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标题: 如此现状,HR该如何协助部门负责人解决问题? [打印本页]
作者: 东风转南风    时间: 2012-4-24 11:00
标题: 如此现状,HR该如何协助部门负责人解决问题?
本帖最后由 东风转南风 于 2012-4-24 11:02 编辑 ; d& n& x. _8 D) J: Q6 p0 F
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某研发型方案公司，现处于创业期，运营核心集中在研发部门，此部门结构如下：
8 Y( g' h  K( D& O) j7 b! x1 q* _! V7 a研发部总监1名《精通软件》，入职身份是资深软件工程师，于2012年3月提升为部门总监，31岁，本司工龄1年/4月，之前无管理经验。0 Y6 l: b9 v3 m. S$ u3 ~
性格写照：态度积极，沉稳，缺乏结果导向思维，人事上的问题总会思前顾后，在没有留好后路前，从不表态和采取任何行动。: @! ?& c1 F) r: [" e9 Y9 J

9 |  q5 o& Z2 t, U3 N# ^  Z4 D- H资深硬件工程师1名，34岁，本司工龄1年/5月，之前无管理经验，总监发现其在上班时间做另外接的案子赚外快。
. X6 U0 ?# l# B) l1 X性格写照：特别理智，现实，骨子里有股傲气，总认为自己技术精湛，并认为自己说的就是绝对正确的。& }* r& F0 \' G6 b" n
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高级硬件工程师1名，25岁，本司工龄2年/3月，之前无管理经验
8 L$ ^! ^7 u& p1 s0 s$ J) m性格写照：敏感多疑，细心，容易钻进死胡同，骨子里也有一股傲气，自己认为对的在未得到许可或认可时，内心会一直坚持自己的想法，并特别持久。
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另有3名软件工程师，都是后期新招的初级性质，总监能完全驾驭。% R9 G8 m0 M. L+ p* d

: B1 ]. v: Z* c/ [& I$ J$ F以前，总监采取此两人的管理方法是相互牵制模式，即安排给资深的做，若不想做，就安排给高级的做，如此，保持了一段良好的运行模式，但现在，两名硬件工程师都有点不快，相互拗着，谁都不愿意主动做事，也不愿意主动找对方沟通工作。此行径严重影响了整个项目的进度，并且高级硬件工程师内心想做硬件负责人。8 V* x% W) e! F. G- x
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HR向总监确认：如果资深硬件工程师离职，现下只有一名硬件工程师，整个项目中硬件部份能不能完成（总监说能）？ 以后在新的项目开展中，还需不需要配备硬件工程师（总监说需要）？
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注：所有人都采取的是月薪制。/ y" F: ~) H+ t: n, Y" ]% B% G
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对此,HR 如何做才能协助总监解决案例中的问题?
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作者: newlife2983    时间: 2012-4-24 11:29
在以后的新项目中，需要配备的硬件工程师是什么水平的，初级还是高级？: S$ ^: U* w! w7 r# H1 i' Y" W
如果是初级，现在可以从资深和高级中，通过竞聘挑选一名硬件负责人，从职位上分清两人的职责。如果没有竞聘成功的人要辞职，重新招聘初级要容易一些。
; X! H2 s+ q9 q8 s如果是高级，招聘难度较大，因此需要尽量平衡两人的关系。可以通过在单个项目指定由谁主导，分清两人的权责，来协调。. j+ y; h+ K, ~- |0 m1 B- u
个人看法。
作者: 东风转南风    时间: 2012-4-24 12:44
本帖最后由 东风转南风 于 2012-4-24 12:46 编辑
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newlife2983 发表于 2012-4-24 11:29
7 B4 \3 w& k, G7 G  o在以后的新项目中，需要配备的硬件工程师是什么水平的，初级还是高级？) b; j/ u# ^8 T% P  x: W
如果是初级，现在可以从资深和高级 ...

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$ W0 ~8 v' m6 _3 f& H案例中给出来了，以后招聘的话是招初或中级的。你的分析很有道理。
4 n: F2 d( j& [$ C1 b( y" v6 ?& J. e如果是采取竞争竞选硬件负责人的话，采取什么办法好？还能预防劳资风险？
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作者: icewolf_su    时间: 2012-4-24 12:50
1、你说的性格描述符合研发类人员的性格特质，做研发的需要坚持，这样才能带来一些东西，但实际也有利弊，需要有权威的人来判断，避免出现一条路走到黑。
. N' W5 H5 C2 F& Q) M' c& ~+ M2、既然一个哥们定义叫资深、一个哥们定义叫高级，不知道这两个人区别如何，按年龄来讲，34岁的人如何符合资深定义，这个25的我总感觉是毛头小子。不知你们是做什么硬件设计，坦白讲一个高级研发人员，是需要时间积累的，而25岁才刚刚大学毕业，都还谈不上研究生，定义高级不一定合适。（这个哥们服务2年多，也就是23岁到公司了，资历尚浅）
" B$ L0 n, m+ f) K: }5 k/ R2 M3、对企业来讲，如何两个人技术不错，应都是骨干人员，随便放任会削减自己实力而增加竞争对手实力，是不可取的，如果公司有多个项目，期望将此2人分开，利用这2人彼此不服的特性去拼比，利于技术进步。6 }8 I& s* s! r* _
4、这两个人，一个在外接活，一个年纪轻轻不服老人，品格上都有些不太好的地方，需要去及时纠正。接私活是大忌，要明确告知其，并期望其改善，同时加强其工作量和难度，让他在公司内得到满足。年轻这个要去引导，要学会尊师重教，否则他的职业生涯不好。
作者: 艾习    时间: 2012-4-24 14:24
谢谢楼上的分享，
作者: newlife2983    时间: 2012-4-24 14:27
东风转南风 发表于 2012-4-24 12:44 2 L2 o0 U7 h7 t$ {/ L$ _
案例中给出来了，以后招聘的话是招初或中级的。你的分析很有道理。( H0 t  V3 z# V
如果是采取竞争竞选硬件负责人的话， ...

! o" [+ v( @+ N6 b9 J竞聘的直接目的是要分清职责，杜绝消极怠工的现象；同时也可以通过竞聘了解一下资深和高级这两人在管理方面是否有一定的能力，是否能够在他的领导下，把硬件开发这一块做的更好。
' n' F! N7 u0 k% K9 Q9 a我们公司的竞聘主要是让竞聘人假设自己是这个负责人，他会如何开展工作，目前存在的问题和如何解决等方面阐述，由公司决定最终人选。
1 {* q7 W$ a, T) \* O" n关于劳资风险，我觉得目前还牵涉不到，因为公司的目的并不是要裁掉某一个人，但是如果其中一个自己想辞职的话，按正常的离职手续办理就可以了。
作者: 卷发的灰姑娘    时间: 2012-4-24 14:47
1.与资深硬件工程师签定竞业禁止协议、保密协议、脱密协议等补充合同；                                           2.制订相关规章制度，明确不可以同时在外兼职；                                                                             3.完善JD，明确每个人的岗位职责；‘任；                                                                             0 P, L2 O" p" _0 [$ g: d, Z
4.制订并建立人才培养计划，给予相关培训及发展



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