中人网

标题: 薪酬案例讨论1 [打印本页]

作者: sisii 时间: 2004-12-12 19:02
标题: 薪酬案例讨论1
有几个案例,拿出来与各位讨论.有些可能大家都看过,希望大家能共享心得. 案例1: 小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人请问：你认为A公司的薪酬管理存在什么问题？应该如何改进？[EDIT]用户“sisii”于2005-1-4 18:29:50编辑过此帖。[/EDIT]

作者: yxwzw 时间: 2004-12-13 13:03
标题: RE:薪酬案例讨论1
唉，其实不是薪酬的问题，关键的前提是他们的工作环境和条件都不一样，所以就没有可比性

作者: 安然如斯 时间: 2004-12-13 14:51
标题: RE:薪酬案例讨论1
让小张辞职的主要原因并不是薪酬的问题，而是企业如何平衡老员工与新员工的问题。是不是考虑给这两们老业务员适当的提升，让他们带领新人，以团队业绩来计发薪酬？

作者: roxy0121 时间: 2004-12-14 15:37
标题: RE:薪酬案例讨论1
楼上的主意不错，既要留住关键人才，又要引进竞争机制，吸引新的有潜力的员工，且不应影响公司内部的工作氛围，只有采取本法了

作者: 心养 时间: 2004-12-15 13:17
标题: 如果从绩效的角度
楼上的办法应是不错的选择！另从纯绩效的角度看待该案例：1、业绩衡量指标太过单一（只采用了纯业务指标衡量）；2、指标只关注绝对值而没有关注相对值，如没有采用业务同比/环比指标。

作者: sisii 时间: 2004-12-18 09:36
标题: RE:薪酬案例讨论1
所有的业务员对所有的客户提成比例一样，表面上看很公平，但是，实际上却是非常的不公平、不合理。薪酬应该对内具有激励性，适当拉开员工之间的薪酬距离。但是这种距离应该是建立在不同的贡献基础上。在本案例中，老员工可以拿更多的报酬，却并不是应该投入更多。提成比例代表公司对业务员在与客户成交过程中所做贡献的承认，贡献越大提成比例也就应该越高。同时提成比例也包含了公司对员工行为的一种引导，公司提倡的行为，就应该给予更高的提成比例。基于这样的考虑，公司应该将客户分类，对不同类别的客户按照不同的比例提成。

作者: sisii 时间: 2004-12-18 09:37
标题: RE:薪酬案例讨论1
还有一种方法，可以将老客户交给专门的客户服务（或维护）部门去维护，客户服务（或维护）部门的员工的绩效指标可以包含老客户的成交额以及客户流失情况等。[EDIT]用户“sisii”于2004-12-18 9:38:00编辑过此帖。[/EDIT]

作者: sisii 时间: 2004-12-18 09:37
标题: RE:薪酬案例讨论1
例如：新客户不同于老客户；开发一个新客户需要投入很多精力，也要花费很多时间，并且不能保证一定可以成交，对业务员来说存在较大的风险。但是，对于公司来说，就是需要不断有新的客户，才能保证公司的发展。所以，对于新开拓的客户，应该给予高比例提成，鼓励员工开拓新客户。而维护老客户相对容易，可以适当调低提成比例，但是，比例不能差异太大，不然，业务员精力都花在了新客户的开拓上，忽视了老客户的维护，竞争对手就会将老客户抢走。[EDIT]用户“sisii”于2004-12-18 9:38:11编辑过此帖。[/EDIT]

作者: sisii 时间: 2004-12-18 09:51
标题: RE:薪酬案例讨论1
以上想法是上培训课时,大家共同谈论出来的,我个人认为很不错,大家也可以谈谈自己的想法

作者: shicunboy 时间: 2004-12-18 12:57
标题: RE:薪酬案例讨论1
将老业务员适当提升，薪酬与手下的新业务员挂钩；电话每人一部。

作者: xsm1986 时间: 2004-12-18 13:20
标题: RE:薪酬案例讨论1
实际操作好困难啊

作者: maggie_hu 时间: 2004-12-22 12:58
标题: RE:薪酬案例讨论1
1、提升老员工,考核团队绩效。 2、既然多数的客户资源都是来自咨询电话，从具体操作层面看，可以增加咨询电话，机会均等。

作者: violett 时间: 2004-12-28 11:16
标题: RE:薪酬案例讨论1
我的一点想法： 1、提升2位老业务员，并将这两人一位任正职，一位任副职，在他们两人之间引入竞争机制 2、取消原有的分配机制，主管以上人员的提成按本部门的总体业绩提成，对于新业务员的提成，采用递减制，即对于刚进入公司的能够成交的，在提成方面给予倾斜，这样一方面有利于发现优秀人才，一方面也可以给其他新进销售人员树立榜样。主管人员也会因为个人荣誉、团队荣誉等方面的因素，进一步带动下属人员努力工作，以赢得更高的回报和提成。

作者: 枫叶 时间: 2004-12-31 16:15
标题: 一点浅见
我觉得这样管理老员工的惰性会越来越强，以致于最后他们失去了斗志，守株待兔，长期下去，公司的市场占有会越来越少，我觉得公司应该调整一下销售制度，让每月新客户的开发量与薪酬挂钩，这样既可以推动老员工的工作，同时也给新员工一些接触老客户的机会，毕竟公司不能只指望靠着一两个员工发展。

作者: 蛇鼠一窝 时间: 2005-1-7 14:15
标题: RE:薪酬案例讨论1
同意安然如斯楼主的看法！

作者: elainye 时间: 2005-1-12 22:38
标题: RE:薪酬案例讨论1
前面说的几种方法都挺好：我个人设想可以分成两个组，一个老业务员带一个或几个新业务员，这样两组之间还可以进行适度的竞争。业绩提成对团队奖励。对于新开拓客户提成比例应该提高。对于一些长期的VIP客户应该由高层经理直接联系。

作者: z923 时间: 2005-1-13 15:22
标题: 这是个很怪的公司
第一怪，听起来好像挺大,但做销售的老员工只有两人,其余的都是新人，你说这是个多大的公司？再有做保健品的销售一定是分地区的，不是分全国，也是按北京各区分，从来就不可能一两个销售全能管。拜托，这样的公司不讨论也摆。第二怪，如果是保健品生产公司，那销售一定是做渠道的，如果是“佼佼者”那应该是有已经有渠道的，既然有自然业务量就会有，还愁拿钱少？现在自已业务量少，只能怨自己资历浅。

作者: sisii 时间: 2005-1-22 11:34
标题: RE:薪酬案例讨论1
现在的人才流动率本来就是很高呀,销售类的流动性就更高拉当然这个案例是假设情况,但是也是公司普遍存在的现象呀至于自己业务量的问题,自身情况很重要,但是如果公司氛围不佳的话,是不利于公司的发展的拉

作者: 永陈藏书 时间: 2005-1-22 11:49
标题: RE:薪酬案例讨论1
1、给予老员工精神和位置的适当鼓励 2、既然多数的客户资源都是来自咨询电话，对电话实行值班制度，切不能为某些人己有，实现公平性 3、对老客户，实行新老员工共同负责相结合，避免青黄不接现象 4、注重新员工的培养，关注新员工的精神方面

作者: 寒秋蝉 时间: 2005-1-26 14:54
标题: RE:薪酬案例讨论1
我看还是应该实行提成逐年递减制，逼着他们开发新用户，哪里有这样“一劳永逸”的道理？

作者: IDEA 时间: 2005-1-29 11:39
标题: RE:薪酬案例讨论1
这是一个业务部门常出现的问题。以下从几个方面来讲讲：第一、新员工老员工应当加强培训树立良好的团队精神。第二、对于薪酬与考核应当支持培训内容而设立。建立相应较为全面的考核体系，并适当加权。（加强横向纵向可比性）就业务部门负责人来讲：第一、对于客户的分配应当科学，评估考核时应当以企业大方向为重。第二、将长板凳计划作为企业与员工发展的长期目标。第三、新客户人员的开发能力语言能力与人相处的能力等相应知识的提高作为新人员评估指标同时调动老业务人员相积极培养新业务人员能力作为一个指标。不要仅以单一指标评估要以企业的战略发展目标相结合。你会发现不久就会进入良性的发展中：新旧员工都干净十足。 [em46][em46][em46][em46][em46][em46][em22]

作者: 一二一 时间: 2005-3-4 15:25
标题: RE:薪酬案例讨论1
公司这样的状态存在很大风险,如果两位老员工离职,将造成不可估量的损失,公司应尽快完善客户管理系统,由公司业掌握重要客户资源才不会因老员工的流失而造成大的损失.

作者: IDEA 时间: 2005-3-8 22:38
标题: 薪酬存在严重问题
首先，薪酬应当具有激劢性。其次，薪酬应当具有公平性。最后，薪酬具有价值体现性。因此，企业中薪酬应当花大力气去改进、评估。量化指标、质化指标应当到位。企业中老员工带新员工应当是本案中最重要的一个考核老员工指标。 [em05][em05]

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)