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标题: 【已总结F86-87】你经得起熟人介绍和团队打包入职的诱惑吗 [打印本页]
作者: AMUWANG 时间: 2012-4-5 21:58
标题: 【已总结F86-87】你经得起熟人介绍和团队打包入职的诱惑吗
本帖最后由 AMUWANG 于 2012-4-22 22:50 编辑
在零售行业及制造型企业，我们对人员的需求总是持久不断，在人才市场甲乙两方就很纠结的时候，熟人，是多么温暖的一个调和剂。
招聘，你经得起熟人介绍和团队打包入职的诱惑吗？
制造型企业，地区帮派或者派系；企业整个团队的离职；新事业部，新领导带着一帮属下入职。。。熟人，一个不可抗拒的诱惑引导的一个个颇为复杂难缠的问题。
举贤不避亲VS任人唯亲 都是考验用人者的 品。
职场有句话说：选对一个企业，不如选对一个领导。一个好的对味的领导会一路带领你在职场上往上走，给你铺桥搭路，包括，有好的岗位及机会，带上你一起走。
职场有句话说，做生不如做熟，用人其实也是一样，用生不如用熟。这就跟旧时婚嫁，父母之命，媒妁之言。乡里乡亲，知根知底。
企业在招聘时，熟人介绍，是被我们很多企业所提倡的。首先，说明内部员工对企业有良好的认同感，才会向他人推荐企业的相关岗位；另外，内部员工对企业有一定的了解，其介绍的朋友对企业也有一定的认同感。其次，一般是优秀的合适的人才，内部员工才会介绍进来，不然也是给自己下面子不是？（走后门的咱们暂且不算）好处多多的同时，一些风险也是有的，在这里就不多提。零散的熟人入职，在工作安排时注意一些直接利害关系的岗位安置规避，是人才就用就行。
下面我想说说，只有高手才能干的更加深层次的熟人介绍：团队打包入职。
打包入职。
这个现象我比较有深刻认识的是在电子商务行业的一些案例的听闻。记得招聘网页客服岗位时，与一个客服主管沟通，他说：你们招几个人，我这边是一个团队的，美工、装修、设计、客服、物流都行。要是你那边待遇合适，我们打包入职。那时，我就震惊了。即使当时我招4个人，我也和他说，我只要两个人。
整个团队四五号人，都是占据重要关键岗位，充实到一个部门中来。这个现象，有点打游击的装修工一样。按照项目来，完了，一起向另一个项目冲刺。一起来，一起走。团队的凝聚力很强，但是很少在企业中沉淀下去。
我遇到三个例子：分属不同状况。
1、一个事业部，原领导的发展风格及规划过于谨慎，与老板想法相左。而老板正想大力发展这个部门。在调整动作之时，在该领导上增设一总经理岗位。该总经理人未正式上班，就带领了自己的一号人，至少4个人，就驻扎进公司，按照新的组织架构，放置在不同板块的关键岗位上，并直线向其汇报工作。该团队人员，基本动作一致，不与老员工接触。后期，老员工离职一大片。
发展瓶颈时，团队的重新整合和外来的高端人才的集团引进是十分需要的。一个总经理，带领着一排骨干干将，入职。这样的招聘成本是廉价的。但是这位总经理的团队管理工夫是否到家？若不适用，他再拉拢着一号人马一起走人呢？
2、一个部门，部门经理上增设部门总监。该总监，在半年的时间里，在整个职能部门中使该部门占据十分显眼及重要的位置。并介绍了多名自己曾经的下属，同事的朋友，同事，加盟该部门相关岗位。强势的操作，直接忽略人事招聘的存在，人员需求提报和人员入职一起提交人事。招聘者大呼过瘾。虽然这是一种不尊重HR的表现。
该总监为人强势，做事高调，风格明显。但后期起部门内部，也有亲疏有别的声音。
作为一个职场多年的经营者，身边有追随的人才是一种绩优的表现。一声高呼响应者的数量很是说明能力及为人问题。
其实1和2差不多，但是2显然比1更加智慧。当然不同的境况，不是外人能够太多评述的。
3、因为公司相关经营政策的调整，某部门经理寻求了另一个从零开始创业发展的机会，在原部下相继有离职想法的时候，介入，并一起加入该创业团队中。慢慢摸索，从置办办公场地，办公用品开始。
这样的打包离职，多少给了人温馨。这样原始的环境，更加能使职场的情谊维系。更少了外来和尚，新和尚对台戏的尴尬。
今天有些触动，有些想法，凌乱的一些思绪。也和上回珠海之行，MAY姐降到空降兵的一些提醒联系到了一起。
多多触发，才能好好出发。
希望这是一个拍砖引玉，期待您的分享。让我们在这其中多学习多获得。
您说？您对熟人介绍有免疫吗？又是练就了什么法术防范呢？
非常感谢大家的积极的对本主题的关注和讨论参与，本帖综合了大家相关讨论意见，已经文字总结与F86-87，欢迎大家指正拍砖。因本文主要想讨论团队打包入职的话题，所以总结略有侧重，请大家理解。 ------AMUWANG 2012-4-22 23:00
作者: yayangding 时间: 2012-4-5 22:22
学习了呀
作者: 飞奔DE蜗牛 时间: 2012-4-6 07:58
路过，帮顶。
作者: 揣着梦想的小兔 时间: 2012-4-6 08:26
作者: gfliangshuo 时间: 2012-4-6 08:30
之前招聘的时候我也遇到过一个做研发的高管，他来面试的时候也是说可以带团队来，而且如果这个团队加盟对公司的技术水平提高是有很大帮助的，但我最后还是放弃了他，因为作为一名HR主管级别是没办法驾驭他们的，招进来成功的话，老板会认为我的本职做的还不错，但进来后用不好或集体离职了，我的末日也就要到了。
这个话题很好，支持！
作者: 豆豆胡 时间: 2012-4-6 08:58
团队打包入职，这个词语本身是个中性词，看人是否何时，输入端是否与输出端匹配
如果与企业文化匹配，适合公司的，那自然是优秀的
如果不能适合公司的企业文化，即使专业技能再强/管理水平再高，也是徒劳。
这是在输入之前的工作
在真正打包入职的过程中，如何操作，如何新老结合，等等；需要有个过程，不能一蹴而就。
另外在入职后的后续跟踪上，也是至关重要的。
这个话题很不错，凌凌乱乱的写了我的感受。
作者: AIGUANG 时间: 2012-4-6 09:44
团队打包入职有利有弊，我认为这跟老板的文化也有很大的关系，能带来新团队的人一定是高管， 正如文中所说，是强势加入，在很多时候HR是被动的，因为我们确实没有办法及时为他招聘到这么多“合适”岗位的人。如果他们能爱岗敬业，把工作做好，对企业来讲是非常好的一件事，如果他们拉帮接派，团队主义过强，会为企业带来很大的威胁，HR与老板都应考虑是否HOLD住啊。。。。。。
作者: AMUWANG 时间: 2012-4-6 10:10
豆豆胡 发表于 2012-4-6 08:58 
团队打包入职，这个词语本身是个中性词，看人是否何时，输入端是否与输出端匹配
如果与企业文化匹配，适合 ...
我在思考：团队打包不可怕，但是如何在输入后把这个包给打散了。
就是您讲的团队后期融入的问题。
一般团队打包入职，总是有个核心领导人。一般录用也是因为该员工的突出素质需求。该人员在新入职公司也有一定的话语权，HR或者其领导如何介入和干扰，这个打包团队。使分散，并融入。并能够剔除部分不合适者。
作者: 千羽凌波 时间: 2012-4-6 11:27
公司也有一些是熟人介绍的，让偶们这群HR很尴尬呀~
作者: 豆豆胡 时间: 2012-4-6 12:15
团队打包入职
我觉得首先要区分这个“打包”的程度，是单个部门的“打包”还是少数几个部门的“打包”甚而是全盘的“打包”
单个部门的“打包”或者少数几个部门的“打包”，则需要他们融入公司的文化
如果几乎是全盘的打包，在特殊特定时期，极有可能是需要公司的资源配合他们
搞清楚这个之后方可进行后续的是否打散这个“包”以及如何打散——培训/绩效管理等。
作者: baiyunwangjing 时间: 2012-4-6 12:38
打包入职关键在于建立风险防范制度
作者: shuangju 时间: 2012-4-6 14:40
打包入职这件，我也遇到过几次，第一次打包入职的，后来都打包离职了，第二次打包入职，把打包的几个人分到各个组去了，影响不大，第三次打包是大部分打包离职了，第四次还在磨合过程中，打包入职就会有打包离职的风险，要去衡量和管理，这里面有很多可以做的
作者: 贾惜春 时间: 2012-4-6 15:42
先占位,看看各位的分享!
作者: AMUWANG 时间: 2012-4-6 16:25
豆豆胡 发表于 2012-4-6 12:15
团队打包入职
我觉得首先要区分这个“打包”的程度，是单个部门的“打包”还是少数几个部门的“打包”甚而 ...
呵呵，全盘的打包那就不叫打包了：）原班人马成立新公司了。
一般来说是一个部门的部分关键岗位一起入职，这个比较常见。
其实如果是对于一个部门来说的话，问题是比较小的。部门必须是要和其他部门融合的，业务往来这些是十分重要的。并且部门矛盾的摩擦也是较小。会寻求协同。
关键是部门内部，新来员工的融入。使打包的员工认同企业，而不是认同团队。
这是我的理解。
作者: mengxingshifen 时间: 2012-4-6 16:52
作者: 蟹蓝 时间: 2012-4-6 17:20
收获很大，不过风险也不小
得有一定的风险防护控制。
作者: 宠着小猪 时间: 2012-4-6 17:33
我不反对熟人介绍，而且现在这是我们招聘效率较高的渠道之一。但我会根据分工，把熟人打散，划归不同部门管理。
作者: 一树梨花 时间: 2012-4-6 17:36
受教了
作者: elana 时间: 2012-4-6 17:59
帮顶~~~~~~~
作者: 一叶碧云 时间: 2012-4-6 20:58
顶一下：）
作者: 龙成 时间: 2012-4-6 21:24
赞一下！
作者: 宠着小猪 时间: 2012-4-6 21:28
阿木你咨询我的问题，这个很难回答。要考虑很多因素：薪酬、技能等等
作者: AMUWANG 时间: 2012-4-6 21:37
宠着小猪 发表于 2012-4-6 21:28
阿木你咨询我的问题，这个很难回答。要考虑很多因素：薪酬、技能等等
谢谢你的回复。
目前我们熟人介绍（上头有错别字，可能影响产生歧义）的岗位要么是技能性较强的岗位；要么是岗位要求中限定某一专业领域或行业领域的岗位；要么是基础的专卖店导购收银岗位。
这些都是零星的岗位需求，大大减少岗位招聘周期。
基础的专卖店导购收银岗位，因阶段性需求量较大，熟人介绍的稳定性及适应性都较好。
作为制造型企业，会有怎么样的差别呢？
作者: anyq 时间: 2012-4-7 00:50
打包，个人觉得不在万不得已下还是敬而远之。
HR只是负责招聘人，人员的安置很难查收，所以这批人极有可能成为一个非正式群体----这是HR控制不了的。
招聘合格，是应该的，不好，就是HR的责任===公司很多部门是这么做的。
如果从整个公司利益考虑，用一个非正式群体-----况且文化方面并不确定是否融合----是有很大风险的。
哈哈，再看楼主分享喽
作者: 周末girl 时间: 2012-4-7 08:09
新鲜，谢谢分享
作者: playpower2 时间: 2012-4-7 08:37
顶11楼，打包入职关键在于建立风险防范制度。不能让其影响部门团队的绩效，甚至整个公司绩效；避免小团队，拉帮结派。入职后续的防范工作，其一直接上级应多与其沟通，了解状况；其二HR部角色的展现。拙见
作者: 幸福的和尚 时间: 2012-4-7 08:42
虽然看不懂，但是感觉很厉害
作者: tooth1889 时间: 2012-4-7 11:07
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: 120775383 时间: 2012-4-7 16:57
新人路过学习中
作者: hopdf 时间: 2012-4-7 21:05
支持~~支持~~
作者: kobb09 时间: 2012-4-8 00:52
我也觉得打包并不可怕，可怕的HR并没有去拆包，入职后一定要将他们放在合适的岗位上，打包一进来全在一些核心岗位上，万一他们打包一齐走，公司的业务就严重受阻啦~所以一定要谨慎处理打包入职…造成帮派纠纷就麻烦
作者: hremma 时间: 2012-4-8 17:13
把熟人分散，公到不同部门、不同岗位、不同班次，进行管理，这样他们也很难见面沟通。
作者: 台州-0-小冯 时间: 2012-4-8 19:43
普工 文员类 我喜欢熟人介绍 其他岗位 完全扯淡
作者: kuvi 时间: 2012-4-8 21:31
内部介绍实在存在问题，特别是经理级以上介绍的人，想不要就是不给他们面子，要麻又不符合用人标准，实在是左右为难!!
作者: nanacaicai99 时间: 2012-4-8 22:55
很好的话题，我也经常遇到~~~~~~
作者: 豆豆胡 时间: 2012-4-9 08:00
呵呵，几乎全盘的打包也有的噢。
一个销售公司引进一整个销售团队。嘿嘿。
作者: 豆豆胡 时间: 2012-4-9 10:45
公司A
在十年前是这个行业的领军企业，最近连续几年销量一直呈下滑状态；
老板在前年底引进一整个销售团队，对整个销售体系，分配模式/绩效管理模式进行了全新的改革；
营销一线的中高层基本是新人
老人离职严重（包括自愿的和非自愿的）
现存的老人在必须适应新的管理模式以及营销理念和要求，不然……
一年后的结果是：销量明显上升，达到年初要求。
从这个案例上说，几乎是全体的打包入职
从融合上来讲，企业文化/管理模式上来讲不单是新人适应公司的模式，老人也在适应新的团队的管理方式等
目前的情况看，不是把这个团队打散，而是把老的团队和模式打散了
作者: 妖狐 时间: 2012-4-9 11:40
企业成长期可以考虑采用团队打包的方式：第一：要对团队进行人员重新划分，主要有总经理和HR部门操作而不是新上任的打包团队领导；第二：不要就把打包团队当做一个整体去看，整体的利益才是他们融合在一起的原因，当然打破这种融合也是同样的方法。第三:对团队人员的人才发展计划要有针对性，百花齐放，百家争鸣。企业如果处于成熟期就不建议考虑团队打包的方式。
作者: 蟹蓝 时间: 2012-4-9 11:48
个人感觉,是否在这个空降兵的手下放个自己可信任的人,名义是向他取经学习,实则从旁监督汇报,任何大事要有两个人共同决定才行.办法虽然是不光彩了点,但是也限制了他的扩张势力.仅是个人愚见.
作者: 白羽青眸 时间: 2012-4-9 11:49
打包入职也有风险的，如果不合适会集体离职，公司损失会更多，还有会在企业内形成小团体，可能还会与不同意见相抗衡
作者: koala0 时间: 2012-4-9 14:56
任何事情总是有利也有弊的
作者: rongf0510 时间: 2012-4-9 16:29
遇到的打包入职的比较少，但是熟人介绍就很多了。老板提倡熟人介绍这一渠道，很多夫妻俩都在公司上班，所以公司人际关系非常复杂。
作者: david1980 时间: 2012-4-9 18:47
打包来，打包走，小团体主义很强，不利于公司的发展，除非你与公司有血海深仇想搞垮它，否则不建议使用
作者: 小猪崽 时间: 2012-4-10 13:07
凡事都有两面性，谨慎就好！
作者: 贾定乾 时间: 2012-4-10 17:18
不懂招聘，学习下！
作者: 江湖混水鱼 时间: 2012-4-11 10:59
我认识值么一帮哥们，他们专门就是做打包的，4个人，从技术、品质、生产到销售，能力都挺强，常常集体进入一家新公司，帮助其成长起来，培养几个能干事的以后，再奔赴下一家公司。
作者: 蟹蓝 时间: 2012-4-11 11:18
蟹蓝 发表于 2012-4-9 11:48
个人感觉,是否在这个空降兵的手下放个自己可信任的人,名义是向他取经学习,实则从旁监督汇报,任何大事要有两 ...
个人感觉这种手段其实是一种制衡方式,用的好了可以收到效果,用的不好肯定会对空降兵有极大的伤害.
依我看,一句话用人不疑,疑人不用.
作者: 桅子星语 时间: 2012-4-11 13:34
打包入职还真没遇到过
作者: 阳子大头 时间: 2012-4-11 15:29
我觉得打包入职这样的事情不能一概而论，和企业的性质，企业文化都很有关，我们公司小，人力成本低，还要招聘，我们压力很大，可是在人力成本预算低的情况下，让同事内部介绍多来几个人（销售）是招聘梦寐以求的啊，因为销售要驻外，并且没有补贴，业绩压力也大，找来的都是农村吃过苦的，所以他们介绍过来的也清楚了公司的情况，这样接受起来比较容易，所以我对打包入职来看，只要不是很重要的岗位，也挺不错的。
作者: hytao 时间: 2012-4-13 08:49
打包的话，我个人认为每个部门的关键岗位要是老员工，知根知底。还有就是打散到不同部门，当然，这是我个人的感觉，我只是个新人嘛。还没有这些经历，学习下先。
作者: lmc0726 时间: 2012-4-13 14:10
本帖最后由 lmc0726 于 2012-4-13 14:10 编辑
楼主抛出的这个问题我非常感兴趣。因为我现在正好遇到这样的问题。
我们公司新成立自动化部，刚招来一名自动化部经理，在他的推荐下将其原2名部下也招进公司来了，目前该部门编制共11人，计划从工程部调岗5人，另缺三名从外部招聘。我现在担心的是以后部门会形成三个小派系。一方面我们计划跟经理多沟通，希望他加强部门成员之间的沟通，增强团队凝聚力（在平时工作及生活中主要平衡及不同群体的合作），另一面与经理的上次老总沟通，希望他站在更高的层面来关注这个团队的磨合。
请各位家人多多给建议，先谢了！
作者: 烟雨听雨轩 时间: 2012-4-14 21:30
这个 看过了吧。。。
作者: yaoming3 时间: 2012-4-14 22:11
很简单。制度不规范。
作者: 糖糖2003 时间: 2012-4-14 23:25
熟人介绍适合一些普通岗位 如一线工人 办公内勤人员等
中国人比较式讲究人情的嘛 一样招人 通过熟人介绍还知根知底
据我所知有些公司只要内部工作员工介绍人员到公司上班满３个月以上的给予介绍人奖励多少钱的政策
至于团队打包没遇到过，正如LS几位家人所说的一样总归有利有弊嘛
毕竟公司的文化 个人的做事风格等一定因素存在 好的话还行不好的影响很大
作者: HBZDB520 时间: 2012-4-15 07:33
空降高管打包入职，仁者见仁，智者见智。
1、是否能够落地（融入企业）
2、企业管理水准（能否掌控）
作者: 无为痴疯 时间: 2012-4-15 12:14
我抵得住诱惑哦~！
作者: truelovehua 时间: 2012-4-15 12:39
家人们分析的很有道理哦
1、熟人介绍 和员工内部推荐差不多，我是这样规定的：按照被推荐人应聘的岗位高低，在入职满一周，奖励XX元，试用期过后，奖励XX元，入职满1年，奖励XX元，一个员工年度推荐累计达XX人，授予荣誉称号，额外奖励XX元。
2、打包入职 这种情形多出现于新组建的项目团队，新产品的研发团队。对该情形，应该谨慎：打包团体的显著特征就是抱团，一旦团体领导者或者团队重要人物有思想波动或在利益分配环节与公司产生分歧，经常是一窝蜂的离职；要非常注意平时的面谈和信息收集工作。
3、关于打包团队和现有团队人员融合方面，小山头肯定会有，HR和高管人员要做的就是疏通，宣导，起码让两方在大方向的把握及责权利明晰方面有共同遵循的认知。
作者: 英雄琐贱略同 时间: 2012-4-15 13:20
团队打包，这在很多行业都有，特别是销售岗位，一个销售部门整体迁移是经常看到的现象。对于需求方来说，这是个快速组建队伍的高效方式，对流失方来说，可能是个严重的打击。强调团队建设，如果不能或者忽视了企业的价值认同，这种大喜大悲的现象将会成为常见现象。作为一个团队的主管，我喜欢这样的方式，开展工作很快，但作为企业的一名管理人员，这很值得担忧。
作者: wge602 时间: 2012-4-15 13:21
招人招一人进一队人又烦，招人招一个又烦，头痛的招聘
作者: 飞天小妖精 时间: 2012-4-15 18:00
来学习的~~~目前还没遇到过这样的情况~~~
作者: renfangzhang 时间: 2012-4-15 18:20
路过 赚钱钱
作者: 宇一子衿 时间: 2012-4-16 08:38
地产行业常常会有一些诸如销售、策划、招商、运营等方面的外包，这和打包入职应该有相通的地方。从这个方面考虑，如果打包入职的话，给予他们核心领导人充分的授权也许更容易管理些。同时，市场上时刻保持着和他们竞争的公司存在，即便是他们集体跳槽，我也能把业务外包出去。
但如技术研发等核心部门，还是不建议这么操作，这个风险对企业来说太致命了。
作者: 门才1 时间: 2012-4-16 08:45
这样的现象在我们企业中非常常见，呼啦啦来了一帮人，过不了多久又呼啦啦全走了……
我们做招聘报的也不好说什么，总经理的用人策略原因，悲摧……
作者: 马儿飞 时间: 2012-4-16 09:03
现在这个现象比较多呢，就是要处理好工作团队与企业的融合问题。要么短期工程外包，要么注意与企业的融合，千万不要沉浸在自己的小团队里，忽视企业这个大团队，这样对工作团队的发展也不利。
作者: sh1985l 时间: 2012-4-16 10:08
打包入职可以理解为团队招聘，公司在不同的阶段对打包入职应予不同的关注度：比如当公司在成立初期、快速发展期或者衰退期时，需要先锋队伍的开拓，这时需要先锋队伍各方面比较熟悉，团队配比相当，打包入职则是可以需要的，有团队的整体合作，时局的转变应该会快些；
团队招聘有优势也有风险，需要多多考虑
作者: xuellie 时间: 2012-4-16 10:30
感谢版主分享！
我这边也有一个case与大家分享，我们公司的一个头也陆陆续续的带了原单位的一波人马，现在正担任着公司的很多重要职位，有些peration center几乎都是他们的人，这些人的薪资，资源都异常的优越，所以整个团队的氛围很差，原波人马的势力很强大，很多后加入到这个团队的同事都难以生存。
直到前段时间我们下了个录用名额的限制政策，规定一年之内招聘不得超过几个名额，这样状况才有所缓解。但是我想很多单位还在为此所困扰着，的确是个很难利弊权衡的问题。重点取决于团队的头，如果他能善于管理，并能谨慎意识到团队发展的隐患，那么熟人推荐也是我们HR的有效招聘方式之一。
作者: qangel 时间: 2012-4-16 10:57
如果作为项目来做，还是觉得非常不错的。
但是作为招聘，我个人还是相当排斥的，毕竟每个公司的文化都不同啊
作者: xiaoqi0424 时间: 2012-4-16 11:04
围观学习。
作者: 榆杨 时间: 2012-4-16 11:37
学习了
作者: 无为痴疯 时间: 2012-4-16 12:03
无为痴疯 发表于 2012-4-15 12:14
我抵得住诱惑哦~！
觉得自己建立的好！~起码是忠诚、相互了解........
作者: 克己修身 时间: 2012-4-16 12:36
打包入职肯定会面对新、老派系的争斗，一旦有了“江湖”，那么就肯定把双刃剑，用好则所向无敌，用的不好残害自己。
首先，打包入职的人是否能够融入企业。如果不能，除了你没有招到岗位所缺的人，还给企业造成了动荡”
其次，要分清“老派系”是工作能力不够，导致的工作不到位，还是在“做诸侯”，不愿意做。如果是“做诸侯”，你可以找个团队制衡他，如果是工作能力不够，请培养他、指导他，而不是伤害他对企业的忠诚；
最后，“新派系”会不会成为“新诸侯”？
总之，一切看领导的驾驭能力。
作者: gbgood 时间: 2012-4-16 12:37
这是一个新话题
作者: sunnymay 时间: 2012-4-16 12:37
不管谁介绍，也得面试通过。特殊情况下，会让应聘者知难而退。团队打包，还没遇见，学习了
作者: sunnymay 时间: 2012-4-16 12:37
总之，HR不能太被动
作者: 桃花依然 时间: 2012-4-16 13:08
学习了，谢谢！
作者: 卷毛狮 时间: 2012-4-16 14:26
看了各位大拿的金玉良言，浅见如下：
1、打包入职前做好公司用工分析，明确公司人员需求，并对应聘团体做好调查考核，宁缺毋滥。
2、入职时即作拆包处理，分批分阶段入职，做好岗位安排。
3、入职后加强沟通、管理，使应聘团体融入公司，增加团体人员对公司的认同，加强人员归属感。
4、人员离职时，尽量留住人才，打包入职的团体也是利益结合体，可以加以攻坚。
作者: 逸雪纷飞 时间: 2012-4-16 17:49
团队打包对于小企业来说确实比较致命，如果从我的观点出发，如果情非得已我不赞成同一批的人干同一件事，这样容易引起整体离职，很可怕。如果是大公司相对来说还好，有健全的机制和福利；这样比小公司好很多。
作者: mystruggle 时间: 2012-4-16 22:40
需要关注人情关系的弊端，另外小团体的离职和另立山头的风险
作者: 门才1 时间: 2012-4-17 08:47
门才1 发表于 2012-4-16 08:45
这样的现象在我们企业中非常常见，呼啦啦来了一帮人，过不了多久又呼啦啦全走了……
我们做招聘报的也不好 ...
我们通常是销售类的职位，大领导某天在逛市场时觉得某个人不错，就跳过HR直接挖过来，然后那人又带着他的团队来了，过了一段时间，大领导突然觉得，这人也不咋滴，然后把人咔嚓掉了，自然他带来的人也跟着走了……
最悲催的是中部某省有一个人，把自己的团队带来又带走了不算，还外加把我们的老员工也给一锅端了，自己成立了一公司，现在那企业的骨干全是我们公司以前的人，他们的产品品类、外包装都与我们十分相似，处处与我们为敌……
作者: 景逸轩 时间: 2012-4-17 11:40
这种打包的情形也遇到过，一个领导，拉来一帮人，跟原来的人形成了对立面，最后的结果是原来的老员工陆续不愤，纷纷离职，留下的也是混日子，整天针锋相对。经历了这一次，公司也在反思，外来的和尚虽会念经，但是也不能过于依赖，还需维护老员工的相关利益，在二者之间求取一个平衡。这种打包入职的，风险很大，若没有很完善的风险应对方案，最好不接收这种打包入职的。
作者: 无厘头小组 时间: 2012-4-18 10:23
感谢楼主的邀请来参与这样的话题，前段时间休假刚返回工作岗位，看到了大家的见解真是除了学习还是学习。
这种熟人介绍的情况应该大家都遇到过，但是作为我所属的行业团队打包的情况比较少，但是人介绍人来个2、3个还是会有的，这应该就是所谓的隔行如隔山吧！
就个人认为而言，所有的事情都要看环境背景，如果脱离了当时所处的环境背景来谈就没有意义了。首先我们需要招聘的岗位对人的要求如何，这个人所在的这个岗位对目前部门或公司整体来说处于何种位置满关键的，比方说这个人是属于核心部门核心位置有一定的话语权，那么招这样的人和他所打包进来的团队就要认真思考，最好能把他们团队以前的业绩、优劣进行下调查，即使是打包也需要对不同的人进行下了解和面试（最好能做到），毕竟人资是对企业负责，优劣利弊一定要清晰才行。如果这个人所处的非关键部门或核心位置，那么介绍的人可能更多从事操作层面或执行层面，这样对于公司的影响并不会太大，相对应该会比较好做评判。其次，对于推荐这个人或团队的人的为人和人品需要有个客观评价，人以群分这句话还是蛮有道理的。再次，如果已经确定需要录用这样的人，作为人资需要很公司负责人做沟通，进行风险和利弊分析，对于即将加入的人或团队（关键岗位/部门）有何良策、如何降低风险和预警，并在过程中监督引导这些都是满重要的！
当然更多的还是回到前面说的环境和背景上面，我们不在其位很难真正领会到当事人的思路和情绪，更多的还是需要实战演练，发表拙见，让楼主和各位见笑了！
作者: 无为痴疯 时间: 2012-4-18 17:23
无为痴疯 发表于 2012-4-16 12:03
觉得自己建立的好！~起码是忠诚、相互了解........
对头！~但是我觉得有计划的话会好点！~~
作者: 闪耀星空 时间: 2012-4-18 23:13
有时候是自己身不由己的。HR替老板办事，在这个社会也讲人情，如果老板的亲戚要进来公司，那我们也得看面子吧。
作者: yuyoyao 时间: 2012-4-19 11:49
不管是熟人介绍亦或团队打包，重要的是人与职的匹配。
现今社会的浮躁与躁动让越来越多的人心比天高，但能力有限。
所以不管形式怎样，如何能给公司招到合适的人才是硬道理。
个人拙见~仅供分享
作者: huangbo1984 时间: 2012-4-19 16:13
我经历过两次这样的情况，都是以成功而告终，某做电子商务的化妆品企业，找了一个当时在化妆品电子商务领域元老级的人物。他把自己的整个团队都拉了过来有20个人，完全照搬过去公司的经历，公司的步伐迈得很快，很快步入正轨，毕竟人家过去的经历和经验让公司少做了很多弯路。最后，因为种种原因团队相继离职，但是铁打的营盘流水的兵，公司还在品牌还在，制度还在，流程依旧。第二次，某金融行业贵金属供应商，竞争对手遭遇资金危机，该公司的人大面积流失。我负责的这个企业几乎照单全收，他们的上手时间非常快，帮助公司短期之内业绩有了较大的飞跃，虽然也出现了不少小问题。但是公司前景和个人收入在那边摆着，在选择的时候大部分人还是会做理智的选择。
综上所述，其实要看你引入这个团队你的目的是什么，如果是快速抢占市场，提升品牌影响力，那么你不妨尝试一下，因为他们的经验还有运作方式是很成熟的，当然和行业也有关系了，如果是一些涉及企业核心机密的业务，那还是要慎重。最后，告诉你，你企业自身的吸引力很重要，如果在这里有发展有前景，而且又有相对不错的收入，我想谁都不会轻易的走，纵使一部分人走了，还是会有更多的人留下来。
作者: AMUWANG 时间: 2012-4-22 22:36
标题: 关于熟人介绍的总结（因适用较多，不多描述）
本帖最后由 AMUWANG 于 2012-4-22 22:59 编辑
定义
熟人介绍：内部员工推荐\介绍其熟悉的亲朋好友到公司任职某岗位。
发生环境
1、 公司有相关岗位空缺；
2、 公司熟人介绍的招聘渠道的使用；
3、 介绍人认同企业；
4、 介绍人可朋友的能力，并认为该朋友能胜任该岗位；
5、 该朋友对公司也有好感，且对公司有所了解。
适用岗位（常用）
1、 工厂、零售、餐饮等用工密集性企业；
2、 基础岗位，操作技术性要求不高的岗位，例如文员、普工岗位等；
3、 专业型或技术型岗位，形成一定较紧密的专业交流沟通圈子。
2-3有较大的差异，特别在人员的稳定性上，和候选人员在找工作的需求上会有较大的不同。
优势及劣势
优点是招聘成本小，应聘人员匹配性较高高、可靠性高。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。
负面影响：
1、人情关系，候选人并不十分优秀或适合该岗位；
2、有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。
应对方式：
1、 考虑企业的用人文化，与企业用人文化相匹配；
2、 良好的制度规范，人才招录育用有成文的规则制度和标准；
3、 注意风险防范，用人安排的上注意熟人尽量不安排在同一条业务线上，或紧密相关业务线上。
（以上意见主要形成于大家的探讨，若有整理不到位的地方请指正）
作者: AMUWANG 时间: 2012-4-22 22:42
标题: 关于团队打包入职的总结（为主要讨论点）
本帖最后由 AMUWANG 于 2012-4-22 22:57 编辑
定义
团队打包入职：原本熟悉或者曾经熟悉的一个团队里的成员因团队中某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力受企业青睐，逐渐或者一次性空降到企业以一个团队从事相关工作，并有部分人员担当企业中关键角色，在某一方面拥有一定的话语权。
关键点：团队，一般团队人数大于等于5人；成员之间彼此熟悉了解，或曾经一度共事；具备企业青睐的关键素质或核心竞争力；还是团队作战；担任关键角色，拥有一定的话语权。
发生环境（主要依据企业的阶段性需求）
1、 企业或项目初创期，希望某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力帮助企业迅速开拓局面，打好根基。打包团队将都是企业的开山元老，团队对创业团队有共同的理念认同。因创业初期的种种情况，一般打包团队成员更加看重创业项目及后期的成长，而非打包团队的抱团。
2、 企业或项目成长期，希望某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力帮助企业迅速发展，并多元化稳固发展，为企业争取更好的利益或资源。能够带来专业科学的发展思路，使迅速站稳市场。
3、 企业或项目成熟期，一般不建议使用。
4、 企业衰败期，希望某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力能带领企业突破一定的成长瓶颈，带来新的思路，开创新的格局。一方面可能是延续做深化及细化，另一方面可能是与原本完全不同的发展思路和方向，其他另辟蹊径，起死回生。
适用岗位（常用）
拥有较强的风险控制能力及抗风险能力、较规范运作机制、较好用人能力的用人领导的企业。
企业在特殊阶段因需要某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力协助企业开发新项目、走出瓶颈、迅速占领市场等较大突破性动作时设置的具有紧密工作联系的岗位网。且该岗位网以某一核心且具有话语权的高位为中心外散。
各行业阶段性或项目性工作岗位，企业新研发项目的团队（专业度要求较高），新的业务部门，需要有突发变革的业务线岗位等。
优势及劣势
1、优点是若能够找到某一关键人员其招聘成本将非常小，公司也有较好的谈判优势；
2、能够快速组建企业要求的专业性团队；
3、打包团队有较好的项目经验，一般能够在新企业中整理运用；
4、候选团队团队协作能力较强，团队的作战能力较高；
5、团队能够迅速进入角色，在短期内能够有所动作，能较快看到起色和成效。
劣势（风险）：
1、 离职风险：较好的团队凝聚力或因团队某一个人的某些因素影响导致整个团队成员一起离职；
2、 影响企业内部团队稳定：团队打包入职后，必定该团队会与其他人组成一个新的团队，打包团队与企业老员工的融合及磨合问题必须看重。打包团队原本是一个团队，会有排外或与团队外人员较疏离，使外人很难融入该打包团队，造成新团队人员不稳定；
3、 影响企业内部的公正公平公开：团队打包介入后，团队核心人物拥有一定的话语权，会出现偏私现象。很容易引起团队外新老成员的不满。打包团队因其优势，企业方多少会在某些方面妥协或提供更好的资源及条件，这也会影响老员工的情绪。
4、 企业机密的保密防范：打包团队一般担当重任，会涉及一些涉及企业核心机密的业务，在不了解打包团队背景及过往履历的情况下，不可冒用。
应对方式
关键词：先打包后拆包再打包
一、发起需求之前：
1、做好招聘需求分析，是否真的需要团队打包入职，若能避免最好能够避免；
2、与用人领导达成用人共识，若需要团队打包入职，注意事项必须进行风险和利弊分析，并提醒特别是团队领导和用人领导的管理能力；
3、与用人领导对于即将加入的人或团队（关键岗位/部门）有何良策、如何降低风险和预警，并在过程中监督等方面有一定的共识和预见性思考；
3、明晰团队各岗位的岗位职责及任职资格与用人领导达成共识。
二、打包团队输入之前：
1、 岗位的岗位职责及任职资格与打包团队核心人员达成共识；
2、 重视打包团队核心成员的管理协作能力的考察，这个比其业务能力更加重要；
3、 与打包团队核心成员明确团队入职的绩效考核，及团队工作目标及任务；
4、 团队成员的权限、入职条件及资源提供适度控制，使内部平衡；
5、 对打包团队有较全面的背景调查；
6、 与用人领导达成用人共识，相关岗位人员的配置及团队的管控需提醒用人领导；
7、 需与打包团队合作的老成员达成共识，使其了解企业录用该团队的用意，及积极意义。
三、打包团队输入时：
1、 入职人员的选用必须严格按照公司既定的流程及规范，人员的岗位安置需要由hr目标及用人领导监控及认可；
2、 明确各打包入职人员的工作汇报关系及业务联系关系，在保持合作的情况下，能够尽量融入企业其他业务；
3、 用公开正式或非正式的方式，让打包团队与公司老员工彼此了解认识到对方的存在，促使沟通交流，并能够互相适应在行事上达成共识（公司有相关的规章制度）；
4、 做好打包团队人员的思想交流工作，做好公司企业文化的灌输，最好能够有较多的与老员工互动的机会；
5、 若不是整个团队平移的情况下，尽量让打包团队，分阶段的入职；
四、打包团队输入后：
1、 通过各种手段及方式方法，让打包团队与公司老员工打破隔阂，双方融合；
2、 针对打包团队成员，每个人都应当与其沟通并建立其在公司人才发展阶梯及方向，并明确给予指导，若有横向的发展机会，首先考虑他们；
3、 对打包团队及该团队所在的新团队做好持续的观察，通过磨合和一定的绩效考核，筛选淘汰人员，特别是打包团队带来某项革新时，对老员工的筛选也不能犹豫不决；
4、 加强企业自身的成长、成熟、和发展，不管任何团队中的人，无不考虑自身的发展及利益，企业强大及具有吸引力后，打包团队的团队氛围会弱化。
文字整理主要基于大家的积极讨论意见，若有不当及不周全之处，请大家指正
作者: 69iuheh 时间: 2012-4-22 23:13
分析透彻
作者: 宠着小猪 时间: 2012-4-23 07:31
你值得拥有！
作者: 清妙 时间: 2012-4-23 10:01
学习了...版主辛苦！
作者: 如烟如梦 时间: 2012-4-23 10:47
确实是这样，打包入职，打包离职，尤其是生产工，拉帮结派，走一个就会带走一帮老乡，让人和无奈
作者: 东邪黄老吉 时间: 2012-4-23 11:35
总结的太好了，
作者: 智子 时间: 2012-4-23 13:21
我好久没有时间到论坛里来了。
真的，想起来当下人才溃乏的当天，想想N年前的人员济济（我没有说是人“才”），做为HR部门的每名成员，都是一种揪心地痛，对于公司负责任的高管来说，想要干事情，想要做大事，可麾下无战将，难以擂鼓啊！
N年前，如果有应试者提出想“批量”“打包”进来，做为HR人员会把对方的含金量降低八度，既便你做为公司的主管人员同意批量进来，也会打散分别分布到相关部门岗位内；
当下——
我认为是否同意打包入职，则要看企业用人所处的外界环境了，如果企业发展需要的话，着实是一招快招、力招，这个招用好了，多项丰收！剩下来就是HR部门对批量打包进来的人员的“约束”和“管理”技巧了。
在下亦曾亲身目睹和操刀过：
先是“约法三章”：第一，熟人或主动提出打包的关键人物自身需要站在公司发展大计上来看这个问题，先打预防针，并将该点细化到年度考核指标中（批量打包入职人员与公司老员工凡是发现一例争吵等原因而离职的，考核总分值下降10%）；
第二，其他打包进入人员，在推荐人在场的情况下，一次性以座谈会或培训会形式，宣贯公司的规章制度，并技巧性地强调，团结老员工的重要性、全员遵纪守法条条框框相同等；
第三，所有打包新入职人员的所有人事手续办理及福利标准与公司老员工标准完全相同；
可能会有朋友们会问起，如果某企业恰在这个时候先前没有相关政策规定，怎么办？这个时候就要HR部门重点注意了，如果以前没有的话，则应立即补充或增加新衍生出来的政策，立即为老员工也及时实施新政。
平时在日常工作中交流时，都需要有目的性地进行多次，多场合，多角度地以“圆场”式积极引导，塑造良好的和谐共荣氛围，决不能搬弄是非，或听到不和谐声音时，应加以高度关注，一定要找到这个声音的源来，并了解清楚缘由，快速打出补丁，以辟谣。
根据最近几年和未来一段时间的整体形势和趋势，我个人建议需要团队打包或熟人介绍人员，只需要在加强事前的沟通与明确、事中的积极引心与细心完善，事后的所有事宜处理相同等方面下足功夫，足矣！
作者: 东邪黄老吉 时间: 2012-4-23 13:31
分享一下我所在公司的案例
背景：９８年成立，台资厂，由于十多年的历史，公司存在很多问题，老板一直想请一个总经理改革公司，带领公司上市，好不容易访得行业内一人才，高薪聘请至公司任职总经理，新任总经理给老板承诺，一年内实现公司上市，提升公司业绩，利润至少翻两番，由于新任总经理之前有辅导过同类型企业成功上市的经验，老板自然相信他，充分放权，新任总经理到任后大刀阔斧改革，行政，后勤，人事，经营，财务，业务等等，同时召开中高层干部会议，宣布从即日起，公司所有干部全部降阶一级，经理降为副理，副理降为课长，连创业与公司有重要贡献的管理部协理（同时也是公司股东之一）被调到注塑课，直接与公司管理运营脱离，然后，将经理级别以上的职位全部换成他带过来的人，打包带过来的这些经理形成了公司新的营运管理层，不久，伙食质量越来越差，引起了广大员工的强烈不满，而新任总经理将食堂承包给其一个情妇的舅舅经营的消息被透露，形成了导火线，３月份的一天中午吃饭时间，有员工吃到猪肉是变味的，饭又没熟，几个员工带头将饭菜全倒了，继而其他员工纷纷仿效，倒的倒饭菜，掀得掀桌子，一片混乱，公司保安、领导均到场，无人能制止混乱局面，下午，新任总经理召开全厂会议，解释中午饭菜问题，并惩处带头闹事的几个员工，当天下午，员工正常上班，第二天早上，车间主管反映到管理部，该部有７０%以上的人员没有到，经查，其他部门也有同样的情况，只是比例没那么高，公司领导迅速在厂区各处找，发现他们有的集中在食堂，有的集中在操场，就是不上班，总经理责令部门主管要求这些员工迅速上班，不然全记旷工，谁知这些员工越闹越大，不但不上班，还强贴大字报，写上"***不走，坚决不上班，用纸皮写上“***滚蛋！” 将矛头直接指向新任总经理，向老板示威，新任总经理不走，他们绝不上班，并把大字报贴到了台干宿舍门前，第一天过去了，第二天还来，而且更多的部门员工参与，员工宿舍楼上一会按火警，一会一个玻璃瓶从天而降，纸箱，垃圾到处丢，无奈之下，老板答应这些员工，加薪，上社保，同时也答应换总经理，但员工怕老板食言，坚决要看着总经理打包走人后才上班，无奈之下，老板只有请新任总经理走人，事件得到平息，不到一个月，跟随新任总经理过来的经理们，一个个也全部离开，据说他们过来时也是从原公司请假过来的。。。。
作者: 中西文化 时间: 2012-4-23 17:19
这就是我们通常说的关系网，但很多时侯，我们几乎没有挑肥拣瘦的机会的
作者: 深海bluesea 时间: 2012-4-23 17:57
前来学习！
作者: 烟雨听雨轩 时间: 2012-4-23 18:55
嗯嗯嗯
作者: 上善若水2010 时间: 2012-4-23 22:08
公司有严格的人事回避制度，团队打包入职是完全不可能的事，除非是项目制的形式。感谢分享，还是学到了很多。
作者: 东邪黄老吉 时间: 2012-4-24 11:44
得到加分了,哈哈
作者: HBZDB520 时间: 2012-4-24 15:55
本帖最后由 HBZDB520 于 2012-4-24 15:57 编辑
见仁见智，主要看企业发展阶段，一看企业是否需要这样的招聘形式（能否驾驭打包入职团队）；二看企业人力资源管理水准，是否能够合理安排打包的团队人员工作、做好绩效工作。关于文中提到：某总监跨过人力部门自行招募人员，人力资源部门就值得反思：1、人力资源部门无法满足用人部门需求；2、人力资源规划是否不够完善；3、人力资源管理水准（人员入职不经过HR）;4、人力资源战略地位？？？
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