人才测评在企业中的实施与应用案例

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一、背景描述 ' A* X, {0 r4 \$ D) Q6 p　　创建于1991年的湖北美岛服装有限公司，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元， 是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使美岛公司经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。2001年2月9日，美尔雅临时股东大会通过关于出让美岛公司股权的议案，这次股权变动对于美岛公司来说，是机遇与挑战并存。面对激烈的市场竞争，美岛公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场，大力拓展国内市场和欧美市场的企业的发展战略。公司管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。 　　美岛公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中在对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。美岛公司的非计件员工有80多人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过本次测评达到以下几个目的：（1）希望通过科学的人员测评， 对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好的配置人力资源。（2）希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用。（3）希望员工通过测评能够更好的认识自己， 以便在以后的工作中改进工作绩效。 / ^* I# ]8 u; c$ T; M" ` , U' M" H$ V3 o二、美岛公司人员测评方案的设计与实施 4 _7 `6 v6 ~, r, j; o/ `2 E　　1、人员测评指标体系的建立 - o- f9 m& a; M4 ^ 　　能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体，因而衡量人与人之间的能力差异首先要建立一套表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系，只有在此基础上，我们才能通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面的衡量人的能力。一般说来，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几个要素组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况与体力状况两个方面；文化素质由知识素质与工作经验素质构成；而工作技能包括专业知识与专门技能。 & D) v% Y J. d 　　能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业实施人员测评不可能针对每一个要素都进行测量，因此合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。美岛公司人员测评指标体系的建立，实质上就是根据美岛公司实际情况筛选出绩效相关要素并据以设计测评指标的过程。 0 g' C; W+ t0 _ # Z( o. M7 y0 ^6 g- K% [　　美岛公司人员测评指标体系的设计大致分两步进行：首先，通过对美岛公司员工的学历、工作年限、工作性质等项目的总体调查，发现参与测评的员工以事务性工作为主，较少的参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素；接着便与美岛公司各部门员工代表进行访谈，并依据访谈结果确定绩效相关要素，最后设计测评指标体系如表1所示。 & \9 }! W8 ]( n0 ~2 {; R3 F ! R' h8 N# N8 u, b& y& k o　　表1 美岛公司人员测评指标体系 　　心理素质　　　　　　 文化素质　　 工作技能 　　价值观　　　　 智力　　　　　 人格 1.事业心、进　 2.学习能力　4.积极主动性　6.学历　　　8.工作经验 - m8 T, C }! p0 _, q. s& z& R% R8 t 取心　　　　 3.综合分析　5.自信与开拓　7.专业知　　9.人际交往能力 　　　　　　　 能力　　　　性　　　　　　识　　　　10.领导与管理能力 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 11.科学决策能力 　　 　　 2、人员测评方法体系的设计 2 C5 a ^9 j: J( c( ~+ \% N) e( R6 E * H: A% d- E5 T/ h　　明确了测评指标，接下来就需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情境模拟测验法、评价中心法和评定法等几种。美岛公司此次测评综合使用了多种方法，其测评方法体系如表2所示。 　　表2 美岛公司人员测评方法体系 　　测评方法　　　　　　 对应的测评指标　　　　　　　　权重 6 G1 r1 h: \: D　　　　　　　　　　　　 9.人际交往能力 　　　　　　　　　　　　10.领导与管理能力　　　　　　　30% ! [4 B# I# s: _9 P笔试法+情境模拟测验法　 11.科学决策能力 6 G# @5 N/ N# A0 b　　　　　　　　　　　　 8.工作经验 　　　　　　　　　　　　 1.事业心、进取心 1 L5 _& t2 h2 o8 G* A' e4 ^　　　　　　　　　　　　 5.自信与开拓性　　　　　　　　 20% # @7 L0 \4 E0 C/ p$ _4 M面试法　　　　　　　　　 7.专业知识 - {) c, D' j# V+ i4 }. D" h　　　　　　　　　　　　 3.综合分析能力 / H2 F4 Z* T1 ^, P, Z　　　　　　　　　　　　 2.学习能力 　　　 学历、工作经历　 6.学历　　　　　　　　　　　　15% 　　　　　　　　　　　　 7.专业知识 , [% T0 E1 G; Z% _　　　　　　　　　　　　 8.工作经验 评定法　绩效考评: - u. Z( y. {) m' y　　　 1.目标考核　　　　综合评定　　　　　　　　　　 20% 3 W1 U3 x; ]! `: O" J3 w) v　　　 2.过程考核 , M4 w3 E, N+ r6 f+ j6 @7 u　　　　　　　　　　　　9.人际交往能力 　　　　群体评议　　　　8.工作经验　　　　　　　　　　15% 5 d" K% t1 L) J9 |' x% j+ h　　　　　　　　　　　　4.积极主动性 + `- V8 A- R5 I' m, ~4 [# W( n　　上述测评方法体系之所以没有涉及心理测验法和评价中心法，是因为这两种方法主要用于企业招聘与甄选、人力资源开发及高层次管理人员的选拔。 　　在现代企业管理实践中，笔试被广泛的运用于人员招聘、选拔和培训开发。在此次测评中，笔试主要用于测评员工的工作技能；为了提高测评的效度，我们将情境模拟测验法引入笔试，让被测者直接针对实际的或模拟的工作内容和需要解决的问题进行分析；与此同时，为了增强试卷的区分度，试题的难度也依次有所变化。试题最后一项内容为结合本职工作写一篇建议书，它综合考核了被测者的工作能力。 3 V7 z" k/ g) V 　　学历是一个人综合智力的反映，而工作经历则是对工作经验的一个综合评价。面试法有结构化面试与非结构化面试两种，综合考虑两种方法的优缺点，美岛公司此次测评采用了以结构化面试为主，非结构化面试为辅的面谈方式。具体说来，就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况，部分的运用非结构化面谈方式了解必要信息。

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美岛公司此次人员测评对象主要是企业的在岗员工，其中在美岛工作5年以上的就有65人，占总人数的81％，因而， 基于岗位职责对员工绩效进行考评与分析将为人员测评提供充分的信息，从而大大提高了人员测评的信度和效度。事实上，用于人员配置的科学的测评体系是建立在科学、合理的绩效考评体系的基础之上的；实践证明，运用目标考核与过程考核相结合的方法可以较好的评价员工的工作绩效，其中目标考核是在明确岗位职责的基础上，运用五个左右的关键绩效指标考核员工的工作量、工作质量、工作效率、工作能力和差错率；而过程考核主要考核员工的工作态度、服务质量等。 & P0 e# G: b9 d0 i) L6 Z　　群体评议是我国常用的人事管理工具，俗话说“群众的眼睛是雪亮的”，谁干得好，谁干得不好，每个人心里都有一杆秤，所以，这种方法用于人员测评具有一定的可靠性，比如测评员工的人际交往能力。如果采用案例分析试题测评测评这些能力，要么不真实，要么显得比较单薄，显然用群体评议对这些能力进行测评更合理些。 & j: h" Y# ]/ ~7 E+ F 　　上述五个测评项目各有侧重，因而此次测评依据各个项目测评的指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分的影响程度，也即权重。 　　3.人员测评方案的实施 　　美岛公司人员测评方案的实施可以分为两个部分，一是测定法的实施，主要包括笔试与面试两个方面；一是评定法的实施，主要包括绩效考核与群体评议；至于学历与工作经历的评定主要参考已有的员工档案信息，比较容易开展。 $ W; a/ W/ d9 P& `# @ 0 ^$ S, M, I# N; @4 S　　笔试与面试的实施过程比较简单，只需要依据上一步设计好的笔试试题与面试步骤按部就班就行了，不过需要注意的是确定一个合理的测定标准。比如，笔试试题最后一部分是一份建议书，由于这是主观试题，即使面对同一份试卷，不同阅卷人的评定也不会相同，这时就需要确定一个标准，这个标准包括测定项目，如对本职工作了解的深入程度、创新精神、建议可行性等，以及测定等级，如有重大创新得10分，具有一定的创新精神得5分等。 % f7 [* ]/ w1 Z- t& o4 s7 ? 　　绩效考评的实施分以下几步进行：首先，分发问卷并进行工作分析，确定每个岗位的职责；接着，依据岗位职责确定关键绩效指标；第三，根据年初目标分解到各个岗位的各项指标，确定目标值；第四，根据实际完成情况考核各指标完成情况，得出目标考核成绩；最后，根据过程考核指标进行问卷调查，得出过程考核成绩。 * F V, I, v3 L ( M! U& G% H) Z- i7 k2 Y- W+ u9 ~* |+ u　　群体评议的实施需要注意以下两点：第一，评议人员的选择。通常群体评议是在一个评定单位（如一个部门）内进行，因为这个范围内的员工工作联系较多，互相之间比较了解，然而，具体到每一个人，还需要确定与其岗位职责密切联系的其他人参与评定，这些人包括上级、下级、其他部门员工或者是客户，只有这样评议结果才能全面。第二，等级评定法与排队法相结合。一般说来，在进行评议时，主要是将评定指标按照程度的不同分为ABCDE五档，然后由评议人选择；但是， 假如评议人认为在一个评定单位（如一个部门）内，评议对象之间的差别不大，这时候，我们就需要运用排队法对等级评定结果进行修正。 1 v/ l; P) }4 V' B$ b( } 　　4、人员测评信息处理与反馈 　　在实施人员测评的过程中，施测方会获得各种各样的数据和主观印象；所谓人员测评信息处理就是将这些信息汇集成有用的测评信息。由于每种测评方法都是针对相应的测评指标进行的，所以信息处理的第一步就是将各项测评指标得分进行归集得出分项得分；对于用不同方法测评同一指标的情况则需要根据测评方法的可靠性确定权重得出加权分。获得了单项指标得分后，就可以按照预定的权重计算得出总得分。需要注意的是，实施过程中的获得的测评信息不是百分之百准确的，而且常常会出现不同测评方法获得的信息相互矛盾的情况，这时就需要在信息处理过程中进行适当修正。比如某一会计人员在测评财务专业知识时得分很低，而其工作绩效表现良好，这时就需要对其本人进行求证，如果是由于其他原因影响了知识测试成绩，那么，我们就需要对该员工重新测试，修正原来的测试成绩。 2 p# P- a; e+ i0 m. Q# ?6 s6 M 2 y; Y. F- j7 v% g( F* S　　所有信息处理完成以后，最后须将所有的信息反馈给被测方和被测个人。在此次测评中，美岛公司每个员工的单项测评成绩及总得分一方面反馈到管理层，作为进行人力资源配置及开发的依据；另一方面反馈给员工个人，作为员工全面认识、评价自己的工具，为员工绩效改进提供依据。除了数据信息的反馈，信息分析与专家意见也是反馈的一个重要组成部分。比如，某员工测评结果反映学历高，学习能力较强，但是人际交往和管理能力较弱，施测方就会对管理层提出任用建议：该员工不适合提拔到管理岗位，而应该放到专业技术岗位；而对员工本人则提出改进建议：如果对管理岗位感兴趣，最好参加一些管理技巧和人际交往技巧的培训等等。 5 `/ Y3 b1 @, d/ v 6 c; @# y/ }/ O. t三、结论与启示 2 {( ]8 W4 H. w8 R" ~' Q 2 K4 p( D9 Y9 d4 A　　人的能力素质从运动形式来看包括能力的形成、能力的发挥和能力的发挥效果三个方面，学历和工作经历主要从能力的形成过程来考察人的能力大小；绩效考核则重在衡量人的能力发挥效果，这种方法比较实用，但是人的能力发挥效果常常会受到环境因素的影响，所以还需要其他方法的补充才能客观衡量人的能力水平；心理测验、情景模拟、评价中心等方法剔除了特定环境因素的影响，让所有的被测人员在同一测试标准或模拟环境下考核其能力的发挥，可以弥补绩效考核的缺陷，然而在测评实践中，这些方法常常受测评技术水平的限制而表现出不稳定的测评效果。因此，人员测评不仅仅只是心理测评，更重要的是结合工作岗位的测评，美岛公司就为企业基于绩效考评的人员测评提供了实例。 & K2 Q$ ^1 \0 G% g$ @% B　　当然，适用于一个企业的测评方案不一定适用于其他企业，要想设计一套适合企业需要的测评方案还需要注意以下几点：（1 ）依据测评对象设计测评方案。基于绩效考评的测评方案只适合对在岗员工的测评，对于新员工而言，根本就没有绩效记录，所以，这时候设计测评方案应以学历、工作经历、面试、情景模拟等方法为主。（2 ）依据测评目的设计测评方案。对于希望对多数员工进行测评，以优化人员配置的测评目的而言，基于岗位职责的绩效考核可以提供有力的数据；然而，对于希望对少数员工进行测评，以从中选拔出一个或几个员工予以提升的测评目的而言，考核绩效就不一定有效，因为参与测评的少数员工可能都是在各自岗位上表现突出的，这时如果仅从绩效入手，很难测出他们之间的差别，而需要用心理测验、情景模拟、评价中心等方法。（3 ）人员测评的经济性分析。实施人员测评是需要成本的，测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的，因此，只有在重要岗位的选聘时，才适宜采用一些高成本的测评方法。 p. b& W- }. S; P) W& |, Q* h& X- `. M 　　最后，一次人员测评是否成功，还取决于被测方如何使用测评结果。人员测评不是万能的，它只是提供给管理层一些辅助决策信息；要用好人员测评还需结合企业管理实际才能真正的体现出它的作用。（来源：中国能力建设网）

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我们公司也有，好像没有什么用

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其实，我觉得做为人才测评来说，大部分对于比较高层的会有用些，再有，就是stimulation exercises也很能看出个人的领导力啊，组织力啊等等。