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标题: 绩效在线求助专贴—萧然新官上任第一把火 [打印本页]

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-13 13:57
标题: 绩效在线求助专贴—萧然新官上任第一把火
萧然又回来给大家服务了，第一个工作呢，是开这个专题贴，给开展绩效的朋友们进行（为期1个月）在线问题解答，问题分享探讨，关于绩效的各项问题，都会1个工作日内及时回复（周末除外），到月底进行问题汇总整理。
欢迎提问，欢迎发表意见。

作者: lzg043 时间: 2012-3-13 15:01
先占个沙发！支持一下

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-13 15:06
萧然以为有人提问题了，积极来一看，你在灌水了！大家最好不要灌水，呵呵！

作者: qd991 时间: 2012-3-13 17:56
如何让员工接受你设定的绩效指标？

作者: brainbow123 时间: 2012-3-13 17:58
我支持一下。我现在遇到了的问题就是如何更好地做好绩效分析与改进工作，如何从个人，流程，公司三个方面进行绩效分析。

作者: 云在天上 时间: 2012-3-13 20:39
我也提个问题。现在要定年度绩效考核指标。我主要负责培训，兼做绩效日常工作、部分销售岗位的招聘工作。我的年度考核指标怎么定会比较好？现在培训基本上是刚起步的阶段，今年的重点是部门内部导师制度实施和内部讲师队伍建设、中层干部基础管理能力培训。绩效改革是老大自己在做，我协助他。销售人员的招聘是一直很难招的岗位。谢谢楼主~~

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 09:17

qd991 发表于 2012-3-13 17:56
' ~; g; G* ]. h: H! ^如何让员工接受你设定的绩效指标？

绩效管理，是管理的一部分，那么管理的核心工作是什么？是沟通。所以我们做绩效管理或者说绩效考核工作，如果所有的指标都是人力资源部门或者部门副总、部门经理制定的，员工整个过程中都未参与。那么这个考核就是公司强加给员工的，就算我们制定的多完善多适合，员工都会有抵触心理，不想去接受的。
所以绩效工作的开展，要从考核的主体去开展工作，对于员工，我们要进行绩效培训、绩效座谈、岗位说明书自我填写、员工座谈分析讨论、绩效指标讨论等一系列工作，让员工自己为自己制定指标，那么我们的绩效就是成功的，也是员工能够完全接受的！

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 09:54

brainbow123 发表于 2012-3-13 17:58
; D, ]7 P$ g }7 J我支持一下。我现在遇到了的问题就是如何更好地做好绩效分析与改进工作，如何从个人，流程，公司三个方面 ...

brainbow123 的帖子我看过几个，其实都存在一个相同的问题，就是把绩效管理工作当成公司管理的唯一工具了。
绩效管理只是公司各项管理方式、管理工具中的一种，绩效管理的主要作用是岗位职责的落实，岗位业绩的完成。绩效考核也只是能解决这2个问题。绩效考核能发现一些管理问题，缺不能解决问题。
生产管理需要由生产管理制度去落实，考勤管理需要考勤制度去改善，业务管理需要业务部门自己去处理。所以绩效分析和改进工作，我们只需要围绕业绩工作完成情况及岗位职责的执行情况，提出改进意见和方案。
推行绩效考核一定要记得：绩效管理不是万能钥匙，否则什么问题都像处理，那绩效最终就会失败。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 10:06

云在天上发表于 2012-3-13 20:39 6 m9 N6 O) b5 C5 `7 E
我也提个问题。现在要定年度绩效考核指标。我主要负责培训，兼做绩效日常工作、部分销售岗位的招聘工作。我 ...

其实云在天上的岗位职责已经很清楚了，只是需要去清晰化。
1培训，2招聘，3事务性工作。
对于人力资源考核的话，一般可以采用360、目标管理法的考核，当然如果要适用KPI在量化上指标一定要合理。尤其一点事务性工作，你一定要考虑事务性工作占据个人日常工作的比重。在自我考核、岗位责任明确的时候，一定要考虑自己的工作负荷度，如果太高的话一定要提出来，把工作交给别人。否则自己越做越累，绩效还会很低。而且招聘、培训2个工作压力都大的时候，如何去确定月度考核结果，也是要和你的直接主管讨论的地方。

作者: relon 时间: 2012-3-14 10:18
绩效考核的方法及其适应环境介绍下？让更多的绩效推行者去选择合适的工具，呵呵

醉龙，抛砖引玉了……

作者: HR学生123 时间: 2012-3-14 10:18
如何说服自己的领导来为销售部门推行绩效考核，现在都处于无序化的管理，也不要说是绩效管理，就是能推行目标管理也行，这样不会像往年销售业绩总是无法完成的现象。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 10:29

HR学生123 发表于 2012-3-14 10:18
' H: O8 Q* E ^3 J; r; ~如何说服自己的领导来为销售部门推行绩效考核，现在都处于无序化的管理，也不要说是绩效管理，就是能推行目 ...

这个问题萧然还真不好回答。
一般来说绩效考核工作是个自上而下的工作，也就是说老板意识到了绩效的作用，高层、中层也接受做绩效工作了。我们人力资源部门才扛起这个工作。
所以如果要说服领导推行绩效管理工作，那只找销售的领导来说作用是不大的，顺序应该是老板-营销副总-营销经理。3个主要人员都确定了，可以先拿营销部门作为首个推行部门，而后全公司进行整体推进。
至于如何说服中高层领导推行绩效管理，可以从三个方面入手：业绩、管理、案例。
将一些公司推行绩效成功的案例哪来和领导讨论讨论绩效的作用，然后深入将绩效对于业绩促进。管理改善的作用进行说明，看领导的接受情况和反应。
直白点就是领导确实要是推行，那再开始做，如果态度模棱两可，那就是时机还不到。

作者: 鬼道一 时间: 2012-3-14 10:36
绩效考核的结果如何与薪资紧密联动？
也就是绩效考核体系和薪资体系怎样系统的结合，才能更好的发挥激励作用？有案例分享吗？

作者: andily18 时间: 2012-3-14 10:44
我有个问题，我们公司现在在指定日常的绩效考核制度，但是具体应该包含那一些内容呢？

作者: blockcofee 时间: 2012-3-14 10:45
公司现在实行KPI考核，指标主要是重点工作推进、发现解决问题和日常工作三个方面，并且是以结果为导向，在实际执行中大家都颇有微词，特别是事务性工作比较多、突破有难度的人，如果要在人力部门推行KPI，怎样更好？

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 10:56

鬼道一发表于 2012-3-14 10:36 / G, X1 L. n. w0 ]1 T+ a; q
绩效考核的结果如何与薪资紧密联动？3 S( _3 M- \3 [4 H5 N/ V$ A" y
也就是绩效考核体系和薪资体系怎样系统的结合，才能更好的发挥激励作 ...

呵呵，这个问题好回答了。
在推行绩效考核的时候，薪酬体系肯定是需要调整的，如果没有绩效工资这个单独的薪酬标准，那绩效考核工作就成了空中楼阁了。确定了薪酬中绩效工资的标准，我们只需要把绩效考核工作成功推行，那薪酬和绩效就已经很好的结合在一起了。
至于如何进行绩效工资的划分和调整，萧然后期会有专门的帖子来阐述。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 11:01

blockcofee 发表于 2012-3-14 10:45
# r6 h: Y9 |9 @4 D& ^- [' S% n- u7 R公司现在实行KPI考核，指标主要是重点工作推进、发现解决问题和日常工作三个方面，并且是以结果为导向，在 ...

你这个问题有一个很致命的地方？
KPI有2个特点：量化和关键指标的客观考核。可是你们公司指标是重点工作推进、发现解决问题和日常工作，这3个方面却是以主观考核的重点的。大家没有意见才怪了，呵呵！
其实可以分开考核KPI方面导入业绩的量化考核，至于重点工作推进、发现解决问题和日常工作就作为主观考核来进行，业绩的比重大于主观考核的比重，2个方面同时考核，结果也就比较客观了。

作者: 鬼道一 时间: 2012-3-14 11:12

萧然1983 发表于 2012-3-14 10:56 " w5 [: l. W' z1 R4 U$ p
呵呵，这个问题好回答了。
0 Q% l# F' m2 r6 c, ]' N1 C. U 在推行绩效考核的时候，薪酬体系肯定是需要调整的，如果没有绩效工资这个 ...

我想了解的就是后面这个绩效工资的划分和调整。

作者: 闲尘 时间: 2012-3-14 11:43
我的问题：一、实际操作过程中发现，部门领导在给下属打分时还是印象分比较多，甚至有的领导打分是轮流得A\B\C\D\E。人力资源推行的很累，绩效管理的结果又没达到。给部门领导沟通、培训后效果还是一样的，这样的绩效让人很沮丧。二、也是由这个评分问题引发的，对部门领导的考核怎样加入这一项，部门领导的KPI怎样设置？

作者: zoe2589 时间: 2012-3-14 11:44
问题1：目前在职能部门绩效管理制度的改革中，发现过多定性指标，并且需要对同一部门承担不同职能类型的员工进行比较，如何能够做的更加公平？
问题2：如果采用强制分布法对考核结果进行分档，那么是否应该对普通员工、主管、经理进行分门别类？也就是说领导占不占普通员工的评优名额？

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 12:47

鬼道一发表于 2012-3-14 11:12 3 R" `& N5 n$ U, I$ l+ J
我想了解的就是后面这个绩效工资的划分和调整。

http://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... &extra=page%3D1
[原创] （萧然谈薪酬）不完善基础上的薪酬体系再建设
可以先看一下萧然的这篇薪酬的文章，具体绩效工资讨论的话，后期会有专门的帖子出来。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 12:56

闲尘发表于 2012-3-14 11:43
6 Z+ |, O" V; t9 p# @3 j我的问题：一、实际操作过程中发现，部门领导在给下属打分时还是印象分比较多，甚至有的领导打分是轮流得A\ ...

1.一般来说，如果我们的考核管理不切实际，考核方法又非常形式化，就会出现领导按印象给下属打分，或者像上面的问题，轮流来各不偏袒，实际上就已经失去了考核的意义和作用了。
解决这个问题，我们首先要解决修正我们的考核方案，选用合适的考核方法，规范部门领导的考核工作。
像以上问题大多出现于360考核中，缺失了对员工业绩的考核。所以现在主流的考核方式还是KPI业绩量化考核，可以加入一定的主观管理考核。
2.对于部门领导的考核规范工作，一是要在我们考核方案制度中加入相关规定，部门负责人如果不能按照公司考核制度执行，将由什么样的处罚或者绩效扣分。二是我们在绩效考核初期可以在部门负责人主观考核中加入绩效工作推行的指标，这个指标考核由人力资源部及部门上级副总、老板评分，这样会对部门负责人有一定的压力，促使其规范考核工作。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 13:05

zoe2589 发表于 2012-3-14 11:44 & A* S1 [! C3 K8 b' \
问题1：目前在职能部门绩效管理制度的改革中，发现过多定性指标，并且需要对同一部门承担不同职能类型的员 ...

1.我们在考核中，尤其各岗位的考核中，有一个共性和个性的区别，即对于相同岗位我们会制定相同的考核指标，同时我们又会根据岗位员工的不同进行指标权重的调整。举个例子2个招聘专员，工作大体相同，考核指标也相同，一个侧重于人员日常招聘工作，一个侧重于员工入职手续办理，甚至负责新员工培训，确定考核权重时，我们就要考虑2人的考核权重要根据工作进行调整减少第二个人员的招聘工作权重，或者考虑给第二个招聘专员确定一个适合的岗位名称。
2.一般我们在考核结果中都会有强制分布，比如优秀比例多少、良好比例多少，合格比例多少，不合格的比例多少（有比例依据但不要完全依据比例精确到零点几个人，有失偏颇了）。当然员工、主管、经理本身就是三个层级，当然不能用同一个排序标准了，毕竟员工、基层管理、中层管理从管理或者薪资层级上就不在一个层面。如果说公司规定一个部门只有一个优秀员工，那是另外一种情况了。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 13:19

relon 发表于 2012-3-14 10:18 * J! \! H/ D+ l( b: ^0 }( T Q
绩效考核的方法及其适应环境介绍下？让更多的绩效推行者去选择合适的工具，呵呵
. N% e4 W2 i3 y6 Z( Y+ B- L5 E$ Z2 V$ A5 A5 z" E: J
醉龙，抛砖引玉了…… ...

醉龙这个问题实在不好谈，牵扯的层面太广了，呵呵。
大概介绍一下几种主流考核方式的优缺吧。
1.360考核：优点是多方面的主观考评，对于员工工作态度和团队协作考核非常有效，缺点就是对于过程及工作业绩考核较少。主要用于公司团队考核或者说精益求精的管理模式下比较适合。还有一个隐患就是如何把控员工业绩的问题，工作完成时间、质量这2个项目是要通过平时的工作去考核的。适用于服务部门，当然包括行政人事财务等内勤部门。
2.目标管理法:优点是对目标的实施全程管理考核，结果导向非常明显，缺点就是过程中的诸多因素无法掌控。一般用于项目管理部门及不好量化的工作的部门，比如行政、财务。
3.KPI：量化客观是优点，缺点就是只能考核业绩，对于工作态度、工作质量等主观考核因素缺失。适用于营销部门和生产部门。
4.BSc:优点就是财务指标导向、集团整体业绩导向，缺点就是一般公司你做不了。适用于集团型企业各项管理基础非常完善时，财务管控非常成熟的企业。

作者: guchy88 时间: 2012-3-14 15:05
版主，如果不是生产型的企业怎么做绩效管理呢？因为没有什么销售指标的，现在基本处于吃大锅饭的状态

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 15:23

guchy88 发表于 2012-3-14 15:05 , d! E; z+ ^5 J4 |% F. \4 H
版主，如果不是生产型的企业怎么做绩效管理呢？因为没有什么销售指标的，现在基本处于吃大锅饭的状态 ...

生产型企业其实和销售型企业是最好做绩效管理的。
因为KPI量化考核就适用于这种有客观数据支持的企业。生产企业，没有销售指标，应该有生产指标吧。不过既然是生产就取决于订单，有了订单才能够生产。或者说先生产再寻找客户。生产的考核2个指标就确定了：产量和质量。
一般生产型企业才是人力资源管理和绩效管理成熟的企业。楼上是内地企业吧！

作者: danen5525 时间: 2012-3-14 16:36
我也来提个问题：绩效考核推行计划应从哪几方面写，在时间的设置上要注意哪些问题！

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-14 16:45

danen5525 发表于 2012-3-14 16:36
8 Z7 [/ e- |, W& m我也来提个问题：绩效考核推行计划应从哪几方面写，在时间的设置上要注意哪些问题！
! A7 O5 T/ y2 z0 _& i ...

萧然谈绩效-如何提高公司绩效推行的成功率
http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=521471
  可以参考这个帖子来进行。以下是节选：
公司绩效推行方案，我一般都分为4个阶段来理解，一绩效导入期，二绩效实施期，三绩效执行期，四绩效改进期，一般也会把三四2个阶段合并，不过我觉得分开更好一些。
   绩效导入期就是绩效前期工作，包括公司基础资料分析，绩效调查、绩效培训、绩效方案的制定等；
   绩效实施期就是按照绩效方案来进行推进管理，直到考核制度、考核指标体系及考核表格的确认；
   绩效执行期，就是绩效考核工作的展开及考核结果应用；
   绩效改进期，就是2个考核执行期之间的绩效分析及绩效调整工作；

所以说绩效方案也要通过这几个方向来写，具体时间设置，那就要根据各阶段工作开展的情况具体定了。其实推行绩效考核的时候，确实是考察公司执行力或者说管理水平的时候，萧然第一家从推行到实施只有3个月，第二家公司用了半年多，第三家公司半年了现在方案才确定下来。所以在写方案的时候一是要考虑各项工作的进度，二是要考虑工作执行的情况。我们方案一般都是针对导入期的一些工作进行的，更需要考虑一些工作的开展问题，萧然只能说要给自己留够充足的时间。

作者: lindarong 时间: 2012-3-14 18:05
KPI指标的数量化如何做，尤其是职能部门（互联网公司）？

作者: leedy 时间: 2012-3-14 21:45
【首先感谢萧然版主。坚持“为人民服务”。尤其是看到这句承诺：“关于绩效的各项问题，都会1个工作日内及时回复（周末除外），到月底进行问题汇总整理。”】【感动啊！！！】

为了不错过“1个月”的期限，先问三个问题：

1、A部门直接主管已经找了年度绩效“不胜任”的员工做了绩效面谈，但是该员工死活不在考核表上签字确认。这种情况怎么办？

2、各部门已经将年度绩效考核结果确定下来了，且结果已告知部门员工，最后在提交给公司领导审批的时候，公司领导想调低B部门张三的绩效等级。作为绩效专员怎么处理？

3、经理人员的年度绩效结果是按照公司业务主管领导管辖的系统进行强制分布的，如公司办、运营部、人力资源部三个部门的经理作为一个系统强制分布。在进行强制分布的时候，必须进行经理人员之间的绩效比较。但是某些岗位可比性较低，甚至根本不能在“同一重要度的起跑线”上，造成了不公平现象。这种“不公平”现象该如何处理呢？

诚请版主解答。当然，也欢迎各位大侠多多指教。谢谢！！！

作者: guodac89112 时间: 2012-3-15 08:03
标题: 强烈支持楼主了！辛苦楼主
想想也是现在什么都是这样过 zgxypf 我以为来原来都是一个样

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-15 10:04

lindarong 发表于 2012-3-14 18:05 8 V1 e5 W! b3 w
KPI指标的数量化如何做，尤其是职能部门（互联网公司）？

你这个问题太宽泛列。
KPI指标的量化问题，首先你要确定指标，再一个就是要看指标的评分方式或者工作如何进行量化的问题。只能简单说一下了。对于只能部门来说，比如招聘专员和行政专员这2个岗位，我们通过岗位说明书和工作分析其实已经有了考核指标了，那就看我们如何制定量化标准。
招聘专员几个基本量化指标:1.简历筛选数量；2.初试约见数量；3.复试人员数量；4.入职人员数量；5.月度招聘报表更新次数。
行政专员几个基本量化标准：1.月度行政办公费用报表更新次数；2.办公用品领用报表更新次数；3.月度办公用品采购次数；
大家可以看到这种数量和次数都是需要建立在对岗位工作标准的基础上，把工作划细致后，对每项工作用可量化的标准去规范，这就是KPI量化过程了。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-15 10:17

leedy 发表于 2012-3-14 21:45
: l) i! Q# _& B# K6 _2 `【首先感谢萧然版主。坚持“为人民服务”。尤其是看到这句承诺：“关于绩效的各项问题，都会1个工作日内及 ...

1.做绩效面谈，我们的目的不是为让员工签字确认吧?是为了帮助员工分析个人的工作问题，找出解决问题提升业绩的方法，如果把这个问题解决了，签字不签字只是一个形式主义了。如果员工不签，那说明不认可考核结果，这个就需要我们去真的和员工谈谈是什么原因了。不过如果只是员工为了面子不签字，那是另外一个情况了。
2.你说的公司领导是什么领导，部门的领导还是高层管理人员，如果他要调整，我们只需要了解调整的原因是什么，到时候给员工一个明确的解释；如果只是个人印象问题的话，可以和领导谈一些是否需要这样调，会影响绩效的公平公正性，绩效专员就是要维护绩效工作、绩效流程的规范和透明化，减少人为因素。
3.呵呵，萧然其实想了解你们强制分布的原因或者出发点是什么，一般来说可以强制划分的，应该只能是管理类的主观评分，对于业绩考核来说，因为本身的考核指标不同，考核评分方式也不同，所以出来结果针对性都不一样。这个强制划分本身就是不合理的。
如果需要强制划分的话，对于部门经理的考评可通过上级领导管理评分、部门经理互评、下属员工评分三方评分结果来确定排序，这个是比较合理的。因为对于部门经理来说，业绩和管理是2个考核维度！

作者: guchy88 时间: 2012-3-15 10:20

萧然1983 发表于 2012-3-14 15:23 - }/ |5 W3 ^4 y+ q! _9 ]2 [3 }
生产型企业其实和销售型企业是最好做绩效管理的。/ c( G3 P k/ L
因为KPI量化考核就适用于这种有客观数据支持的企业。 ...

版主，你大概看错了，我说我们不是生产型企业，不能以销售指标或者生产指标来量化，所以大家工资都是差不多的，也造成了大家心理上的怠懈，没什么工作积极性

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-15 10:32

guchy88 发表于 2012-3-15 10:20 3 _8 q3 k4 m, I, T; Z
版主，你大概看错了，我说我们不是生产型企业，不能以销售指标或者生产指标来量化，所以大家工资都是差不 ...

是各部门各岗位工资都差不多？那你们需要的是进行薪酬改革和绩效改革一起进行了，只推行绩效而没有和绩效工作相适应的薪酬体系，那绩效也是没办法达到效果的。
绩效考核办法，不仅仅是量化考核，360，目标管理法都可以实施。

作者: 张小米 时间: 2012-3-15 12:35
上层一再表示要将员工执行力细分考核，请问能考核到的执行力细则有哪些？

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-15 12:42

张小米发表于 2012-3-15 12:35
* J* K( Y9 v6 ^4 U' x; |. j上层一再表示要将员工执行力细分考核，请问能考核到的执行力细则有哪些？ ...

执行力是什么？说到底就是工作有人负责，有人汇报，有人监督，有人审核。说到底是个人岗位职责的履行。
比如某一天开会，各部门经理和副总都在，老板只谈了一句这个月我们要加强执行力管理。后续呢？找谁落实工作，首先就是个职责不清的问题。
一般来说，我们进行绩效考核，就是在做执行力考核，各项工作是否按时完成，完成效果如何，到月底考核我们进行评核。

作者: iceknife0 时间: 2012-3-15 13:52

qd991 发表于 2012-3-13 17:56 ; d8 E& F6 u3 g) ]& W% F y, `2 @/ P
如何让员工接受你设定的绩效指标？

你的问题本身就是有问题的。员工的绩效目标不是由人力资源部或者上级直接设定的。在任何工作来说，本身从事的人员才是真正的专家。正确的做法是把真正从事的人找来，先让其承诺目标，然后将其承诺的目标与公司期望的目标对照，实施一个“讨价还价”的过程，最后达成一致。这样的目标就不存在接受和不接受了。公司硬性摊派的目标很难起作用，会被抵制！

作者: 张小米 时间: 2012-3-15 15:45
但是老板一个劲的要细化执行力，要把日常的考勤纪律等都要弄进去，都不知道成啥了。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-15 16:08

张小米发表于 2012-3-15 15:45 8 n2 m9 o& a% Z( D; H
但是老板一个劲的要细化执行力，要把日常的考勤纪律等都要弄进去，都不知道成啥了。 ...

那就找老板确认，看加入什么项目，按他的需求加进去，老板的话就是天么。呵呵~

作者: 阳子大头 时间: 2012-3-15 16:15

萧然1983 发表于 2012-3-14 10:29
7 ?! X% @# H- C' l# T8 D: w这个问题萧然还真不好回答。! w' _1 M/ v! m" _
一般来说绩效考核工作是个自上而下的工作，也就是说老板意识到了绩效的作 ...

我觉得这个除了让老总动员做绩效之外，还是要让全体员工知道绩效对他们的的好处。大多数的员工认为现在做绩效是公司在变相的减少工资，但是就没有换个角度想一下，做得好，绩效好的工资就高，员工辛苦工作除了得到肯定和尊重，最实际的就是工资，要想绩效很好的实施，最好也要让员工从心里接受，双向通道都成功了绩效才能更好的实施。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-15 16:24

阳子大头发表于 2012-3-15 16:15
) o- ]) M( v, z& Y& O, ~3 q6 x2 O我觉得这个除了让老总动员做绩效之外，还是要让全体员工知道绩效对他们的的好处。大多数的员工认为现在做 ...

所以说绩效工作是个自上而下、自下而上的工作。为什么这说，因为首先我们要取得老板及管理人员的支持，绩效工作才能开展，所以说是自上而下。而要把工作开展好，就需要员工的支持和理解，我们工作要围绕员工开展，这就是自下而上。

作者: leedy 时间: 2012-3-15 19:41

萧然1983 发表于 2012-3-15 10:17
( M3 l& u D' f9 W0 B5 m1.做绩效面谈，我们的目的不是为让员工签字确认吧?是为了帮助员工分析个人的工作问题，找出解决问题提升 ...

1、被评为“不胜任”的员工主要是平时经常请假，工作态度不端正，影响生产。所以直接主管就给了“不胜任”。员工存在故意“不签字”的情况，不仅是“面子”，主要是担心后面被“解雇”。如果不管怎么沟通，员工还是不签字，还有其他处理程序吗？？

2、这里的“公司领导”是公司总裁。HR领导听了总裁的指示，哪敢问原因。直接让我们跟部门沟通调整。甚是无语无奈啊。

3、强制分布的主要原因有三个：一是为了体现出经理人员之间的差别；二是作为年薪结算的依据；三是作为三定的参考依据。如果采取评分的方式，估计难度较大，而且很难保证客观公正啊。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-16 09:51

leedy 发表于 2012-3-15 19:41
, @$ Z4 n* d9 ?7 o' a- U& r1、被评为“不胜任”的员工主要是平时经常请假，工作态度不端正，影响生产。所以直接主管就给了“不胜任 ...

呵呵，你是已经陷入死胡同中了。
1.首先是制度中有没有，几次不胜任就辞退的规定，已经对员工宣导过的。如果有那就不需要员工确认，直接以通知的形式公告，将处理单发到员工手上，因为这个时候是强制执行了，不存在和员工讨价还价了。
2.既然是总裁交代的，那最好让部门负责人去沟通，分析一下原因给员工一个能接受的说法吧，把纠纷风险压到最低。就是要暗箱操作了，没办法，把这个暗箱操作好，别出篓子。
3.这个问题得去沟通一下了，业绩考核没办法公平，还是老话业绩标准不一样，看你如何划分了，一个是通过评分标准控制，通过测算把他们的工作业绩评分和成绩大体控制在一个范围内，优秀、合格、差，3个级别分数可以区别开，比如A部门经理90分才到优秀，B经理80分就可以优秀，按照评分层级划分，保证基本公平就行了。

作者: iceknife0 时间: 2012-3-16 10:59

张小米发表于 2012-3-15 15:45 ( R" q' B, p; D3 S8 d- `
但是老板一个劲的要细化执行力，要把日常的考勤纪律等都要弄进去，都不知道成啥了。 ...

   你说的东西我深有同感，这往往表面你们公司的制度执行很不力！
   如果我是您，我会告诉领导，我们要做的不是把制度纪律弄进考核表，而应该让负责的部门（比如行政部），严格监督制度执行，该罚款罚款，该警告警告。而考核表中还是只列主要的业务指标。你可以给他举个例子，以营销部门为例，如果把那些纪律等东西东弄进考核表了，那主要的销售业务权重就被降低了，到最后销售任务都没完成还依然考核得高分，那就没有什么意义了！
   当然，如果你们老板要一意孤行，那就按他说的做吧。你也就没有必要太在意这个考核了，因为已经没有意义了！

作者: xzombie 时间: 2012-3-16 15:40
学习学习之中

作者: leedy 时间: 2012-3-16 20:19

萧然1983 发表于 2012-3-16 09:51 1 k( c# t8 U, L9 u( E3 \5 M( a: p
呵呵，你是已经陷入死胡同中了。# x/ x2 Z. l. V0 s) r3 A
1.首先是制度中有没有，几次不胜任就辞退的规定，已经对员工宣导过的。 ...

非常感谢萧然兄的解答很详细很到位哈

作者: zili-0909 时间: 2012-3-17 10:40
对于考核周期，可以对不同的部门/人员实习不同的考核周期嘛

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-17 11:10

zili-0909 发表于 2012-3-17 10:40
4 Y) l8 w' o9 q0 d9 @4 `5 S8 `对于考核周期，可以对不同的部门/人员实习不同的考核周期嘛

针对于考核周期：我们一般都是月考核、季度考核、半年度考核、年度考核几个周期。
一般员工都是月度考核（12次）、季度考核（4次）、半年度考核（1次）、年度考核（1次），所以员工考核一般最多会有18次；
部门负责人都是以季度考核（4次），半年度考核（1次）、年度考核（1次），共6次考核；
高层领导是半年度考核一次或者说年度考核一次；
不过很多公司不会对员工有半年度考核；
对于部门来说好像没有单独制定考核周期的，当然特殊的除外，之前一家公司刚推行考核的时候，业务部门是月度考核，其他部门是季度考核，逐步推进，最终还是要实现各部门月度考核的，只是考虑到一个推行的逐步深入阶段。
对于实习生和试用期人员来说，会采用周考核办法，或者是单项考核（在试用期内，必须完成所有单项指标，才能通过试用期）

作者: icewolf_su 时间: 2012-3-17 19:32
有几个问题求分享，比较期望能全面的介绍，萧然不介意的话给我做个专题。

1、绩效的支撑理论。我想很多刚从事HR工作的人在推行某个东西的时候都会想知道一套系统背后的理论是什么。或许查查网页很容易告诉大家MBO/KPI/BSC的优缺点，但是否有人告诉他们背后的理论是什么，如何去分析使用。比分说大家前面提到的ABCD的分布比例，业界有多种做法，不同公司可能都不同，在分布上为什么在不同企业要用适合的比例，如何计算出来的，这个理论是什么，正态分布如何与公司实际结合等等。大家对绩效的概念不来源于理解和经验，背后应该有个支撑体系。有如绩效周期的设定，背后的理论又是什么呢？（当然，管理是个实践的过程，如何根据实践和理论去使用呢？）

2、绩效的宣传资料。萧然在前面一个回复中说了绩效的4个推动阶段，我觉得在这中间有一个很重要的宣传要做，让高层/中层/基层每个人都认可绩效的价值，你这个公司的绩效才能到位；要让每个干部都知道绩效如何使用，你这个公司的绩效才能有效。所以不同的阶段都要有不同的宣传措施，或许老板讲话、高管开会分享等在初期有利于推动，在过程中我认为需要很多文章分享，PPT分享，教材分享，宣传画分享，执行分享等等，这方面很多资料不知萧然是否有收集和一些想法。

3、绩效的执行过程。萧然已不止一次提到绩效只是一个管理工具，需要与公司很多其他的系统和体系结合使用才能发挥其作用。现在企业常用的月度考核/季度考核，但很多企业绩效的使用都是重视结果，结果固然重要，但只是一个无法改变的内容。越来越多的企业开始重视绩效的过程管理，那应该如何去操作才有效呢，如何让绩效例行化还得到各层级的支持呢？

4、绩效的心理应用。心理学是一门对绩效启到很大作用的学问，绩效的哪些环节会涉及到心理学，又该如何使用呢？

5、绩效结果应用。前文萧然已经提到了要单独整理一份文章描述绩效与薪酬体系的串联，很好，期待分享，也期望在文中不仅仅是分享与薪酬体系的串联，我认为应该更大一些，叫做绩效与激励体系的串联，或许我们可以尝试总结一下。

期待与您的接触，感谢您的分享。有机会也期待与您共饮一杯。

作者: 最爱QIQI 时间: 2012-3-19 14:53
公司是属于传统手工制造行业，目前只对生产管理人员采取德能勤的考核形式，基本属于走过场。
问题一：如若要全面推行绩效管理，是否一定要做全面的工作分析，建立岗位说明书（目前这块没有）
问题二：传统手工制造业是否更适合用KPI工具考核？
多谢！

作者: geiraldiner 时间: 2012-3-19 19:28
顶啊顶啊，好贴不顶是一种罪过

这是地址：mengkeng.com/f2921.html三国世界

作者: www.webvk.com 时间: 2012-3-20 09:05
员工都是这么的悲吹

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-20 09:53

最爱QIQI 发表于 2012-3-19 14:53 + r! @ ?8 A2 p E/ [6 ~9 c
公司是属于传统手工制造行业，目前只对生产管理人员采取德能勤的考核形式，基本属于走过场。3 W$ T, ]4 c# I" i5 ?1 [, T M
问题一：如若 ...

问题一：推行绩效考核，需要有岗位职责，从岗位职责和工作任务中来提取考核指标，所以岗位说明书一定要走，萧然有文章专门写岗位说明书的，可以站内查询一下；
问题二：制造业是适合用KPI量化考核，因为产品的生产就是考核主线，一切以产量和质量为考核重点，各部门考核指标通过这个重点工作贯穿起来。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-20 10:29

icewolf_su 发表于 2012-3-17 19:32 0 ?& |4 k0 Z7 r
有几个问题求分享，比较期望能全面的介绍，萧然不介意的话给我做个专题。
. p+ o0 y% ]4 s% {
9 f" {. t* ~+ W1、绩效的支撑理论。我想很多刚 ...

这个帖子我看了很久，不知道怎么回答比较适合，因为我觉得我们2个人的思路和出发点完全不一样，呵呵，一下是萧然的看法。
1.绩效支撑理论：说实话，萧然不是人力资源本专业出身，经济管理系，所接触的管理类书籍纯理论的就是组织行为学、管理学基础等几个大学的课程。对于人力资源管理或者说绩效管理来说，理论基础是什么，萧然没考虑过。工作的核心都是根据企业的需求、老板的需求、员工的需求来出发的，如何去开展能够将工作推行落实下去才是我考虑的重点，也从来没和老板单纯讲理论的，估计老板也没时间听这些。萧然是纯粹的实用主义，理论额，很少研究，我只看研究结果看是否能够自己工作时拿来借鉴使用。这应该是学院派和实战派最大的区别吧。
2.绩效宣传资料：我觉得应该就是培训资料，案例是有，一些比较成功的企业推行案例，起到的巨大作用，这个一个重点，再有就是绩效考核的各种方式要培训一：360/KPI/BSC,分析一下优缺点，然后说明我们为什么要使用某一个考核方式的原因。第三个就是绩效推行方案，制度，考核方式，流程去给员工培训，这些就是萧然的培训整个内容了。
3.绩效考核确实是以结果为导向的管理方式，不过现在很多企业在制定考核指标的时候，都是结果指标和过程指标相结合，结果和过程同时把控。
4.心理学的应用，心理学我觉得在管理工作过程中，都是在使用心理学，因为绩效工作大部分的工作都是在沟通，与人沟通，说简单就是察言观色，对症下药，说高点就是分析员工、领导心里。
就说这么多了，呵呵！

作者: gxing 时间: 2012-3-20 13:11
KPI考核过程中，对于关键指标的认定，老板和员工存在差别。老板认为我投入了这么多，就理应完成这个指标，完不成就不能给予相应的报酬；但员工认为这个指标我尽了全力未必能达成，完不成就拿不到相应报酬，公司相当于借KPI之名扣钱。怎么办？

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-20 13:58

gxing 发表于 2012-3-20 13:11 * H( p" q( ]* a
KPI考核过程中，对于关键指标的认定，老板和员工存在差别。老板认为我投入了这么多，就理应完成这个指标， ...

你这里的问题，应该不是考核项问题，而是考核项目中的具体考核目标值的问题。
正常流程应该是老板和副总谈指标，副总和经理谈指标，经理和员工谈指标，人力资源处于协调指导位置。那么当上级领导和员工对于指标的目标值和完成值有异议的时候，我们作为绩效负责人员，就应该对这个指标提出专业角度的看法，协调使2方接受。
这个专业角度从哪里来，就是我们的工作分析和公司业务数据的相关分析。例如营销部门，部门月度任务500万，那么10个业务人员人均50万，这个是一个标准线，这时候我们可以根据营销人员能力和级别，包括在岗时间的不同，制定不同的目标，比如新业务人员完成10万就可以达标，对于高级销售人员来说，可能完成80万都没有达标。

作者: raul1129107 时间: 2012-3-21 10:06
萧老师，您好，我们企业是一家新进成立的国有企业，公司现有管理架构为“总公司——片区分公司——地市公司”三级管理体系，领导想通过考核促进和提高公司员工日常工作效率，现在我们公司绩效考核体系由以下三部分组成：
1、公司现有绩效考核方案由《公司绩效考核管理办法》和《员工绩效考核办法》2个制度组合而成，《公司绩效考核管理办法》主要是对片区分公司和地市分公司进行单位考核，主要由总公司职能部门与考核单位共同协商制定KPI考核指标，每月职能部门进行考核打分，然后由人力资源部根据各部门考核权重转化为考核单位最后得分，考核权责为总公司负责片区分公司考核，片区分公司负责地市分公司的考核；由于国有企业的特殊性质，公司职能部门考核暂时没有，与此同时公司业务部门没有采用经营绩效等方法进行考核；《员工绩效考核办法》主要是对公司所有员工工作绩效进行考核，主要通过工作任务和工作态度进行考核，具体考核权重工作任务占70%，工作态度/表现考核占30％，工作任务考核主要由《岗位职责履行情况》（40%）、《月计划完成情况》（30%）和《领导临时交办任务》（上不封顶的原则）三部分组成，其中《领导临时交办任务》扣分实行上不封顶的原则，工作态度/表现主要以沟通和团队协作能力（10%）、工作纪律（10%）和工作态度（责任心、上进心）（10%）三部分构成，在实际操作过程中主要变成了工作纪律的考核，其他基本上流于了形式；
2、公司《员工绩效考核办法》中对公司中层管理人员（总公司部门副经理以上、分公司副总经理、地市公司经理）采用360度考核方式进行即上级考评、同级互评、下级评价和抽查考评相结合的考核方法；一般员工采用的是直线考评相结合的方式；
3、由于公司现有薪酬体系是以绩效工资为主，基本工作为辅的薪酬体系，所以公司每月都要花大量的时间进行考核。
请版主诊断一下我们公司的绩效考核办法？

作者: lijinqiu0821 时间: 2012-3-21 13:41
看了萧然版主关于绩效问题的回答，很是受益。我也来提个问题，绩效考核制度应该包含哪些内容？我们是生产性企业，绩效考核制度在编制时要注意哪些方面的问题？还有就是绩效工资占工资多少比例合适？

作者: chocolate2323 时间: 2012-3-21 14:37
请问楼主：我们现在是刚开一年的公司，目前在采用KPI的绩效考核方法，但是领导突然说要让我们引入“经济增加值”概念来做，可以做吗，如何是好？另外，我们现在考核也存在KPI设定比较宽泛模糊，与实际有出入，但领导好像比较坚持认定先前的模版，一定要考核，实际上直接主管在考核时候没有具体量化打分，且每个主管的衡量标准不一样，出现各部门评分标准整体高低之差，如何是好？

作者: 小静狐 时间: 2012-3-21 14:41
本帖最后由小静狐于 2012-3-21 14:54 编辑

来个实操问题。我们公司的月度绩效考评包含两部分：KPI指标考评和关键工作计划考评。现在跟萧然一起互动“关键工作计划考评”的填写引导如何写？

上传了一个附件图片。帮忙一起完善下（插入的圆形图标内的内容），如果写“引导”语，可以相对简明扼要的帮助考评人与被考评人了解该项的填写要求与方法。

作者: 鬼道一 时间: 2012-3-21 15:03
做月度绩效计划的关键点有哪几个，请萧然谈一下。特别是职能管理部门的绩效计划。

作者: 我是翼凡 时间: 2012-3-21 16:14
请问楼主：1、财务和行政人员的KPI指标如何提取？
2、绩效考核执行过程中，如何控制好内部公平的问题？
谢谢

作者: 蛇妖 时间: 2012-3-21 16:22
看了这么多大家关于绩效考核的讨论。就想对我们公司的绩效考核感慨一下。做为一家地产公司，近一两年来市场不好做。去年下半年，由于公司高层的变动，引起了一系列的人员大变动。公司空降一名HRD下半年没有明显的动作。从今年年初开始，进行了一系列的改革。先是完善一系列的制度，接着突然发文要求做月底工作计划报表，每个月初各项目要递交本月工作计划。虽然只是递交月度工作计划，但是个人感觉应该是要做绩效考核的，可惜公司没有任何其它的说法或是发文指出本工作的作法或是意义，大概是公司上层决定觉得没必要和员工解释太多，只要执行就OK了。结果就是大家纷纷报怨总部没事找事，给大家增加工作量。而且让我们觉得很无语的是，到月底人力资源部又把上交的工作计划打出来，让个人去写是否完成，签字，再让个人找直属领导签字。一切均流于形式，哎……有什么意义啊！

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-21 17:44

lijinqiu0821 发表于 2012-3-21 13:41
. |; c1 \3 f& j+ q9 b看了萧然版主关于绩效问题的回答，很是受益。我也来提个问题，绩效考核制度应该包含哪些内容？我们是生产性 ...

一.考核制度应包含的基本内容：
1.考核目的
2.考核原则
3.考核范围
4.考核管理
5.考核分工
6.考核周期
7.考核流程
8.考核项目
9.考核标准
10.绩效奖金核算
11.考核申诉
12.考核奖惩
以上就是萧然做绩效考核制度的基本内容了，一般来说在考核制度之前还会有一个绩效推行方案，对于整个绩效工作推动的工作内容、时间安排和相关政策的落实等。
二、生产型企业的绩效制度，在编制时最好是生产部门、管理部门2条线分开，在制度中也体现出差别。
三、绩效工资比例一般就是5:5,6:4,7:3,8：2,9:1,这个没有固定的，看公司的具体情况和部门情况定。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-21 17:58

raul1129107 发表于 2012-3-21 10:06
6 y3 o/ z' Q6 i+ ~4 K1 L$ e, G7 m萧老师，您好，我们企业是一家新进成立的国有企业，公司现有管理架构为“总公司——片区分公司——地市公司 ...

从楼上看出公司的绩效分为2类：一类是团队考核，一类是个人考核；
其中个人考核分为：
一工作任务70%（《岗位职责履行情况》（40%）、《月计划完成情况》（30%）《领导临时交办任务》（上下不封顶的原则））
二、工作态度30％（沟通和团队协作能力（10%）、工作纪律（10%）和工作态度（责任心、上进心）（10%））
基本考核模块比较清晰，可是这里就出来2个问题：
1.工作任务+工作态度考核可以理解为：业绩考核+态度考核或者说客观考核+主观考核；
可是其中工作职责履行大部分又是一个主观的态度考核项目居多，公司是如何进行客观或者说量化分析的？
2.这个领导交办的临时事务上下不封顶的考核项，不在100%的比重内，是个凌驾于这个考核项目上的指标，那等于其他考核项目都作废了。如果一个员工各项考核都很优秀，因为领导交办的临时事务没做好，直接领导给0分，按制度来说，也是合理的。这个才是最大的问题，和一言堂有什么区别，考核整个流于形式了。
其他问题就不说了，呵呵！基础有问题，上层建筑肯定问题多多了。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-21 18:03

chocolate2323 发表于 2012-3-21 14:37
. u7 o2 K# j2 d8 l$ y请问楼主：我们现在是刚开一年的公司，目前在采用KPI的绩效考核方法，但是领导突然说要让我们引入“经济增 ...

经济增加值，这个概念应该从BSC平衡计分卡中的财务指标来的。既然是财务指标，那就考虑一下各岗位同财务相关或者说和公司利润相关的指标有哪些？根据岗位进行划分吧，当概念不清楚的时候一定要和领导有一个深入的沟通，看他到底是需要什么，否则你忙活半天，可能并不是领导想要的。

作者: 蓝色铃铛 时间: 2012-3-21 20:22
我也来问一下，我们现在刚打算试行绩效考核，老板请了咨询公司做好了所有的规定，说试行3个月再与绩效工资挂钩，现在让我们人资来推行，该如何推行呢？一线经理的抵触蛮大的，请楼主给点建议，谢谢~~

作者: raul1129107 时间: 2012-3-21 20:27
萧老师，我们关键的问题是总公司人员严重超编，岗位职责不明，我们的绩效是反做的，没有办法，我们跟领导说定人定岗定责，可惜国有企业关系复杂！

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-22 15:09

蓝色铃铛发表于 2012-3-21 20:22 9 w9 j, `, ~* k9 S
我也来问一下，我们现在刚打算试行绩效考核，老板请了咨询公司做好了所有的规定，说试行3个月再与绩效工资 ...

一般来说，请咨询公司做绩效管理或者其他人力资源相关工作的时候，本公司的人力资源应该是全程参与的，而且咨询公司会介入员工的培训及方案实施工作，如果这种情况，只提供方案让企业自己去执行，我只能感觉你们老板被忽悠了。作为企业的人资，我们要考虑一下他提供绩效方案的可执行度，而不是老板说执行就执行。咨询公司也不是个个都是专家组成的。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-22 15:12

鬼道一发表于 2012-3-21 15:03 : n \" A6 c+ K# {+ Q" _
做月度绩效计划的关键点有哪几个，请萧然谈一下。特别是职能管理部门的绩效计划。 ...

月度计划应该是年度计划或者说季度计划的分解，我们每个月只需要确定具体的指标额就可以了，绩效考核指标不是每个月都调整一次的。职能部门的特点呢，是工作很多，每个月工作的侧重点不一样，所以需要每个月去调整绩效指标的权重。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-22 15:17

我是翼凡发表于 2012-3-21 16:14 7 c1 t$ r- v7 C$ J
请问楼主：1、财务和行政人员的KPI指标如何提取？
( C3 d/ s& m. B. ] 2、绩效考核执行过程中，如何控制好内部 ...

1.KPI提取是关键工作指标提取，而不是说KPI就是量化，指标提取是要根据公司该岗位的岗位说明书和相关工作职责提取的。
2.绩效考核本来就是以业绩结果为导向的内部评核工具，你的绩效考核工作做好了，内部就公平了，没做好，内部就更不公平了！

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-22 15:24

小静狐发表于 2012-3-21 14:41 8 h% E5 D t( }0 {( S7 J
来个实操问题。我们公司的月度绩效考评包含两部分：KPI指标考评和关键工作计划考评。现在跟萧然一起互动“ ...

看表格你写的已经很完善了，因为写引导是要和公司考核制度和相关规定相统一的，所以萧然不好发表意见。
不过对于考核指标：关键工作计划这个计划都是由部门负责人填写，还是员工自己填写？如何保证该项考核的客观性，还有权重不涉及吗？这个也是部门自己定的？

作者: 最爱QIQI 时间: 2012-3-23 11:45

萧然1983 发表于 2012-3-20 09:53 $ h C* H/ M8 u' x
问题一：推行绩效考核，需要有岗位职责，从岗位职责和工作任务中来提取考核指标，所以岗位说明书一定要走 ...

謝謝蕭總！思路打開了，我們要先做崗位方面的基礎建設先，你那篇文章我也看了，很有啟發，多謝！！！

作者: chocolate2323 时间: 2012-3-23 16:45
版主，那你的意思，我问的关于经济增加值的问题，我们的领导意思是在考核员工绩效奖金的时候运用上，那你的意思是否这个东西更需要财务部门来参与呢？

作者: 最爱QIQI 时间: 2012-3-23 22:20
萧总：再提个问题哈，
就目前公司情况，薪酬体系基本上没有建立，找不到什么头绪，但老板呢想推行绩效管理，这样一来，
我们是不是要先将薪酬体系做起来，然后将绩效体系做起来，最后薪酬和绩效一起推？或是先找个部门来试点，包括薪酬结构调整与绩效推行只针对试点部门？
要做绩效就得改变薪酬结构，一起弄真是压力很大啊！

作者: iceknife0 时间: 2012-3-24 16:00

relon 发表于 2012-3-14 10:18 7 O/ F5 f% `4 |8 f- p3 I
绩效考核的方法及其适应环境介绍下？让更多的绩效推行者去选择合适的工具，呵呵* d/ u) V4 X: M8 D2 M6 v) Q. P

# [8 U" y& l1 }; j) V5 `- G" e醉龙，抛砖引玉了…… ...

这个真的是个大论题，要细说起来可以弄成本书了。呵呵。

作者: iceknife0 时间: 2012-3-24 16:06

blockcofee 发表于 2012-3-14 10:45 + y) A2 Q3 r8 {5 g" K, ^9 n
公司现在实行KPI考核，指标主要是重点工作推进、发现解决问题和日常工作三个方面，并且是以结果为导向，在 ...

对于颇有微词是可以理解的，因为谁都不想被考核。
每一个部门总有自己分内的工作，有职责就可以被考核。建议领导关心什么就将什么设为考核指标，不要太拘泥了。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-24 17:25

chocolate2323 发表于 2012-3-23 16:45
0 d. w+ h8 [6 e版主，那你的意思，我问的关于经济增加值的问题，我们的领导意思是在考核员工绩效奖金的时候运用上，那你的 ...

是的，经济增加值是个很概念的东西，落实到考核中，那是要控制什么费用呢？这个财务是最清楚的，每个部门的费用统计和支出财务才是权威！

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-24 17:28
本帖最后由萧然1983 于 2012-3-24 17:29 编辑

最爱QIQI 发表于 2012-3-23 22:20
+ R I9 w9 _6 R6 c0 t萧总：再提个问题哈，
* S) ?2 a* e7 _* Z就目前公司情况，薪酬体系基本上没有建立，找不到什么头绪，但老板呢想推行绩效管理 ...

我的建议呢，先调薪酬，把绩效工资模块单独出来，让大家先看到甜头，然后再推行绩效工作。最好不用弄试点部门，一个部门的问题只是个别问题，是个别人的问题，不能作为公司绩效考核工作的检验点。
既然要决定要变革，要推行，就要有承担风险的准备和改革需要的决心。魄力问题，一般老板都有，关键是他有没有下决心。

作者: chocolate2323 时间: 2012-3-26 08:42
谢谢萧然给我的答复！再问个小问题啊，关于转岗申请，这个是人事部对于员工用工情况进行主导的转岗，还是可以由个人先提出，填写申请书或者申请表，公司再给予考虑，简而言之，一般情况下，转岗是公司还是个人为主导提出的？

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-26 08:51

chocolate2323 发表于 2012-3-26 08:42
# f2 z( \" W) L( w, R* S( A谢谢萧然给我的答复！再问个小问题啊，关于转岗申请，这个是人事部对于员工用工情况进行主导的转岗，还是可 ...

转岗是2方面都有的，可以是公司给员工进行岗位调整，直接下发调整通知，让员工办理调岗手续，还有一种就是员工自主提出转岗的，公司要对于申请进行审核及考核，看是否适合新岗位。转岗的问题都需要有个事先的沟通为好，转岗手续公司应该制定相关的工作流程。

作者: 最爱QIQI 时间: 2012-3-26 15:22
本帖最后由最爱QIQI 于 2012-3-26 15:23 编辑

萧然1983 发表于 2012-3-24 17:28
5 V: u4 i, |, \; J我的建议呢，先调薪酬，把绩效工资模块单独出来，让大家先看到甜头，然后再推行绩效工作。最好不用弄试点 ...

萧总：你回复的意思我明白了。不过，因现在我们职员级的人员全部为月薪制，一刀切的形式。您所提议将绩效工资单独出来，那么有两种方式：一是在现在的工资基础之上再增加绩效工资，这样总工资额要增大；二是将原一刀切的月薪中抽出一部分作为绩效工资，总工资额不增加，这样的话，大家是看不到甜头的吧？那么一般来说，改变薪酬结构，增加绩效考核，是否一定要将原工资总额加大才能推行的更能让大家接受呢？如果不增加工资总额，这像是在变相的降薪，大家肯定不接受！这方面有什么好的办法没有？

作者: brush6052 时间: 2012-3-26 19:06
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 湖闹闹 时间: 2012-3-27 09:05
如何提升集团所有HR们的绩效管理能力？有没有什么好的经验分享，谢谢!

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-27 09:45

最爱QIQI 发表于 2012-3-26 15:22
0 d: \! L; w3 w3 a) d0 i萧总：你回复的意思我明白了。不过，因现在我们职员级的人员全部为月薪制，一刀切的形式。您所提议将绩效 ...

其实你可以看一下我们绩效论坛的活动贴：绩效工资从哪里来，你会有思路的。一般来说推行绩效是个管理的变革，不是非得加工资才能处理问题。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-27 09:46

湖闹闹发表于 2012-3-27 09:05
) f7 y# D) @$ ]$ ]: L* f6 y$ y如何提升集团所有HR们的绩效管理能力？有没有什么好的经验分享，谢谢!

HR也是专业专精的，每一个模块都精通，那就是HRD了，要提升绩效管理能力，是需要学习提高的。

作者: 59f5w1ve7 时间: 2012-3-27 11:31
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 葆博圣 时间: 2012-3-27 21:11
阁下莫非就是当年华山论剑武功独步天下罕有其匹号称一朵梨花压海棠的少林寺智障大师收养的小沙弥低能的爱犬旺财踩扁的蟑螂小强曾滚过的一个粪球？
qdjbas.com/

作者: zychina210 时间: 2012-3-28 10:03
非常感谢版主对论坛做的无私贡献，在这样问答互动学习中获益匪浅！
现在有这样一种情况盼萧版主解答：
技术部门的绩效考核指标包括行政纪律方面，项目完成进度、建议可行性、方案或结论可重复性、效果等关键指标。很多指标都是定性的，由部门领导依据提交的项目报告来评定。
绩效考评推行一年来，虽不情愿，但也都严格按照考评要求规范行事。月度年度的绩效工资以及职称评定以此为据。但实际上，私下里对考评结果提出质疑的人不在少数，觉得写计划、做报告是形式，提出，每月找有创新点的项目并能做出一定的效果很难。还有每月只对项目评定，较少考虑常规的可重复工作，不公平。而领导的态度是考评要的结果就是能出创新的结果，常规工作可在工作量指标中予以考虑。
还有人认为分数不公平，也有人分数低工资低点也不在乎根本没起到激励的效果.......所以，想问问版主技术部门的绩效管理如何开展才能比较有效？指标设定、推行方法、考评周期等面需要怎样改进？

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-28 10:10

zychina210 发表于 2012-3-28 10:03
& j; J8 X9 q. L' {0 E非常感谢版主对论坛做的无私贡献，在这样问答互动学习中获益匪浅！
/ K+ m( ]7 V/ V# g现在有这样一种情况盼萧版主解答：
* i7 c3 @ F, ]; r1 X ...

你们是做什么项目？需要创新什么？对于任何部门任何考核来说，都是客观考核与主观考核的结合，而且必须是客观考核占据主导地位，主管考核起一个规范作用。项目研发类的考核重点应该在于技术的提高和项目进度的按时推进及完成，对于可行性分析，计划填写，报告审核之类的都应该是一个主管参考性的指标。所以最大的问题还是你们领导的考核重点是否准确。

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-28 10:14

最爱QIQI 发表于 2012-3-26 15:22
9 A6 f0 d* @' l萧总：你回复的意思我明白了。不过，因现在我们职员级的人员全部为月薪制，一刀切的形式。您所提议将绩效 ...

呵呵，二种方式各有优劣，一般企业都会在不动薪酬总额的情况下进行薪酬结构的从新划分，既然是考核，那么工资就是有浮动，至于高和低那是具体考核的问题，至于变相降薪，那也可以给员工说是变相加薪，你得不到加薪机会，说明你考核结果不好，自己去反思。绩效考核本身就不是一个让员工尝甜头的工作，是一个规范岗位职责和业绩结果的考核，是一种客观严格的考核，考的员工哭才是出效果。

作者: zychina210 时间: 2012-3-28 10:25

萧然1983 发表于 2012-3-28 10:10
你们是做什么项目？需要创新什么？对于任何部门任何考核来说，都是客观考核与主观考核的结合，而且必须是 ...

绩效考评还不规范，目前主要是工艺技术立项。考评指标是领导设定的一套流程化的方式从立项、项目开展积极性、项目报告质量和进度各方面都有所规定。指标较多，考评时比较难控制分数。但是，领导不予采纳其他方案。每月的评定像是走过场。最近，经理又提出改变考评方式，但怎样改也举棋不定，其中一个想法是考核周期调整为3个月或者半年。

作者: 蓝色三叶草 时间: 2012-3-28 11:21
请教一下：现在很多企业都采取业绩+潜力的模式进行绩效考核，如何客观地评价员工的潜力（本身能力水平+个人发展期望）？希望楼主不吝赐教。

作者: chocolate2323 时间: 2012-3-29 09:02
非常感谢萧然，希望你一直能提供在线咨询啊～

作者: 萧然1983 时间: 2012-3-29 09:23

蓝色三叶草发表于 2012-3-28 11:21 1 Y: X+ a4 S% M
请教一下：现在很多企业都采取业绩+潜力的模式进行绩效考核，如何客观地评价员工的潜力（本身能力水平+个人 ...

对于潜力考核（本身能力水平+个人发展期望），我觉得放在每个月的绩效考核中，是不恰当的。因为员工的潜力因素是什么呢？某一方面的能力，某一方面的爱好，所以说这个问题一个人有一个人的特点。而我们绩效考核的核心点就是一个：业绩提升。在员工业绩提升过程中，出现的问题和情况，我们通过了解可以进行员工的潜力及不足，进行相关的指导和帮助。而业绩考核本身就是对个人能力水平的考核，建议这个潜力考核换成一些主观态度考核、团队协作、公司制度遵守相关就可以了。

作者: 娃娃骑猪冲 时间: 2012-3-29 10:12
如何制作岗位目标责任书？做前要了解什么，分析什么，怎么去评定制作。。

作者: guchy88 时间: 2012-3-29 12:09

萧然1983 发表于 2012-3-15 10:32 ! G5 v7 O$ M2 }
是各部门各岗位工资都差不多？那你们需要的是进行薪酬改革和绩效改革一起进行了，只推行绩效而没有和绩效 ...

谢谢斑竹的指点

作者: 爱与恨5 时间: 2012-3-29 13:23
支持你加分

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作者: zhhyaofei 时间: 2012-3-29 16:22
推行绩效考核往往会让人产生抵触心理，制定的时候每位员工都知道自己的考核目标，每月会按时提交考核数据，但是往往都是应付差事，怎么办？

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