组织架构怎么设计？ - 中人网

如果将企业比作人体，那么组织架构就是人体的骨骼，支撑起整个企业组织的正常运作。而企业组织的成长过程，与人体从婴幼儿期成长为成年人的过程有许多相似之处——企业每发展到一个生命周期，组织架构都要进行相应的“升级”，以更好的适应发展的需要，这也验证了许多企业为什么会随着业务和规模的不断扩张，其组织架构也在不断的发生变化，直至在某个阶段相对稳定下来。

由于企业的规模、业务性质、地缘范围千差万别，所以，组织架构的类型也各不相同。而当前最常见的组织架构主要有三种：简单型组织、职能型组织和事业部型组织，其中，绝大多数本土企业都是简单型和职能型组织，但是伴随着企业规模的不断扩大，事业部型组织将会成为企业组织最终进化的类型。

几乎所有的初创型企业都是简单型组织。简单型组织有四个基本的特征：规模小、变化快、高度集权、专业化分工程度较低。简单型组织最大的优点在于其能够高效决策迅速行动，能够对外部环境的变化做出快速反应。

简单型组织的设计理念可以用七个字来高度概括：简单、快速、低成本。简单是指无需遵守那么多的条条框框，能够基本满足业务的需要即可；快速是指管理幅度小、管理纵深浅，从决策层到执行层中间的间隔极少（通常不会超过一个层级）甚至是没有间隔，以便能够条件反射似的执行指令；低成本是指通过简化各种流程和节点（每个企业都有流程，哪怕是2个人的企业，区别在于这些中小、小微企业的流程是原始流程，不那么细致、科学），最大限度的降低沟通成本和管理成本。

简单型组织的设计不需要太多的注意事项，其设计参数更多是依据权利集中度和工作强度——前者是指重要事项全部集中在创始人手中，基本不授权；后者是指是否授权和授权程度，取决于创始人的精力和时间，也就是老板的工作强度。

在企业规模扩大到一定程度之后，简单型组织开始力不从心，这时候的组织开始向职能型组织进化——形成了各个按职能进行划分的小单元，这些小单元就是职能部门的雏形。不同在于，不是所有的职能都有必要形成独立的部门，所以，设计职能型组织的时候，不完全是根据职能的类别和数量来设置职能部门，还要考虑其他因素。

职能型组织的出现是企业发展历程中一个重要的里程碑，起到了承前启后的作用。在职能型组织的基础上，发展出了事业部型组织和矩阵式组织（乃至多维矩阵式组织），但迄今为止，职能型组织仍旧是国内大多数企业最常见的组织形式。

在设计职能型组织的时候，需要考虑四个参数：重要性程度、技术要求、标准化程度、规模。重要性程度是指某项职能对于该企业的重要程度有多大，通常重要性程度越高，就越应该成立独立部门，例如销售作为企业最基础也是最重要的职能，通常都是最先成立/出现，而行政这种无足轻重的职能，在企业初创期完全不必成立独立部门，将该职能安排某个岗位去承担即可。

技术要求是指某项职能所需的技术（包括行业主管部门颁布的各种法律法规）是否复杂、是否需要受过专业训练的人员来操作，并且这种专业训练难以短期内能够实现。由于这种相对技术要求较高的职能很难由非专业人员来完成，需要企业的高层进行适度的授权并交由专业的人员来负责，所以只能成立独立的部门来实现该项职能，例如研发部门和生产制造部门、财务部门等。

标准化程度是指组织内所从事和开展的各项工作是否属于流程型的工作，是否可以对工作流程和工作输出进行标准化。如果企业从事的工作中有大量的项目型工作（工作流程或工作输出无法标准化，每个产品都不一样），那么职能型组织就并非最佳选择，例如管理咨询公司、律师事务所就不适合采用职能型组织。

规模是影响组织设计的一个重要因素。管理幅度和管理纵深是有上限的，一旦超出了这个上限，管理就会失控，所以当企业的规模变得越来越大时，组织架构也会变得越来越庞大，而这种庞大更多时候是一种纵向延长的方式来表现——庞大的部门演化出二级和三级部门。例如生产管理部升级为生产管理中心，下设生产部、技术部、质检部等二级部门，有的企业还会在二级部门生产部下面设立设备科、检修科等三级部门。

职能型组织的设计除了考虑以上四种设计参数之外，还要充分考虑沟通成本、管理成本、信息化程度、员工素质和技能等方面，但有个基本原则需要掌握：确保一切可控，确保企业没有重大疏漏。

事业部型组织是财富五百强企业中最常见的组织形式，这种组织形式与职能型组织最大的区别是在不同业务部门相保持对独立的同时（有自己的财务、生产、研发、营销和人力资源部门），总部在某些方面又保持着集中控制（如高管任免、投资决策等），而导致事业部型组织出现，最重要的原因在于市场或客户。

当企业的产品线/服务变得越来越庞大，针对的客户群体越来越多样化时，职能型组织就很难适应这种客户群体多样化的要求——客户所处的行业对产品的要求、对生产制造的要求各不相同，很难由同一个研发生产、营销部门来满足如此多样化的客户需求，因此，事业部型组织应运而生。但企业总部通常会在战略上进行控制，在法律和财务上给予支持，各个事业部之间更像是完全不相关的企业。但是，总部可以在某些方面对各事业部之间进行协同，例如原材料采购、物流等，以降低成本。

市场需求是指企业面临多样化的市场需求，单一的组织无法满足这种多样化的市场需求，因此就在组织内部孵化出若干个针对不同市场需求的“类企业”组织，这就是事业部。事业部已经具备了独立企业所需的一切，除了战略决策或财务：独立的研发部门、独立的人事权、独立的生产制造体系、独立的营销部门。（具体的权限取决于企业高层对事业部的授权程度，以及事业部的市场地位、盈利能力、各事业部之间的协同度等）

由于事业部已经基本具备了一个独立企业的一切，这就不可避免的在权责上与总部存在一定的冲突，以及权力的划分问题——事业部的领导者与总部的职能部门/高层领导如何实现权力的划分？因此，管理控制系统是影响事业部型组织的有效性的一个关键要素。

管理控制系统主要包括对人事、财务、运营这三个方面进行控制，但实际上最为简单有效的还是通过绩效评价系统，来实现总部对事业部的控制，这也是管理控制系统的核心构成。通过绩效评价系统，相当于企业对其所有的事业部都实现了管理评价的一致性，降低了总部对各事业部的管理难度，用简化后统一的口径（如利润总额、投资回报率、市场占有率等）对事业部的管理者进行评价，这不仅大大降低了对总部在专业化程度上的要求，还能够激励事业部担负起更多的责任，充分发挥多元激励作用。否则事业部越多，对总部的专业管理要求也就越高、越复杂，这会让总部不堪重负，也不利于中层管理人员的激励与人才培育。