中人网

标题: 微小企业HRM的困惑 [打印本页]

作者: xiaohanyi 时间: 2012-5-19 11:41
标题: 微小企业HRM的困惑

案例背景：

1．员工人数100左右，管理人员比例25%。

2．公司属于包装印刷企业，加工型企业，2005年成立。

3．目前业务定单稳定。

4．公司所在地：广东东莞。

作为人事行政经理A上班第一天就碰到了下列几个怪事情：

1．考勤由人事行政经理负责制表，由人事文员核对。

2．员工招聘：先上班后办手续

3．劳动合同30%的人没有签定，当问及原因时，相关责任人说劳动合同在东莞不重要。

4．人事行政做出的建议，经过总经理批准后，因为其他的部门的异议而搁置，甚至发布后，再禁止执行。

5．总经理每天来1-2小时，不在期间，也没有指定职务代理人，有事情不知道该找谁。

人事行政经理A为这些事情和这些事情反映出来的问题，感到很头疼。

问题：

1．如果你是人事行政经理A，你认为这家公司在那些方便存在问题？

2．这些问题的核心是什么？

3．怎么解决这些问题？

请尽量用HR工具表述

作者: 明知顾问 时间: 2012-5-19 12:12
本帖最后由常诚于 2012-5-19 14:05 编辑

现在各个公司，无论大公司还是小公司，人事行政部门或者人力资源部门充满了矛盾，急需要有效措施改善和提高工作效率，尤其是这些部门的素质。

作者: 撒哈拉之梦 时间: 2012-5-19 12:23

非一朝一夕可以改变。

作者: 墨秉 时间: 2012-5-19 13:10
最快的解决办法就是换个碗吃饭。

作者: 飞飞报道 时间: 2012-5-19 13:31
1、考勤：捋清人员归属，由各部门自己负责考勤，经部门领导签字确认后上报相关部门汇总。
2、员工招聘：形成有效力的公司文件，面试必须经过人力相关部门，总经理批准后方可上岗，对待特殊事情因是加工企业难免会有淡旺季或者业务为主的时期，但必须用人单位形成相应报告总经理批准后可以先上岗后办理手续，否则追究责任领导。
3、劳动合同签订率低是前期遗留问题，这个在后期接手后逐步补签，并形成相应管理制度，凡新入人员1周内必须签合同，否则追究相关责任人。
4、5这两个问题以及上面3个问题都是公司规章制度不明确，没有相应的流程。现阶段你要处理的是完善公司规章制度，包括考勤、流动、招聘、等等，然后制定任何规定、报告必须经涉及部门领导会签，根据会签意见改进然后发布，并实施。当任何事都有规章制度，流程后，领导在与不在只会对战略产生影响，对业务不会有影响的。

作者: 飞飞报道 时间: 2012-5-19 13:46

飞飞报道发表于 2012-5-19 13:31
' y" G) y; K' J, B. l: j1、考勤：捋清人员归属，由各部门自己负责考勤，经部门领导签字确认后上报相关部门汇总。9 M+ p1 J5 o6 ?, M9 A; h5 ^
2、员工招聘：形 ...

阻力为外乎两种：1总经理不支持2各部门不支持，但是既然谈到管理没有制度没有规矩哪里谈管理？你制定的相应规范流程要适用、全面。咱们负责的是要做到有章可循，有法可依。在遇到其他部门反对或不支持的时候才能有理有据。这才是体现你能力的时候。

作者: 愤怒的小火车 时间: 2012-5-19 14:15
我想楼主不是缺乏办法，而是畏惧阻力。
做手术，肯定要伤筋动骨，做改革，肯定要触动某些人的利益。
无论你在外围绕了多久，多么温和，最终还是会触及核心，还是会伤害某些人的利益，破坏某些人的习惯，让他们没有原来那么舒服。
在这个过程中，最重要的是，老板有改革的决心，对你绝对支持，如果你得不到这样的支持，要么你因为改革，犯众怒，被开掉，要么你改的都是些无关痛痒的小事，关键的风险问题依然存在，一旦发生了问题，老板还是会拿你试问，你改了这么久，怎么什么也没改掉？

作者: qrdhh 时间: 2012-5-19 14:41
这个公司人事行政部缺少相应的管理制度，并且在公司中还没有形成一定的威性。对于楼主提出的几个问题，我认为：1、考勤应有人事考勤专员去做，人事经理最多负责审核
      2、所有员工上班前，必须办好录用入职手续，否则不得上岗
      3、上岗前必须签定劳动合同，在劳动合同中必须约定试用期。
      4、人事行政部做的建议，最好先侧面了解各部门对此建议的认可程度，建议要合理合法合乎实际，这样可执行性就会加强。
      5、部门职责，岗位说明书要明确，这样还会出现有事情不知道找谁的情况吗？急事可先电话请示哦。

作者: xiaohanyi 时间: 2012-5-19 18:43
谢谢大家对这个帖子的参与
本人十分感谢

作者: xiaohanyi 时间: 2012-5-19 21:08

怎么没人来了啊

作者: rittenchen 时间: 2012-5-20 01:01
我觉得这样的问题，就无需一条一条的过你所碰到的问题了，最大的问题就是公司没有人力资源管理体系，公司中高层包括老板对人力资源管理不认可或者还没意识到重要性。
变革是一定要做的，但目前最重要的是得到老板的支持，为变革打好基础，否则将来可能会死的很难看。
1、梳理目前问题最严重，对公司发展影响最大的问题和老板去谈，讲明如不变更，这些问题最终可能会带来什么样的影响，表明变革的重要性。
2、提供切实可行的变革方案和预期的改善效果，要给他充分的信心，支持你去做这样的事，努力得到他的支持。
3、同时打好预防针，要告诉他变革过程中可能会遇到什么样的阻力与问题，让他有充分的心理准备，不能因变革中遇到阻力或问题半途而废。

作者: 小差火 时间: 2012-5-20 08:02
先洗脑，后做事！

作者: 怒吼反抗 时间: 2012-5-20 09:04
首先A要搞清楚，老板让A来干什么,如果老板也认识到了公司HRM存在的为题，希望A来解决，那么A应该努力让老板做到令行禁止，树立文件和制度的权威。
其次，先从不规范的做法开始，比如考勤、劳动合同签订等，这些做法实际上没有影响到谁的利益，只不过给他们多了一点工作量而已，但是A可以从中看出员工和一些管理者的态度，甚至能摸得清公司原有的利益关系，等A人头熟了，关系搞清楚了，就发挥A的智慧去利用了。这里要注意，改革可以先易后难或者先难后易，看选择了。
另外，没有老板的支持，HRM的规范和改革都是出不了成效的，尤其是中小型企业。中小型企业的老板往往对业务过分依赖，经济环境好就有得赚，经济环境不好就玩完，人力资源管理因为不直接参与业务，往往得不到老板的偏袒，这是做老板的眼光问题，他们很难认识到人比业务重要，有了一帮能人，企业就能经得住风雨做大做强，但是只有好业务，仍旧会面临风雨飘摇的前途。

作者: 娃娃虫 时间: 2012-5-20 19:42
HR,如果没有老板的支持，是做不好的

作者: 米粒睁眼 时间: 2012-5-21 11:00

小企业实施起来，难呀！

作者: 杯水 时间: 2012-5-21 11:31
说点想法：
1 个人觉得要进行HR建设，先要从公司的业务及业务组成和流程着手，这关系到HR如何规划的问题；
建议：A了解一下公司的业务构成，是依赖关系业务还是营销性业务；老板只有这一家公司还是另有其他公司；公司2005年成立的到今天的发展历程，是否具有快速发展性。
2 了解公司人员构成，特别是25%的管理人员构成，HR工作需要靠老板，但不能什么事情都靠老板，
建议：A不要马上变更现有制度和状态，，不能一去就站在所有人的对立面，仅对有重大影响和风险的制度和事件进行个别处理。
3 老板的真实意图，不要被老板几句话就热血上涌，也不能只想到HR建设起到的作用，还有问题，需要給老板说明清楚。
个人觉得，小公司的HR制度建设尚在其次，HR的思路及沟通更重要些！

作者: brainbow123 时间: 2012-5-21 11:58
我觉得在这样的企业要完善人力资源是有一定难度的吧。

作者: 飞飞报道 时间: 2012-5-21 12:42
任何制度都是在发展中慢慢修订的，但是前头是你得有这个东西，咱们国家各种法律不是还总出司法解释嘛，先整理出制度，在慢慢磨合修改不合理。

作者: 小美妞佳蕙 时间: 2012-5-21 13:01
我觉得一个HRM的工作，最重要的是能有一个权力者做后盾，否则什么都是虚的。

作者: agiugiu 时间: 2012-5-21 13:06
我们公司跟这个企业一样，让人头疼

作者: 泡丫 时间: 2012-5-21 14:41
本帖最后由泡丫于 2012-5-21 14:42 编辑

虽然我是个小职员，但是对这个问题深有体会啊！我们领导是半道出家，劳动合同签订不及时，对HR的工作没有一个很好的思路和规划，使得我们的工作在公司得不得重视，应有的工作权限被划分……

作者: 海角七号2012 时间: 2012-5-21 15:12
顽疾须动大刀!

作者: 方礼 时间: 2012-5-21 20:01
我感觉要注意到该人事行政经理是第一天上班，所以熟悉环境和与各部门打好关系是最主要的。
然后就是要想以后各计划能够实施最最主要的还是要获得老板的认同，从根本上改变老板对HR部门作用和重要性的认识。小公司嘛，只有老板认同了事情才好办。不过在以后实施措施时也要注意员工的反应与情绪

作者: gyq775210 时间: 2012-5-21 22:23
工作流程模糊，职责分工不清。
建议先找公司最上层谈谈，如果公司上层是全力支持改革的。
那就把考勤责任归属细分给某个专人负责，并配有相关的稽核人员。
招聘流程系统化，书面规定出来流程，该怎么操作就怎么操作，不符合规定的一律退回。
劳动合同签订，确认入职，相关手续齐全的情况下，一个月内签订合同，有些公司是报道第一天就直接签掉的。和责任人说，不是劳动合同在哪个地区重不重要的问题，出了问题，还是要人力去解决的，还不如一开始就走的正规些，避免后期麻烦。
坦白说，如果一个公司刚进去就让你感觉很多东西都不正规，职责也很模糊，若公司上层也没有意向想要改变什么，个么还是劝你离开吧。
这样的公司混混日子可以，但是真心没意思。

作者: yingkuaizi 时间: 2012-5-22 08:25
A经理首先要弄明白，老板请你来的意图是什么，是要维持现状还是要改变。做HR如果得不到高层领导的强力支持，推行起来会遇到很大阻力，搞到最后最先离开的是你自己

作者: 艾习 时间: 2012-5-22 09:03
我现在身处的公司和楼主的一样，公司招我是来接替一个要走的人事，现在公司的前台也走了，公司就直接把我调到前如兼做人事。上周期答应让我在51里挂岗位再招个前台，本周一我已把简历都选好了就等着跟老板沟通面试的日期了，结果老板支支吾吾，说让我还是先把目前工作做好。我跟他讲我的意向是做HR，计划把公司的制度、流程理顺，公司里很混乱的，好多人合同都没签，人员流动率相当高，上周五又走了两个。我跟他讲HR计划，他半天也没回应我，我觉得小企业HR真不好做，混日子还行的。想要有一番作为真的很难，因为老板的心思完全不在这，只在业务上。这也许就是楼上所说的眼界的问题吧。

作者: savvy_meng 时间: 2012-5-22 11:00
存在问题：职责不清，缺乏规章制度，执行不力，HR工作不重要。
核心问题：HR的作用没有得到重视。
如何解决：
1、理清HRM与人事专员的职责；
2、建立HR规章制度的作业流程；
3、帮忙公司总经理从人力资源角度分析公司问题，从总经理开始重整公司制度，建立制度的权威性和执行力。

作者: 阳子大头 时间: 2012-5-22 15:09
主要是要赢得老板的支持，不然不管如何改革都是空话

作者: mamiesea 时间: 2012-5-23 11:56
第一步，搞定老板周围的核心人员
第二步，搞定老板
第三步：规范自己的部门
第一、二步要一起相互的走，了解背景，外围环境内，造成这个原因的思想导向是什么。建立信任度，了解领导的意图，他所希望的改变。先解决人的因素，再做事
制度类的东西是应运而生的，人的主观上想要被规范了，这个东西才会有用，你才能执行下去

作者: lotus_sun 时间: 2012-5-23 12:54
1、洗脑
2、老板的支持
3、足够的信心与勇气
4、沟通的能力
都具备了应该可以了

作者: 像风儿一样 时间: 2012-5-23 13:58
首先是要尽量争取到老板的支持，如果实在不好立码争取到老板的支持的情况下，可以先通过规范一些细节入手，譬如考勤管理、劳动合同签订、规范招聘入职流程这些基础人事工作，把涉及人事内部工作理顺后，再去对会涉及到其他部门的工作逐步地去沟通，寻找好的管理办法，并拿出切实可行的解决方案。
喜欢凡事稳妥的老板一般不在万分周全的情况下都不愿轻易改变现在的工作或沟通状态，害怕引起公司内部不必要的震动或变动，从而影响公司的业务发展。所以有了前面的过程铺垫，再去找老板，我想只要老板对你已经做的工作表示认识，他对你的管理提案产生兴趣，那么争取到他的支持也就相对容易一下。
只要老板支持，其他部门的阻力自然就会更加容易克服了。

作者: xiaohanyi 时间: 2012-5-23 17:25
对楼上的看法深表认同

作者: dwwtym 时间: 2012-5-23 18:19
这样的公司，必须要得到老板的支持，人事行政才能放手去做，当然这个过程肯定会牺牲很多人的，也包括人事经理，做好心理准备哦！

作者: 桔子梦 时间: 2012-5-24 09:32

一个老板重视人力资源管理是件很重要的事情

作者: 海阔天空006 时间: 2012-5-24 10:59
这个公司的问题不是一个两个，很严重。
觉得很不规范，而且老板也很不重视这个部门。
要解决必须全部整顿，但是这个前提要老板重视才行哦！

作者: lioyoo 时间: 2012-5-24 11:51
我觉得最先要做的就是思考如何去说服老板支持你的工作，不管你做什么制度、规定老板都大力支持执行，这样才会有好的效果，老板不支持，神仙也没办法啊

作者: chenyou7777 时间: 2012-5-24 15:49
气，工作当中，每个人都可能遇到不顺心的事。如

作者: lzg043 时间: 2012-5-24 16:01
都不按照规则出牌，做起来最难了。人治大于法治，搞定老板信任先，先从本部门突破，确立部门地位，以至影响其他部门。

作者: yangege925 时间: 2012-5-24 16:10
得先给老板灌输绩效的理念，管理公司绩效需要获得老板干预

作者: lzg043 时间: 2012-5-25 10:15

lzg043 发表于 2012-5-24 16:01
3 d O# P8 t; }5 }9 [% p都不按照规则出牌，做起来最难了。人治大于法治，搞定老板信任先，先从本部门突破，确立部门地位，以至影响 ...

搞定老板是必要条件。

作者: 谭坡定 时间: 2012-5-25 22:53
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: yangxingchao 时间: 2012-5-26 08:31
首先得到老板的支持与授权很重要

作者: 锦年 时间: 2012-5-26 09:10
楼主说的 HR工具是指管理制度还是程序表单？

作者: danen5525 时间: 2012-5-26 16:46
我说一点吧，你去这样的公司最好还是先以熟悉人员关系和环境为主，至于制度因为原先无为而制惯了所以你一开始先搞这搞那不利于以后自己工作的开展，而且我感觉在你定制度时要充分征求各部门主管的意见，尽量做到妥协而不是一开始面面俱到，有一点其实很矛盾，那就是去过大公司的人读都想什么都规范起来其实那是痴人做梦，最好先跟老板做充分的沟通他希望你在哪方面先做出成绩，在慢慢进行，可是这样的老板其实不多，他招你希望你改变现状而你也想做出成绩列一大堆条条框框，最后得罪了一堆人还弄得自己不讨好老板也觉得你不行，兄弟慢慢来吧，我也是要到这种小公司去，有机会多交流一下！

作者: 霎时间 时间: 2012-5-26 16:54
关键是要和老板达成一致

作者: 云在天上 时间: 2012-5-26 17:40
这个案例让我想到了自己目前的公司

当时我们公司情况差不多，经理在改革时，就因为步伐太大，而没推动下去。后面我做了自己负责模块的调整，也算一种改革吧。
我觉得可以先了解下老板的意思。看楼主的回复，老板有点在旁边看故事的意味。楼主可以先做小的部门内的调整，比如把合同，考勤等整清楚了，当然有遵循他们默认的“心理约定”的，且不是不合理的，尽量不要改动，否则容易引起众怒..像合同等能让员工有好感的工作，可以先推。在这段时间内，和其它部门经理多聊聊天，有空和员工聊聊也可以，了解他们的痛苦和关注点。然后顺着这块，与人力工作结合起来，进行改革。改革幅度不能太大，可以把一个大项目分几次改革完成；另外最好先试点，再整体推行，避免反对声音太大而做不下去。
既然是做规范，能够帮员工争取到的利益，楼主也可以考虑，从小的地方开始争取。让大家看到，楼主的到来，不是他们的对立面的。这样，做事时，就容易得到支持。
说得不对的地方，楼主不要见怪啊~~

作者: 涵双 时间: 2012-5-28 11:46
我认为首先要做的一项工作是找准出现以上问题的根源，分析每个问题给公司带来的影响和要害，当然也得分析一下你想要改变的思路和周期，告知总经理，看起反应(⊙o⊙)哦。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)