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标题: 小家电企业目标管理与绩效考核的苦恼 [打印本页]

作者: imurphy 时间: 2012-4-25 09:57
标题: 小家电企业目标管理与绩效考核的苦恼
品管部负责公司的目标管理实施与跟进；
HR负责公司绩效考核的建立和推行；

这是家珠三角小家电公司，2000来人，正在从三来一补企业转向独资企业。品管部跟进了十几年的目标管理，每次提供给客户和第三方查阅，都满意；可老板不开心，质量体系结果挺好的，可退货、客诉、返工仍那么多，为什么？

一年来，HR招聘了几任经理，致力于推行绩效考核，结果却都郁郁而终。

目标管理流于形式，十几款产品，几百上千个零件，二十几个部门，笼统的数据能表明什么？
HR坐在办公室，对着组织结构，数着理论条框，在其他公司能用的方法怎么就在这个公司不能使用呢？

怎么样才能建议一套有效的目标管理，监督营运绩效？怎么样做出HR的绩效考核体系，激励和监管人员呢？

这是品管和HR面临的头痛问题，不晓得论坛朋友们有虾米见解。

作者: fzthyq 时间: 2012-4-25 10:21
证明绩效考核体系只是流于形式了

作者: 芋儿 时间: 2012-4-25 10:40
三来一补企业是指什么？

作者: 奋斗小鸟 时间: 2012-4-25 12:21
同样关注

作者: 萧然1983 时间: 2012-4-25 13:51
公司的管理存在以下几个问题
1.目标管理和绩效管理分为品管部和人力资源部分表管理，这样就导致了目标管理和绩效管理的脱离，是目标管理服从于绩效管理，还是绩效管理服从于目标管理，还是2个应该为一个统一的整体；
2.推行绩效考核，其实就是要在原有的管理基础上进行规范和生产管理重新制定，那么对于企业的了解尤为重要，1年内换了几任HR经理，有几个是对工厂管理进行深入了解的，不能了解企业现状如何制定出对应的绩效管理方式，不同企业是不能照搬一种绩效及其他管理方式的。因为每个企业的管理基础和管理人员本质上就有区别。
3.人力资源部门的HR不能闭门造车，套用经验主义，要到生产线上去了解生产，了解员工，才能够发现问题，找到解决问题的方案。没有调查就没有发言权，这个是切实要做到的。
4企业管理问题不是单独的目标管理或者绩效管理，应该有各部门、各项工作对应的管理制度和流程，各部门各岗位的责权一定要清晰。为什么会退货，为什么客户投诉，为什么返工，是哪个部门的问题，是哪个岗位的问题，是哪项管理的问题，找出问题的核心点才能解决问题。

作者: imurphy 时间: 2012-4-25 14:05

萧然1983 发表于 2012-4-25 13:51
/ U, v( b4 w8 Z& d9 N公司的管理存在以下几个问题
: z$ ]+ C0 t) m, ]. `1.目标管理和绩效管理分为品管部和人力资源部分表管理，这样就导致了目标管理 ...

嘿嘿，谢谢萧斑。

我是做品质的，跟进了几年的目标管理，目标管理一直没跟绩效奖励挂钩，是本着持续改进的思想。目标管理是建立在数据上的，一旦强调奖惩，人们就会从数据上做文章。
目标管理流于形式，我个人觉得是设置的目标太笼统，看到的只是面，没有线的感觉。譬如：来料合格率，定98.8%，料里分五金、塑胶、电子；其中五金里分螺丝、弹片、弹簧.....；每一种料的数量差距较大，而且影响绩效的程度也会有区别，这些都是线，甚至是点。但是若是去抓线、抓点，工作量会很大，所以苦恼。

绩效管理一直没有真正实施，HR有推出360度评估，就像一阵风，过了就没影子。目前的HR经理来了两个月，还没看到有什么动静。

现在偶倒这里学习，学些，一个人呆在山里头，看到的、想到的是在太有限了。

作者: 萧然1983 时间: 2012-4-25 14:16
生产型企业就走目标管理或者KPI量化考核，没必要用360考核，各项工作都有数据基础。从数据作为出发点进行管理，结果会比较客观！

作者: imurphy 时间: 2012-4-25 14:38

萧然1983 发表于 2012-4-25 14:16 1 W2 p7 b9 u& u4 {2 }
生产型企业就走目标管理或者KPI量化考核，没必要用360考核，各项工作都有数据基础。从数据作为出发点进行管 ...

这样啊，那我们要加紧目标管理完善进度

作者: icewolf_su 时间: 2012-4-25 22:29
1、针对绩效的回复参考萧然意见，做绩效不了解业务就是白搭，现代对HR的要求是能贴近业务为其定制；
2、你后面跟帖提的点和面的问题你可以这样思考，绩效要以结果为导向，比如来料合格率，从公司高层一定是看你的整体达成，也就是面上的，但是面是有很多点构成，你都已经做了拆解，这是给你细化管理使用的，你根据优先顺序和权重设定改善点很时效。
3、看你原文所述，品管部跟进了十几年的目标管理，没有实际效果，客诉退货很高，这不是绩效所能解决的问题，也不是有没有什么奖罚的能解决的。你们缺乏专业的品管知识，品管不是统计数据，而是要透过统计分析数据找到问题点，进而去解决问题，没有什么有效的目标体系，而在于你们如何去使用。
4、建议根据你们公司品质问题所产生的比率进行排序，找出品质问题高的点，一个一个针对性改善，可以使用绩效来做前后数据的对比，用项目管理的方式来跟进，用QC7大手法来分析，目的只有一个，改进品质，解决问题，只要你做到了，绩效也就提升了。

作者: imurphy 时间: 2012-4-26 08:09

icewolf_su 发表于 2012-4-25 22:29
5 S3 L& L, h& c6 p1、针对绩效的回复参考萧然意见，做绩效不了解业务就是白搭，现代对HR的要求是能贴近业务为其定制；
: M& ?9 L9 e/ c4 k1 d2、你 ...

嘿嘿，謝謝您的要方子，还真不是头痛医头，脚痛医脚。

看样子做好品管部自己的绩效比推荐公司整体绩效更迫切。

作者: imurphy 时间: 2012-4-26 08:15

芋儿发表于 2012-4-25 10:40
* S T2 t1 A) X2 Y6 \三来一补企业是指什么？

来料加工，来样加工，来件加工，出口退税。

百度结果

如下：

三来一补

三来一补指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是中国大陆在改革开放初期尝试性地创立的一种企业贸易形式，它最早出现于1979年，由张细创立了全国第一家农村“三来一补”企业——龙眼张氏发具厂。“

英文解释
　　[英文] The "Three-plus-one" trading-mix (custom manufacturing with materials, designs or samples supplied and compensation trade)

　　三来一补指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是中国大陆在改革开放初期尝试性地创立的一种企业贸易形式，它最早出现于1979年，由张细创立了全国第一家农村“三来一补”企业——龙眼张氏发具厂。“三来一补”企业主要的结构是：由外商提供设备（包括由外商投资建厂房）、原材料、来样，并负责全部产品的外销，由中国企业提供土地、厂房、劳力。中外双方对各自不作价以提供条件组成一个新的“三来一补”企业；中外双方不以“三来一补”企业名义核算，各自记账，以工缴费结算，对“三来一补”企业各负连带责任的。
　　随着中国制造业的逐渐发展，2000年后，由于中国政府对“三来一补”企业的政策始终没有发生变化，没能引导企业的利益结构发生变化，因此“三来一补”的企业结构显现出越来越多的问题，逐渐不适应中国加入WTO后的发展。例如：1）较多“三来一补”企业对中国政府“出口退税补贴”依赖较大而不注重外销利润的获取，如耐克鞋、阿迪达斯鞋的出口价格只有40~50美元，而外商卖到国外市场后销售价达到90～120美元，巨额利润悉数由外商获得；2）不少“三来一补”企业中的中方股东逐步将经营管理权放手交到外方股东手中，缺乏创建自主品牌和“本地化”“国产化”的动力；3）企业在雇用员工方面违背中国劳动政策低价雇用员工，较多企业甚至不能提供基本的劳动保护，使得大量内陆到珠江三角洲打工的年轻人身体得上“职业病”甚至遭受终身的损伤；4）对环境的破坏严重；5）“三来一补”企业将产品超低价销售给外商引发外国政府征收巨额惩罚性关税。
　　补偿贸易是指国外厂商提供或利用国外进出口信贷进口生产技术和设备，由我方企业进行生产，以返销其产品的方式分期偿还对方技术、设备价款或信贷本息的贸易方式。
　　“三来一补”企业，是指进行来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易之企业。“三来一补”企业是由中国的企业法人与外商签署合作合同，并由中方的名义设立的工厂营业登记，该工厂并非企业法人，也非有限责任公司。

三来一补设立条件
　　1、不要求注册资本
　　2、合作双方必须是企业法人机构
　　3、外方未曾有抵触中国法例的不良记录
　　4、有固定、独立的注册地址或经营场所
　　5、有明确的经营范围
三来一补的登记程序
　　1、政府审批
　　2、注册地址消防合格许可审批
　　3、环保审批
　　4、工商登记
　　5、组织代码登记
　　6、税务登记
　　7、外汇登记
　　8、海关登记
三来一补的文件资料
　　1、股东之商业注册登记文件
　　2、银行资信证明
　　3、登记场地之合法使用证明，包括房地产证或租赁物业之租约
　　4、负责人或经理之履历与身份证明文件
　　5、来料加工合作合同/协议
　　6、其他相关的注册登记要求文件、资料

作者: 化繁为简 时间: 2012-4-26 08:59
本帖最后由化繁为简于 2012-4-26 08:59 编辑

首先,绩效管理不是包治百病的狗皮膏药，到处鼓吹绩效万能的是管理咨询公司或者浅薄的HR管理者。
其次，实施绩效管理，要考虑公司有实施的管理基础，文化基础，如果没有，建议还是从普通的管理做起。
最后，其实三来一补的生产制造企业，如果能把目标管理和项目管理做扎实，就已经难能可贵了，只有把这两个做好，整个公司的管理基础才能稳，才能为进一步的管理提升奠定基础。

做HR，不了解公司的业务，是做不好的，空有理论或者空有经验，不能包打天下。

作者: 天天向上大斌 时间: 2012-4-26 09:02
一步一步来，了解情况，找出问题所在，才能从根本上解决问题

作者: cocodqm 时间: 2012-4-27 16:52
楼主其实都已经很清楚，做ISO那套目标管理方式和数据统计对真正的业绩是没什么积极作用的，那些都是做给人看，都是做文件做资料的，比如不良率、合格率、客户投诉率等等这些，都是假的，玩的是文字和数字游戏，我以前在工厂呆过，我们那时也是由品管部门去主导这个，但我们那时与楼主公司不同的是，发现问题会积极的寻找问题，找到解决问题的方式和方法，一旦品质出现任何问题，各个部门派出代表进行检讨分析，不是形式主义的。归根结底，楼主公司应该先解决公司的管理问题，再来谈绩效方案，公司内部管理问题不解决，再优秀的绩效考核方案都没法实施，甚至会加深公司内部矛盾和问题。。。

作者: imurphy 时间: 2012-4-28 08:09

cocodqm 发表于 2012-4-27 16:52
# W5 {5 C( J" r6 h* U5 j! I楼主其实都已经很清楚，做ISO那套目标管理方式和数据统计对真正的业绩是没什么积极作用的，那些都是做给人 ...

謝謝cocodqm，这么说绩效考核就是建立在一定的管理基础上的。
说道公司管理，也会回到HR上面来，BOSS兼任总经理，他却做着工程总监的事情...

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