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标题: 萧然：3A公司绩效案例及分析（1/4） [打印本页]
作者: 萧然1983 时间: 2012-5-11 14:30
标题: 萧然：3A公司绩效案例及分析（1/4）
本帖最后由 萧然1983 于 2012-6-13 09:24 编辑
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% A- T3 X, \- |0 f, }) L7 z# D$ r 萧然：3A公司绩效案例及分析（1/4）( x0 q% i& F" R6 k5 y
今天接到一个HR朋友大H的电话，他说公司打算推行绩效考核工作，让他负责该项工作的开展，然后咨询我如何去做？
我对大H的情况和其AAA公司也知之甚深，大H是AAA公司人力资源部经理，因为企业的管理问题一直得不到改善，导致员工的大量流失，大H主要工作精力都在招聘方面，当时入职AAA公司老板也是看重了大H的招聘能力，说是人力资源经理，不如说是招聘经理，手下配备的3个人员，2个都是负责招聘的，另外一个是做HR事务性工作。
我帮大H分析说：首先你们领导想推行绩效，肯定还是因为管理问题得不到改善，想通过绩效来解决，预期目标就定高了，这样绩效的推行难度无形中就增加了；其次你对绩效不是很精通，而且你根本没有精力去主持推行这个工作，所以招聘一名绩效经理或者绩效主管是首先要考虑解决了的，而且我帮大H推荐了2位行内绩效比较精通的大R和大M。
! s$ L0 p0 M, a* i# w- ?4 f 分析1：很多企业在推行绩效考核的时候，不是以业绩改进为工作导向的管理推行，而是以解决企业管理问题或者发展难题进行一种变革式推行，所以其工作预期期望都很高，同时风险也很大，通过绩效想把企业几年或者十几年积压的问题一次性解决，所需投入的人力、物力和财力都没有进行很好的准备和预见，所以推行起来困难重重，绩效负责人压力也很大，绩效工作失败率很高。
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一个月后，大H又联系我，说公司招聘来的绩效专员干了一个月辞职了。我很奇怪问了其原因。大H说，他将绩效问题和上面领导进行了沟通，领导也同意了他的申请，可以增加一位绩效负责人。大H便和大R和大M联系面谈，觉得比较合适便安排了和公司领导总面谈，公司领导对大R和大M绩效管理方面均比较认可，不过觉得2人薪资要求太高，而且入职的话需要都和大H的级别一样，公司不想在人力资源部门配备更多的管理人员，给予更高的薪资，便让大H招聘了一位略懂绩效的专员，来负责推行工作。应聘者小L，在前任公司为绩效专员，主要负责执行绩效经理的工作计划，对绩效有一定的了解，也希望在新公司有所突破。可是在大H的公司要负责整体绩效推行工作，能力就非常欠缺了，所以坚持了一个月，绩效方案迟迟无法确定，以无法胜任工作而自己提出辞职。
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分析2：很多企业重视绩效，重视绩效的作用，可是却不愿给绩效管理人员足够的权限和薪资待遇，招聘一些初入行的人员来推行绩效工作，其失败的结果不言而喻，或者说企业经常因小失大。
绩效管理工作是一个体系化的工作，需要资深的绩效管理理论知识和实际的推行经验，能够处理各项人际关系及工作矛盾，需要较强的沟通能力和问题解决能力。同时推行绩效的过程也是各部门梳理岗位职责和工作流程的过程。对于一个资深HR来说，HR各个模块比较精通，企业管理经验丰富，这些问题都会迎刃而解，可是对于初入行的HR来说，却是非常难以应对的，工作知识的欠缺，人际关系处理能力的欠缺，工作问题处理能力的欠缺，都是非常明显的。
1 z, }+ v/ Z2 u% t& y& D: C 大H希望我给予意见，我也很无奈说，只能你继续和领导沟通了，既然要推行绩效，一个绩效负责人的权限和薪酬待遇，是必须满足的，不能只看投入，产出是更重要的，绩效推行成功给企业带来的作用，领导已经意识到，那么前期工作所需要的投入也是必须的。大H的沟通取得了结果。公司领导同意给予经理级的待遇，来招聘绩效负责人，大H联系了之前的大R和大M，2人均已入职新公司。大H面试约见了其他应聘者，可是整体能力都不如大R和大M，大H将问题反映给公司领导，最后公司领导决定，联系大R和大M，高薪挖过来。大M拒绝了邀请，大R因为高于自己预期的薪资，选择了跳槽，加入了大H的AAA公司。
入职2个月，大R却一直没有大的动静，一直都是和各部门负责人、员工进行工作交流，对于绩效工作没有任何进展，公司领导对其颇有微词。所以我又接到了大H的电话，对大R的工作提出了质疑。我说，大R有没有给公司提交绩效推行计划，大H说有的，那我问道，那计划领导和你通过了吗？他说也有的。我又问道，那大R现在没有按工作计划实施吗？他说有，可是进展太慢，领导需要见成绩。我说，那就是你和你领导的问题了，既然有计划，那说明你们是认可大R的推行思路的，绩效工作推行前提是，对公司的文化，业务流程，岗位职责，人际关系，管理政策制度需要有一个深入的了解，有了一定基础后，才能将计划实施下去。大R做为空降兵，是需要一个融入期和熟悉期的，你作为部门负责人，这时候更要给于大R更多的支持和帮助。大H深以为然。
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分析3: 因小失大可见一斑，最初为了节省结果最终支付的薪酬更高。
很多领导对于绩效管理来说，急于求成，如果说绩效负责人，是企业的老员工，对企业情况了解甚深，那么肯定会很快有措施和行动，可是现在大多绩效经理都是属于空降兵，在新企业首先面临的不是开展工作，而是融入和了解，整理出来自己的思路。同时这个过程一定要注意保持和公司高层领导的及时沟通，否则就会出现案例中的情况，领导的质疑。
绩效管理工作是一个体系工作，也就是说推行过程中每一个阶段都有不同的重点和需求，也需要大量的准备工作，不是一下2下就能出结果。既然是第一次推行绩效，就更需要逐步推进，而不是一步到位。
7 ~1 b. b8 B/ Z' _0 ^8 m7 y 未完待续！！！！！
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: N+ F( Q( }! n8 L萧然精华马上20了，博客空间埋了红包，欢迎大家来挖。
作者: 浅井 时间: 2012-5-11 14:39
看完了，真的是深如我意啊，沙发坐稳了再读一遍
作者: 中队长 时间: 2012-5-11 14:42
哈哈，鸿运高照
作者: 蟹蓝 时间: 2012-5-11 14:42
萧帮主的这个案例很有典型性,上述企业也必定是个民营企业.我的个人看法就是,既然你想请来一个高能力的人才来替你负责绩效的全局,就要把权力发下来,薪水提上去,让他无后顾之忧,才能全身心投身到工作上来.作为一个管理者,如果只在鸡毛蒜皮上的事情上斤斤计较,得不偿失.
7 h: I. x; x) d7 U! o扯得有点远了,意思大家都懂得.
* V5 G* N/ r! l0 w0 h( }! b还是老话仅代表个人观点.
作者: flygi 时间: 2012-5-11 14:58
这个论坛确实能学到东西啊
作者: 海峰729 时间: 2012-5-11 14:58
确实这样哦
作者: qangel 时间: 2012-5-11 15:04
坐等下，下出来了，就可以精华了# O5 F& V" Z8 D. O' l" d5 N
9 U, p; ]4 l8 a' o叫你写爱情啊
作者: 萧然1983 时间: 2012-5-11 15:07
qangel 发表于 2012-5-11 15:04 
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坐等下，下出来了，就可以精华了/ x4 D# u4 z' s9 m, W d6 t* q0 G
6 ]4 d8 X/ i! x. A叫你写爱情啊
+ r4 s) h2 h1 S3 p大家想看萧然写绩效，还是想看萧然写爱情啊？？？
作者: sigleona 时间: 2012-5-11 15:25
有高度，学习了！顶一个！
作者: 双子小乔 时间: 2012-5-11 15:49
LZ写的非常到位，期待后文。# v* p4 Q3 j) E2 _, z6 A3 W
案例中的公司很多运行了7-8年的公司都有这毛病，推行制度岂是朝夕能见效的？
作者: 天涯乡思 时间: 2012-5-11 15:55
学习了，谢谢！
作者: 刘霞2012 时间: 2012-5-11 16:22
有道理
作者: 融化的冰激凌 时间: 2012-5-11 16:28
楼主的案例分析的很到位，绩效考核在名营企业的推行更是个问题。很精彩！
作者: 天天向上大斌 时间: 2012-5-11 16:30
人力资源任何工作，都要得到公司高层的大力支持
作者: 最爱QIQI 时间: 2012-5-11 19:31
好精彩，期待下集！
作者: gratti 时间: 2012-5-12 08:45
虽然目前对绩效这块不怎么懂，但还是学习了，谢谢！
作者: zoe2589 时间: 2012-5-12 09:07
希望能够有一位熟谙人力资源管理实践操作的前辈来带带……
作者: 鬼道一 时间: 2012-5-12 09:42
写的很好，支持了~~
g3 Z9 W4 {* W/ m期待下篇。 绩效工作不那么好做~
作者: sh1985l 时间: 2012-5-12 17:43
精彩的分析
作者: vyanmin 时间: 2012-5-13 10:42
下集下集
作者: wuqi062 时间: 2012-5-13 18:15
细细读，细细读，多多联系实际。TKS!
作者: 小差火 时间: 2012-5-13 18:45
绩效的推行一定要因时因地！
作者: vikinlily 时间: 2012-5-14 09:13
很实在的案例啊，期待更新（下）
作者: 绮真 时间: 2012-5-14 10:38
绩效管理不是特效药啊，我现在的公司也是想下一味猛药。
作者: moon Zhao 时间: 2012-5-14 12:12
分析总结的很好，学习中……
作者: 骆珈 时间: 2012-5-14 17:11
期间下期继续
作者: 卿与910 时间: 2012-5-14 22:39
很有深度！对比自己就幼稚了，向萧然学习！
作者: xuanercumt 时间: 2012-5-15 10:13
给力、学习、磨练中
作者: bilichen 时间: 2012-5-15 11:45
期待下集。。。
作者: haoed 时间: 2012-5-15 14:25
精彩分享啊
作者: Elevenbird 时间: 2012-5-18 16:16
案例很精彩，反映了很多企业的现状。
7 Z' w) c7 U& k h4 ~- w绩效管理也只是一种工具和方法，它不可能是企业的万能钥匙，所以对于刚刚引入绩效模块的企业来说，绩效负责人在前期非常有必要把本身这个绩效项目的总体目标、年度目标、每年重点解决哪三两个问题等，一一厘清并与高层进行持续、有效的沟通。0 y6 \7 U4 f% I
5 m6 d% q$ j3 _: m9 _! n( s3 f. z对于绩效负责人的能力要求，我想除了项目推行经验、理论实践知识，其实业务知识也是非常要紧的。所以如果能找到同类业务性质的绩效HR，想必会更容易成功。特别是组织绩效工作的推行、回顾、分析改进等，非常考验HR对业务的熟悉程度和理解运营能力，似乎比其他模块要求都高。
0 I F' @. t8 P" D4 z而且试图让绩效达到速赢的效果，不那么容易，毕竟是一个新的管理平台，管理体系能发挥其最佳效果都是需要一定的时间的，需要高层给予一定的的支持和耐心。
4 R u3 o. `( U: l c1 `当然，如果老板只是想利用绩效这个工具发发奖金，作作考核，可能又是另外一回事了。
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作者: 伊犁之魂 时间: 2012-6-18 09:09
学习领会中！
作者: moxieangel 时间: 2012-6-19 15:26
有高度，很精彩
作者: tianqiufen 时间: 2012-7-4 21:57
东西很不赖
作者: laibin0381 时间: 2012-7-7 13:46
本帖最后由 laibin0381 于 2012-7-7 13:48 编辑 3 S. x; n: R7 T
; c, w% c# v$ I5 x* X我现在在的企业现在就存在这个问题。" E5 J5 P! u% R4 l* r% t, L% S
1、首先公司希望通过绩效来对公司的管理进行提升，这个对于HR来说是个好事；对于HR经理在任何层面都是这样，经历了、操作就明白了。
0 [: A) b: P/ M3 o- ]( f6 j/ p+ G2、但是这个公司存在问题，就是操之过急，对绩效考核存在不切实际的想法，同时大H首先要做的是制定好绩效考核推行计划，并积极与领导沟通；
8 s/ ?/ Q+ ~) j3、其推行计划在实行的过程中有偏差未及时与领导沟通，推行的成果未进行汇报；' f; r: k" ]- U; H- s
4、这个公司在推行绩效考核的时候未有整体的推行目标，这个不利于检查监督。
作者: ╰☆寻梦-1 时间: 2012-7-10 13:44
纠结的人纠结的事
作者: elba_pan 时间: 2012-7-20 09:51
案例与点评相结合，这样的解读方式很好，学习了！感谢楼主的分享
作者: 清音天天 时间: 2012-7-21 09:05
切合实际啊，学习学习，赞一个
作者: jinxiangwei888 时间: 2012-8-30 14:24
中小型企业的人力资源管理基本是不存在的。关键是企业没有赋予这个权利，也不敢赋予这样大的权利。任何一个企业人都是最关键的因素，一般都有老板亲自把控。再加上管理本身无对错，人的管理又最具复杂性。所以我认为人力资源管理本身就是一个没有正确答案的题目。
作者: hr20054129 时间: 2012-9-3 16:48
看样子，萧帮主确实有一定见解，希望多学习一下！
作者: caixu1116 时间: 2012-9-4 11:26
太精彩了。
作者: mica2012 时间: 2013-1-23 22:09
深受启发，期待下文
作者: tengo 时间: 2013-2-2 08:19
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