|
（一）“知行合一”的执行 首先，在企业导入“制度化”管理模式。制度本身并没有权威，只有当它得到使有的时候才能体现。这就如同法律一样，当你遵守法律时，法律对你没有任何制裁力，但当你触犯法律时，法律的权威方才体现出来。 其次，推行制约体系。监督、制约的目的在于降低管理者的决策力，增加其执行者的角色，减少其管理上的自主权与随意行为。 第三，实施激励机制。具体作法有：一是建立简单的奖励环境，使企业员工适应赞美与批评存的管理模式；二是实行绩效考核，让管理者关注企业效益，让个人收入与整体效益挂上钩。 （二）正心诚意的沟通 首先，员工畏惧心理是产生沟通障碍的主要原因。人都有习惯性防卫心理，惧怕暴露出我们想法背后的思维及由此带来的自我利益受损。如果企业没有一种视彼此为真正工作伙伴的关系氛荡，没有一种开放的系统保证，沟通就会受到组织等级、人情、不能放弃自我等因素制约而无法有效进行。结果是沟而不通，问题重复不断。因此，要打破企业存在的官僚主义作风。 其次，是管理者错误的沟通行为。他们将沟通当作是在说理，并非得争出个最好的“理”来，结果沟通演变成争理，而争理的结果必然争出输赢，只要有输赢的存在，就不可能达到沟通的目的。因为，沟通不是为了赢得对话，而是为了超过个人的见解，以使我们能够发现自己的不足，并使我们寻找到最优的办法。沟通是平等的过程，是没有输赢之分的，有效沟通的结果只能是多赢。因此，沟通的原则是“求同存异”。 建立效的沟通机制是有效的沟通进行的保障。沟通行为应该程序化。创业阶段的沟通是以人情作为沟通渠道，它强调人与人之间的关系，而发展阶段的沟通则以制度作为沟通渠道，它强调部门与部门、工序与工序间的沟通。通过沟通机制，让员工明白；沟通是为了解决工作问题而非建立私人感情。 （三）奖罚分明的考核 好的企业文化必须让员工感觉到管理是公平、公证，但公平、公正的管理并不意味着公平、公正和奖励。奖罚针对的应该是绩效，而非良好的人际关系，人际关系不可能使管理者做到人人平等，而必然出现厚此薄彼的现象。结果只会导致员工认为不公平，更重要的是在这种不公平的奖罚遮掩下，员工的绩效无法得到时真实的衡量。在这种奖罚不明的企业文化下，员工的长处得不到时有效的发挥，员工的短处也因为遮掩而漠视改善的必要。 奖罚应该有标准，应该和管理者的工作目标紧密相连，如此才能做到奖罚分明，才能发挥奖罚对管理的促进作用。好的员工因为绩效优秀而得到晋升、加薪、尊重与发展的机会，而表现不好的员也会因为其绩效低下而被调岗、减薪、辞退。 奖罚可以是有形的（如金钱、职位、待遇等），也可以是无形的（荣耀、冷落和批评、发展机会等）。奖罚的目的是加强员工的责任感而非厌倦，是改善员工的工作态度而非破坏。 （四）反思自我的责任 反思自我意味着对自我的责任的承诺。反思自我应来源于工作问题的高度忠诚。 反思自我的工作，以便不断修正、完善。反思自我意味着对过去行为的否定，意味着不断对自我进行的更新。 反思自我其实质是一个思考、创新的过程。而这正是经验管理者与现代管理者的一个区别。经验型管理者或许能凭经验将工作做好，但无法将工作做得尽善尽美，因为在他们固守的思维支配下，会认为自己过去的经验在新的工作中仍然继续有效，他们也没有一种在工作完成后对工作结果与过程进行思考、分析、总结的习惯，从而不能提炼出系统性的知识资源，最终不能成为企业的核心成员。 | 
窥视卡
雷达卡
发表于 2012-3-3 15:58:32
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
{:5_257:真正做起来还真是不那么容易的啊
