、划分岗位等级。
3.薪酬调查
薪酬调查模块包含薪资管理、薪酬调查、调查设置、满意度设置、内部员工、外部员工、调查统计、薪酬分析。
4.薪酬结构设计
薪酬结构设计模块包含设计薪酬项目、设计薪酬结构、编写薪酬方案。而设计薪酬项目又包含岗位工资、工龄工资、加班工资、计件工资、计时工资、佣金、KPI绩效工资、年薪、福利。
5.薪酬日常管理
薪酬日常管理模块包含月度工资发放、新员工工资核准、个人工资查询、员工薪水调整和非例行调整。

作者: sstgongsi 时间: 2012-3-1 15:39
最好是有针对性的问题，体系建设，这个口子太大了。。。

作者: 超弦 时间: 2012-3-2 00:07
谢谢二楼的指点

作者: 紫色幽兰 时间: 2012-3-2 12:09
谢谢版主，好详细呀。我可以针对版主提出各点进行细化。谢谢！

作者: tangtianfei 时间: 2012-6-19 17:26
本帖最后由 tangtianfei 于 2012-6-19 17:28 编辑

qd991 发表于 2012-3-1 13:37
1.薪酬策略分析
薪酬策略分析模块中包含企业文化类型分析、企业发展阶段分析、企业现状分析、薪酬设计目标 ...

薪酬设计思路(我是拿来主义——摘自本网站）
第一步、成立薪酬委员会
薪酬委员会俗称“管银子员”一般由如下几类人组成：
管—管理人员，部门负责人以上的核心管理人员
银—财务人员，账务经理、财务总监
子—分子公司负责人
员—员工代表
第二步、工作分析
工作分析是对岗位的基础信息、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和体现，工作分析表模板见附件一：模板《工作分析表》。
第三步、岗位价值评估
采用点值法进行岗位价值评估，分别从七个要素通过选择的方式来评估各岗位的价值：
对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件。
第四步、岗位分层级
分层级的关键点在于分层级起始值选取、级差设定、层级平均分计算。
设定分层级起始值
将所有岗位的岗位价值评估得分按从高到低进行排列，找出最低的岗位价值评估得分。
如最低的岗位价值评估得分大于100分，则取100分为层级起始值；
如最低的岗位价值评估得分介于75—100分，则取75分为层级起始值；
如最低的岗位价值评估得分介于50—75分，则取50分为层级起始值。
一般情况下，岗位价值评估得分最低不会低于50分。
一般而言，各层级的级差取值为：
基层(员工及普通主管级)：25分
中层（部门经理级）：35分
高层（总监级）：45分
决策层（副总经理及以上级别）：55分
计算层级平均分
当该层级有对应岗位时：
层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量；
当该层级无对应岗位时
层级平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2
第五步、选取标杆岗位并计算层级薪酬
选取标杆岗位（员工层标杆岗位选取1—3个，决策层标杆岗位只选取1个即可）
员工类标杆岗位一般选取此四类岗位：
1、公共型岗位，在市场上有可类比的岗位；
2、长期性岗位，非阶段性岗位；
3、正职岗位，非副职岗位；
4、易理解性，岗位名称不冷僻。

计算层级薪酬
首先，根据所选取的标杆岗位计算出标杆岗位价值系数；
然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分。
计算标杆岗位价值量系数
标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）÷该岗位所评估岗位价值得分
年度现金总收入计算
年度现金总收入指该岗位以货币形式获得的所有收入，包括如下部分：
月工资、含固定工资、绩效工资、现金补贴（如餐补、交通补、汽油补等）
业绩提成收入
年底奖金或额外多发的第13个月、14个月工资
示例说明：假设选取三个标杆岗位，分别为：
会计：年度现金总收入为24000元，岗位价值得分为253分，则
其岗位价值量系数=24000÷253=94.86
文员：年度现金总收入为12000元，岗位价值得分为140分，则
其岗位价值量系数=12000÷140=85.71
行政经理：年度现金总收入为32000元，岗位价值得分为425分，则
其岗位价值量系数=32000÷425=77.65
第六步、设定年薪和月薪
薪酬结构通常可以包括以下五大类：
1、年底奖金，不同类型岗位、不同层级岗位的年底奖金比例均有不同。层级越高的，对企业利润影响越大，年底奖金所占比例越大。这部分奖金与企业年度收益、员工全年度绩效考核结果挂钩，变动幅度较大；
2、固定工资，多以月度形式体现，即不管员工业绩如何，均可固定收获的那部分收入，是员工的最基本保障；
3、绩效工资，多以月度形式体现，亦可以是季度、年度，这部分工资与员工的绩效考核结果相挂钩，是变动性收入；
4、业绩提成，多在下月给付上月实得业绩提成，亦可以结合企业情况分季度、年度支付，完全与业绩挂钩，纯变动性收入；
5、职位补贴，包括交通费补贴、出差补贴、通讯费补贴等，多事由于岗位自身工作内容、工作环境要求所增设的补贴项目。
年底奖金比例设定
年底奖金比例设定取决于多个因素，设计这个比例时，既要考虑员工的安全度，又要考虑企业的风险和支付能力。
岗位层级，一般而言，越高层的岗位年底奖金所占的比例越高，越基层的岗位年底奖金所占的比例越低。如部分高管岗位最高可达到年底奖金占70%、月度薪金占30%；像保安、清洁等基层岗位则一般以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比例；
岗位类型，非研发型的下山型岗位年底奖金所占比例往往较少，研发型的下山型岗位如技术研发等，考虑到研发的时间周期问题，最高可将年底奖金比例设为50%；职能类平路型岗位一般可将年底奖金比例设为10%；
企业也可根据自身情况将年底奖金比例设为0%，即全月度发放。
第七步、设定月薪五级工资
一级(A-) 二级（A2）三级(A1) 四级(A) 五级(A+)
试用工资转正工资考核工资优秀工资明星工资
注意：最小感觉差11.6%，即调整工资不能低于这个值，否则没感觉

岗位价值评估得出的层级薪酬对应层级
层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中：
企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均市场水平的，对应四级（胜任档）
企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于平均市场水平的，对应三级（合格档）
员工薪酬调整三个原则
1、主动申请和正态分布原则，也就是说首先员工要主动申请才能得到薪酬调整的，但不是主动申请就一定会考虑，还必须符合正态分布原则。
A+ 10% 具体比例设定企业可根据自身及岗位实际情况进行区别设定。
A 20%
A1 60%
A2 5%
A- 5%

2、业绩、品行达标
员工的业绩考核分数和品行考核分数达到一定标准，才可以进行薪酬的调升，且越往上走，对业绩和品行的要求越高。
A1 A A+
业绩得分 80 85 90
品行得分 3 4 5

3、忠诚度考察和名额许可
第八步、设定固定工资、绩效工资
岗位类型及工资比例参考
基本工资绩效工资
上山型＜50% ≥50%
平路型 50%—75% 25%—50%
下山型 75%—88% 12%—25%

上山型岗位：注重业务、业绩，即最终结果产出，考核以业绩为中心，对技能水平和任职资格要求相对不高，最典型的代表就是业务类、营销类人员。
总经理对企业利润有决定性作用的高层管理人员一般均属于上山型。
岗位绩效工资往往比固定工资所占比例要高。
平路型岗位：既注重承担的责任，有要求具备承担责任的技能水平和能力。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般普通人员）均属于该类型。固定工资与绩效工资相比，略高一些，但绩效工资仍占一定的比例。
下山型岗位：注重任职资格、技能水平，注重能力素质而不是以结果为导向，以技术类人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师、专业的财务人员等。
以固定工资为主，绩效工资所占比例极低。
第九步、营销组织薪酬设计
示例说明：假设某企业，该企业平均销售周期为3个月以上，其当地最低保障工资770元，则按照MSW法则第六条“销售平均某周期为三个月以上，杠杆工资的2—4倍”，其销售人员底薪应定为定位为标杆工资的2—4倍，鉴于该企业成立不久，支付能力，支付能力比较有限，因此将销售人员底薪定为2000元（约为标杆工资的2.6倍）。销售员、销售主管、销售经理、销售总监岗位价值评估得分如下表所示，从而计算出销售经理、销售总监的底薪。
岗位名称岗位岗位价值月度工资表
营销总监 715 =（715/257）*2000=5564，取整后为5600
销售部经理 549 =（549/257）*2000=4272，取整后为4300
销售区域主管 428 =（428/257）*2000=3330，取整后为3300
销售员 257 2000(杠杆工资的2.6倍）

岗位工资补助提成比例比例

业务员
A+ 1800 3% 15% 入门级 0%

A
1600

标准级
5%

A1 1400

A2
1200

优胜级
10%

A- 1000

第十步、账务、客服人员薪酬设计
财务人员绩效工资
可设定一简单对应关系，即上一层岗位的第二级绩效工资对应下一层岗位的第三级绩效工资，如会计的二级工资对应出纳的三级工资主管的二级工资对应会计的三级工资。
职位
绩效级别差
一级二级三级
财务总监 0—1200 0—1800 0—2400
财务经理 0—800 0—1300 0—1800
财务主管 0—700 0—1000 0—1300
会计 0—400 0—700 0—1000
出纳 0—300 0—500 0—700

实际计算时，一般以会计做为基准岗。
客服人员薪酬设定收入组成部分:
固定工资，即固定收取的那部分工作，可分为三级或五级；
职位补助，包括商业保密费、地域补贴（适用于不同区域设立分子公司的企业）等形式；
绩效工资，根据绩效考核收取的那部分工资，可分为三级或五级；
孤儿客户销售提成，即由于孤儿客户重复性消费所产生的提成收入。
其中，固定工资+职位补贴+绩效工资共同组成了月薪，月薪来源于岗位价值评估测算出来的薪酬。
提成分配
客服人员收取的总提成一般为业务员提成比例的30%，假设原业务员提成比例为销售收入的10%，则客服人员收取提成比例为其30%，即销售收入的3%。
客服人员的提成比例一般不按个人业务计提，而是先计算整个部门提成比例，再在部门人员内部进行二次分配。
二次分配的方式一般为：总提成的10%分配给客服总监，60%有所有客服人员（包括高级经理）平分，30%作为个人业绩情况予以合理分配（即对完成跟单的客服人员重点奖励）
如果没有客服总监则客服总监那10%的提成给客服经理。
案例说明：
某企业原业务提成比例为10%，由于部分业务员离开，产生了一批孤儿客户，交给客服部负责，当月实现销售收入10万元，无产品损耗费用。
客服部共有5人，其中1人为总监，1人为客户经理，3人为客服专员（A、B、C) ，客服经理实现了4万元的销售额，A实现了1.5万元销售额，B实现了2.5万元销售额，C实现了2万元销售额。
则客服部总提成金额为：10万*10%*30%=3000元。
最终分配方案为：
岗位平分金额个人业绩奖励总监提成总额
客服总监 =（3000*60%）÷5=360元  =3000*10%=300元 660元
客服经理 =（3000*60%）÷5=360元 =（3000*30%）*（4/10）=360元  720元
A客服员 =（3000*60%）÷5=360元 =（3000*30%）*（1.5/10）=135元  495元
B客服员 =（3000*60%）÷5=360元 =（3000*30%）*（2.5/10）=225元  585元
C客服员 =（3000*60%）÷5=360元 =（3000*30%）*（24/10）=180元  540元

第十一步、高管人员薪酬设计
见附件二：表格《高管人员薪酬表》
第十二步、建立薪酬管理制度

附件一：
模板《工作分析表》工作分析表（示例）
表一：
从事岗位名字会计有无兼职无
我的上级岗位名字会计主管我的部门名字财务管理部
下级的岗位无
我认为学历要求专科
我认为上岗人员的条件 3年以上工作经验，25-35岁，会计专业大专以上，熟练掌握会计电算化、办公软件，工作积极主动、不违反财务制度、对公司信息保密

表二：
重要性具体工作占用时间%
7 凭证制作录入。（昨日凭证在16点前录入完毕） 25%
8 凭证装订保管。上月凭证于每月10日前装订完毕，整齐、无短号 5%
6 月末核对会计科目，做到账实相符。不能缺失单据。 10%
2 进项发票在每月28日前认证完毕。 3%
1 报税，平衡税负；每月10日前出报表，报经财务经理审核后，15日前报税完毕，税负比例控制在0.3%。 20%
4 购发票、开发票，确保发票不出现短缺，严格保管发票，开发票准确无误 1%
3 每月25日前应付账款对账完毕，出具应付账款确认单报经财务经理审核。 25%
5 每月1日催收上月员工考勤表，6日前核算工资完毕，确保数据收集完整，计算准确无误。报经财务经理审核。 10%
9 企业每年执照年检，在规定时间内，顺利完成。 1%

附件二：表格《高管人员薪酬表》
岗位底薪五级标准绩效工资月度奖金季度奖金年度奖金
总经理月销售额在量本利平衡点以上为元超胜任

胜任

合格

月销售额在量本利平衡点以下为元
期望


欠资格

1、2010年度事业部总经理目标任务为    万元；
2、量本利平衡点目标：月度销售额达    万元以上；
3、月度目标、季度目标、年度目标：
目标月度目标（单位：万元）季度目标（单位：万元）年度目标（单位：万元）
实现目标的１００％
实现目标的８０％
实现目标的６０％
实现目标的不足６０％

4、底限目标：
月度任务不足    万将不计月度奖金
季度任务不足    万将不计季度奖金
年度任务不足    万将不计年度奖金

作者: 老北京 时间: 2012-6-27 22:32
学习了

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