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3月份线上活动：绩效工资从哪里来有奖回答，已经正式完毕了。谢谢各位朋友们的支持和积极回复，萧然也就辛苦一下，把相关回复整理出来，让大家很好的查询。每一个回复都是一个好的思路和方案，希望给大家的工作提供帮助。 查看回复前：萧然先将绩效工资的调整基本方式进行一下初步整理，看与大家的思路有多少共同之处，每一种方案都会有优缺点，能够克服就能够顺利开展绩效工作，绩效管理推行的重心其实还是围绕着利益再分配进行的，所以出一个好的绩效工资方案，对整个绩效推行工作都至关重要。 常见方案如下： 1.工资总额是否调高？还是在原有工资总额中的重新划分？ 2.将原有的奖金、福利、年终奖划分为绩效工资； 3.岗位重新定级，工资结构重新划分，绩效工资重新制定； 4.绩效工资比例从员工到副总逐级加大； 5.将员工员工工资直接划分一定百分比作为绩效工作； 6.不同部门、不同级别设定不同的绩效工资比例； 论坛精彩回复汇总：绩效工资从哪里来？ 一、萧然 萧然也谈一下自己历任3家绩效负责人的薪资结构调整方法：& q2 T9 S K1 i c
1.第一家公司：各岗位工资总额提高10%，（变相加薪了），然后将增加的部分划为绩效工资，同时将岗位工资降低，把降低的部分也划分到绩效工资中。实施起来后，公司工资总支出提升不到5%。- c7 A: J, h- `( \8 B" p, g, r& P
2.第二家公司：将公司月度奖金、季度奖金、年度奖金，进行降低，将降低的部分放到月度绩效工资中，所以年度工资总额不变，月度工资增加，浮动也变大了。
x7 R! B+ E9 U3.第三家公司：薪酬结构全部调整，直接增加绩效工资模块，岗位从新定级，算是比较大的调整了。薪酬和绩效同时改革，难度很大哈。 我们现在的做法是将员工工资总额的20%拿出来作为绩效工资，已每月的绩效考核结果作为最终能拿到多少绩效工资的依据，但这样做法的后果是，很多人都会认为公司是在变相降公司，会引起员工的不满，建议如果公司的效益较好，可以额外拿出一部分钱，作为每个人的绩效工资，员工的工作努力程度以及业绩真的表现很优秀时，可以拿到这部门考核的工资，这样相对比较有激励作用。。。 对于某个岗位来说，考虑市场因素，整体薪酬至少应该是不变的，绩效工资只是其中一部分。& e, m3 E) E4 `, @
绩效工资比例与岗位专业类别与岗位级别有关，一般职能类岗位建议比例较小，10%左右吧。销售业务类岗位建议除了销售提成，另外划拨一部分作考核奖，这样有助于考核员工综合表现。高层一般都是年薪制，绩效工资与公司业绩直接挂钩，在年薪中的比例也较大，50%左右吧。
+ g+ R$ P6 o% @4 w! \1 i7 M0 _欢迎拍砖！ 首先根据岗位及任职者情况，对比内外环境，确定该员工的工资总额；然后根据该岗位的性质，确定出固定薪资与浮动薪资的比例，一般来讲，销售岗位浮动薪资比例占比为70%左右，而支持类岗位，浮动薪资比例占30%左右。固定薪资部分按月度，根据出勤情况发放，浮动薪资部分按考核周期，根据考核情况确定发放金额。 绩效工资是单独一部分，总额是基本工资的40%，基本工资水平的话大概就是本行业本地区的平均水平。) T# [: C6 N7 ~9 R5 E, I7 u e
如果是第一次实行绩效工资，而本来基本工资水平比较高的话，可以适当的降低点基本工资，但应该保证新的基本工资水平+绩效工资的70%水平应该和员工调整前的薪资水平一样，以免引起员工不满。 我们是直接将岗位工资作为考核，设定考核系数。通过绩效考核，将不同范围的考核分值设定考核系数和考核等级。这样，员工的绩效工资就是岗位工资×月度考核系数； 我们现在绩效部门是这们定的：基层岗位是拿出300，中层岗位根据部门性质会有所区别，不过都是固定数值，副总级的基本也是一个定数1500-2500 同你提到的第一种方法，就是把以前的一部分基本工资划入绩效工资，再另外增加一部分绩效工资，整个薪资总额是按照刚才我说的标准定。调整过后绩效平均得70分的员工可以拿到和调整前一样的薪资水平，表现超过70分的就相当于涨薪了，随便配套绩效考核标准的改变，以区分优劣... 岗位工资占总收入70%，绩效工资占总收入30%，绩效考核的部分在员工之间进行2次分配，提高大家的积极性，在组织内部形成一种赶、比、拼、超的工作环境，提高效率。 原有的工资是岗位基本工资加奖金，现在改为基本工资加绩效工资加年终奖。不同岗位的基本工资不同，绩效工资也不同，不同级别之间的岗位工资和绩效工资也不同。我们的工资是用相同的基数乘以每个人的薪点系数，得出来的。例如，A是初级工，工资系数为0.5，他的基本工资是4000*0.5，绩效工资是2000*0.5。B是中级工，工资系数是0.7，基本工资是4000*0.7，绩效工资是2000*0.7。绩效考核的标准都是一样的，考核的钱会奖励给当月优秀的员工，或者累计起来举办活动。年终奖金也会根据部门之间的评比，进行2次分配。如，有A、B、C三个部门，A部门年终被评为优秀，奖金为员工个人工资系数乘以年终奖基数再乘以1.2，其他两个部门为员工个人工资系数乘以年终奖基数再乘以0.8 我目前的操作是在是薪资总额不变的情况下，把工资结构拆分为三，基本工资+岗位工资+绩效工资，绩效工资按照层级不同占比不一，高层占30%（年度考核），中层占20%（季度考核），基础占10%（月度考核）。 我在以前一家公司实施绩效是这样的，整体的薪酬上涨5%，然后根据不同的岗位绩效工资占总体的比列是不一样的，销售是基本工资占40%，绩效占60%。职能是基本工资占70%，绩效占30%，如果员工为了那得更高的工资，因为整体上涨了5%嘛，就必须增加自己的绩效，实施以来工资变化不大，虽然整体是全面上涨，但是实际由于有了考核，上涨幅度没有达到5% 我们公司是这样操作的：工资总额不变。工资结构直接增加绩效这一块。基本工资必须能够解决温饱，具体绩效工资的比重根据岗位不同，略有差别。一般是20%左右。能达到公司的要求，就可以拿到100%的绩效工资，优秀可以拿到150%。同事们并没有觉得变相降工资，反而人人都想拿到优秀。有个别的表现差的，因为绩效工资的实施，工作也比以前积极了。总体不说，还不错，只不过，绩效工资带来的绩效考核方面的工作非常之多。考核指标，考核内容，考核评估等整个绩效体系的工作很多。 可以从两个方面去考虑吧! 1、绩效评价区间以月度计算，这时候形成的就是绩效工资。
- D. f) q+ F; F. Z0 y* ]" P) G% r, R添加绩效工资，目的是为了激励，让组织、部门、个人能有更好的绩效，创造更多价值，从这个角度来说，首先保证工资总额占利润比/分配比在企业承受范围内，以X%的幅度每年递增，然后保证各岗位优秀绩效员工的收入总额以Y%递增。
* i# w9 `8 y4 v# S! e/ I5 G' X 举例说明：A公司2011年度工资预算100W，是企业净利润的20%，营销经理月工资8000，那么2012年度工资预算可以是120W，占比18%，也可以是120W,占比22%（视净利润增长比例与基数确定）。营销经理月工资应当在7000-9000浮动，即固定部分5500+绩效2500（确定当前适岗人员基准绩效系数为0.85~0.9，最低绩效系数0.4，低于0.4按照0.4计算，最高绩效系数1.4，高于1.4按照1.4计算）; 2、绩效评价区间以季度/半年度计算，这时候形成的应该是绩效奖金. 同样保证年度工资总额同比例与净利润增长幅度，适当降低月度工资，存储在绩效奖金里发放（发放日前离职的，不享受季度奖金） 举例说明：A公司营销经理月工资8000，改为月固定工资7000，季度奖金5000，基准绩效系数为0.7~0.75，最低绩效系数为0.3，最高绩效系数定为1.1（总额比之前多：负1500到正2500，扣除掉不可测的离职人员，总额比原先并没有太多的支出）,比例问题
8 c6 O- A6 J3 b; z- E' V绩效工资：职能部门（后勤、技术支持）20%~25% 半数据评价部门（售后、策划）25%~35%
& O) F- \8 Q9 J; o {业绩部门（销售、市场、导购性客服）30%~50%# m' K, |8 F/ u$ |) q3 z
绩效奖金不存在比例问题
$ Y( V1 d8 }$ |; d7 h+ r8 c个人拙见，贻笑方家，若有不妥，欢迎指正。 如果有年终奖金，由于年终奖金一般是不明确规定的，可以看看以往公司年终奖金的总额，然后拿出总额的40%作为绩效奖金，然后根据月度考核结果，确定绩效奖金，自然，年终奖金也就出来了。 公司的考核工资占工资额的15%，全公司人员都统一。
! h' ^9 p3 P" r7 h虽然说占的比例对应的金额不多。但主要体现在年终奖内。 我们公司现在是，基本工资基本和行业平均水平持平，外加福利免费午餐与晚餐。绩效奖金是另外的一部份，单独来算的，每月会考核一次，一个季度后进行总结，根据得分来进行等级划分。故，绩效奖金=基本工资*绩效等级分系数*季度绩效分值。基本工资若有所调整，在同等分数下的绩效奖金也会得到相应的提高。 我们单位的薪酬结构分为岗位工资结构和绩效考核 。针对年薪制的如总经理级别的是月度基本工资(60%)+年度绩效工资(40%)；经理、主管级别的是月度基本工资(70%)+季度绩效工资(30%，最后季度即为年度绩效考核)；员工级别的是月度基本工资(100%)+年度绩效考核。但一些类似与销售经理，市场经理等的是月基本工资(40%)+月绩效工资(50%)+年度绩效工资(10%)+季度分类考核+季度清算。 2 {: {2 I$ _/ n& r2 F3 @& L
月度绩效工资 = 绩效工资基数×绩效考核得分% ]0 萧然也谈一下自己历任3家绩效负责人的薪资结构调整方法： 1.第一家公司：各岗位工资总额提高10%，（变相加薪了），然后将增加的部分划为绩效工资，同时将岗位工资降低，把降低的部分也划分到绩效工资中。实施起来后，公司工资总支出提升不到5%。 2.第二家公司：将公司月度奖金、季度奖金、年度奖金，进行降低，将降低的部分放到月度绩效工资中，所以年度工资总额不变，月度工资增加，浮动也变大了。 3.第三家公司：薪酬结构全部调.
# @( K( _6 \ a' G 第二种做法我是比较认同的，没有一个员工愿意拿自己口袋里的钱出来考核，这是做绩效为什么推行不下去的最主要原因，除非公司这样的薪资结构已经有一定历史，新员工在入职的时候就告诉他，薪资结构是总额里面包含80%基本工资+20%绩效工资，他也愿意接受了，这种可以推得下去。绩效工资的来源可以是企业年度全面调薪的时候所要加的工资，我个人还是比较认同企业要给员工涨薪的时候不直接加到固定工资里面，可以加为绩效工资，要考核才能拿到，而且做得好，可以拿得更高。 说说我这的情况。我现在这家公司去年年中才推的绩效，恰逢我们这边市场开始普遍涨薪，我们直接将涨薪的部分做成绩效工资。薪资构成和15楼差不多，不过更加细致分成0.5:9.5（0.5是绩效）、1:9、1.5:8.5.........4:6。另外这个绩效是不含年终那部分的。年终的部分是根据预算多余部分按比例分配的。 在我们薪资结构中，真正叫做绩效工资的很少，仅仅是每年底的绩效调薪，一般来说是根据公司KPI完成情况再结合个人考核等级给与3%到18%的调薪（有具体的规定的），调整的薪资是以岗位工资为基数，所调整的部分就记为绩效工资，在下一年调薪的时候这部分是不予调整的而继续在岗位工资的基础上调薪，所调继续计入绩效工资。而除了绩效工资外我们还有绩效分红，大概五六个月工资，这个一次性记发仅与公司KPI挂钩，与个人绩效无关，类似年终奖。 我们的绩效工资就是涨工资，只是考核结果不一样涨幅不一样，考核差的涨幅是负数。有些单位，据了解是扣一部分工资当做绩效工资，季度考核发放。 绩效工资： 首先把奖金部分全部变更绩效工资' 然后根据岗位价值不同，确定岗位基本工资、绩效工资额度。实现内部内部、外部、自我公平。建议推广宽带薪酬制。! f5 U1 T3 k' U7 t$ [! J
绩效指标的设计：根据岗位不同，设计不同的考核指标。共同认可。
L- k+ L2 A6 ?6 s" D不能单独谈绩效工资，一定是一个整体体系。单拿出一块断章取义的研究没有什么意义。 现在公司原来是有岗位工资的20%作为绩效考核工资，现在选在年度调薪的时候，岗位工资微调（涨），新增工资大部分作为绩效工资，绩效工资也是大概相当于岗位工资的30%。
7 F) @8 _/ v4 L 以前做过的一家公司，工资总额是一定，大概是年产值的的百分之几吧，基本工资等等固定部分是一定的，绩效工资按照每个月的产量情况定数额，到年底工资总额减去每个月的固定部分和极小部分就是年终奖，效益好多拿，不好少拿。 我也来说一下吧，我们当时中层进行考核的，中层年底有一笔固定的奖金，后来为了实施考核，把这笔钱分摊到每月进行考核，应该说工资总额没有发生变化，奖金这部分也是看公司及老板的，所以考核奖金的来源或是奖金对于我们来说，变成了老板要发，变成了有计划，有依据的发放，员工那一部分原本也想按此种方式考核的，不过后来一测算，每个月要多拿来好几万钱，老板心痛了，只搞了个中层！ 设定绩效工资，需要考虑两个因素。一个是薪酬的战略导向是什么，如果在年初确定是以绩效为导向的薪酬，给大家宣贯，先有心理准备，营造推行的氛围。二是，现有人员的工资水平。如果现有人员工资水平较低，推行绩效工资，无疑员工抱怨很大，会导致离职。如现有水平工资还可以，在确定薪酬导向后，就可以在工资总额不变的情况下推行。一般情况下，增加绩效工资，首先要将工资提一提，然后再从个人工资中分解一部分来进行考核，根据不同的人员设定不同的浮动比例。一般在20-40%最佳。新入职的员工与技术人员的考核比重不宜太大，新入职人员因为工资偏低，短期不能显现绩效，技术人员因为短期不能评估绩效结果，所以浮动部分也不宜太大。如果有一线操作工人以及管理层，那这部分人的权重就可以大一些，30-40%之间，有利于企业效益不好时，人工成本的合理控制。管理人员提高工作效率。 我们执行的是薪资内绩效，把薪资的40%作为绩效薪资，每月考核。但是没有考核的不严格，基本上不扣不涨，持平，走个过场而已。 我认为薪资结构中绩效工资所占的比例，首先与公司所处的阶段有关，创业期和扩张期的绩效工资比例较高，稳定期和衰退期绩效工资所占比例多半是较低的。- [ \9 B# w( w: w
我们公司目前属于稳定发展期，薪资构成是：岗位工资+福利，岗位工资整体纳入绩效考核，激励效果不明显。我设想在下一次薪酬调整时，将绩效工资作为整体薪资结构的一部分进行调整，整体薪资总额略微上涨，将员工原本薪资的一部分加上涨的部分作为绩效工资 目前我司的绩效考核工资是从调资以后的工资总额当中提取10%出来做绩效工资，这样做很多人都会认为公司是在变相降薪，而且考核根本就是走过场，根本起不到激励的作用。我个人建议绩效考核奖金应该是工资总额之外的钱拿出来做绩效奖金，这样才能提高大家的积极性。 我个人的思路是这样的 1、利用调资的机会对薪资结构进行调整，将浮动部分工资拉大； $ d2 J5 K3 x) B& X* k% f% v
2、应该利用绩效考核将公司的”蛋糕“做大，让员工一起分享公司成长的喜悦。 绩效工资从总工资中抽取30%来作为浮动工资，按考评的系数分等级，一般设五个等级。对应考核工资。8 y! ?2 }& j& b( g
绩效考评周期：建议分职等、职级标准按月度、季度、年度做考评。 个人认为：最佳调整绩效工资在涨薪的时候执行，工资总额增加，但幅动范围大，按照工作效率给绩效，即让员工觉得涨薪了，又提高了工作效率，增强了企业整体竞争能力。 以你所说，谈到的岗位应该都是工资相对固定的岗位，从公司的角度，从员工的角度，比如：可以先设定岗位工资3000，假设有四个人，总额为12000，四个人来分享这12000，通过一系列考核，看四个人完成工作量的比例，或者考核所占的比例，来分配这12000，达到第二名第三名差距不大，第一名第四名拉开差距的效果，如果必要淘汰第四位员工，如此以来，公司工资支出没有变化，真正的考核出了员工。 在设计薪酬体系和划分薪资结构的时候，我们是采用层层剥离的方式。首先有年薪的框定；然后跟据不同的管理层级和岗位性质确定绩效部分的比例；再将绩效部分分到月度或者季度和年度。例如：一个经理的年薪是10万，属于职能管理者，绩效部分占30%，其中每个月为2%，年终为6%，固定部分60%为月度，10%为年终，那么这个经理的收入为：月收入为7000（其中绩效部分为2000，根据业绩完成情况做上下浮动），年终为16000（其中绩效部分为6000，根据业绩完成情况做上下浮动）。然后将月度固定部分再做细分成基本工资，岗位工资等。在年度薪资调整的时候，分根据上年的综合提升情况和来年的业务目标的提升分别对固定部分和绩效部分做相应的提升。 去年老板提出涨工资，每个人涨了10%，把这个10%拿来用作绩效工资，随季度根据绩效考核情况发放。 我公司的做法是，按岗位来划分，基层员工工资的20%做为绩效工资，主管这级的员工30%做为绩效工资，经理以上30%的绩效工资。 我们公司将员工工资总额的20%拿出来作为绩效工资 不分岗位等级 我们企业准备拿出部分资金作为绩效奖励，完成当月或季度目标并有盈余后，员工可有适当绩效奖励。对员工奖励措施还是比较积极的 其实很多公司都大同小异。但如果是真的额外拿出钱来作为绩效奖金，我觉得有很多老板不是很愿意，除非企业效益非常好。
5 z0 T. K7 ] J- `7 {$ h我经历的企业有这样的模式：
+ N* F9 P8 [9 Z一、在入职和转正时都有定薪单，很明确的注明了薪资结构包含哪些部分，当然有绩效工资。即使公司没有绩效考核体系，没有实施绩效考核。在将来实施绩效考核的时候，这一部分就可以作为绩效工资进行考核； 二、在工资总额中根据不同的岗位层级划5%-20%出来作为绩效工资，公司再同时补贴5%-20%，作为绩效工资；三、在工资总额中根据不同的岗位层级划5%-20%出来作为绩效工资，公司正补贴员工所划出的绩效工资的5%-20%作为绩效工资。
: e. K6 j8 b ] r) v- Y后两种方法是原来没有绩效考核，需要开始实行绩效的公司员工更能接受的。 根据岗位不同划分不同的绩效工资 建议基层员工20%的工资总额划分为绩效工资 部门主管30% 部门经理40% 公司副总40% 这样比较合适 我们的绩效工资主要是奖金的那一部分，基本工资和调整后工资部分是不会动的，一般绩效奖金额定的标准为员工年工资总额的25%左右，如普通员工年度平均工资总额为40000，奖金标准就是10000，这个比例根据年度经营业绩在年初有个预算，年底根据实际经营业绩稍微调整，下一年年初职工代表大会期间组织考评委员会，会对每个员工（普通员工，管理人员，年薪人员）从任务绩效，工作能力，工作态度，管理能力等方面，进行年度考核，得出一个考评系数，结合部门绩效（主要是年度业绩考核）及部门奖金，得出结果后进行绩效修正，最后确定员工个人绩效总奖金（前提是我们的薪资调整频率不大，每年有足够的额外资金来做这部分，所以每个员工都会拿到这部分绩效奖金，只是多少不同），缺点是虽然维护了大部分员工利益，年底都拿到了可人的绩效奖金，但员工的绩效改进效果不明显，员工感觉习以为常，一步步绩效改革与薪酬结构调整貌似势在必行。 不同的职位薪酬占的比例不一样，如销售的薪酬一般都是30%以上，职能部门的比例则低一些。有的企业在绩效加薪这一块会考虑到通货膨胀率，以绩效加薪的方式把整体薪酬向上提升，对于绩效结果不一样的员工其绩效加薪比例也不一样，一般大对数员工的加薪水平都与地区消费水平的增长呈相关关系。比如说一个公司批准了5%的绩效加薪，那么表现优秀的员工则可以得到这5%中的10%或者更高，绩效差的员工则可能只有5%中的2%或者更少，根据损失厌恶理论这也算是惩罚了。 我们公司的做法：
' O& d. D+ \$ x9 n, }薪资等级分为9等，4级以上的员工，绩效和基本薪资按照3/7比例开，4级以下（含四级）员工按照2/8比例开。总薪资保持不变。如果有绩效考核特别优秀的，可在绩效工资的基础上增加2-8个百分点作为奖励。 不怕你笑话啊，我们分的比较杂，有的是固变比，73,64等，有的是固定基数，根据岗位来了，就是岗位工资=基本工资+绩效工资，其他一线员工通过控制人效进行总奖金包分解。 我们原来那家公司的绩效工资是（底薪+加班工资）*33%，因为有两个小周六，所以有加班工资，呵呵。。。但是做的不好的可能不会拿到33%，做的好的可能会超过33%。+ H3 ^" L& G9 M
所以每月的总工资就是：底薪+加班工资+（底薪+加班工资）*33%+其他补助 因为底薪不是很高，所以才这样啊！像刚毕业的大专生都是不到2000的底薪哦，所以才会给出这样的比例，也就是说最后不到两千的差不多拿到手是2000-3000的样子，本科生底薪不到3000，拿到手的话也就是3000-4000，所以还是羊毛出在羊身上。只是看起来比较好一点而已。 可惜时间来晚了 不过还是建议总薪资=岗位工资+绩效奖金+补贴+其他福利，将岗位工资与补贴中拿出一部分来作为绩效奖金，然后再拿出一小部分，合计为绩效奖金，这样给员工的既可能是++，也可能是--，大家都好接受 | 
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发表于 2012-4-14 15:11:23
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